Диагностика модели бизнес процесса это

Потребность в совершенствовании бизнес-процессов рано или поздно возникает на предприятиях любой отрасли и сферы деятельности. К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:
требования, предъявляемые потребителями и государством;
необходимость снижать затраты или длительность цикла;
внедрение программы управления качеством;
слияние двух или более организаций;
внутриорганизационные противоречия.

Диагностика и совершенствование бизнес-процессов

Бизнес-процесс — это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

Потребность в совершенствовании бизнес-процессов рано или поздно возникает на предприятиях любой отрасли и сферы деятельности. К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:

1. требования, предъявляемые потребителями и государством;
2. необходимость снижать затраты или длительность цикла;
3. внедрение программы управления качеством;
4. слияние двух или более организаций;
5. внутриорганизационные противоречия.

Анализ и последующее совершенствование бизнес- процессов позволяют повысить конкурентоспособность компании и эффективность ее работы.

Метод аудита, диагностики и анализа уровня зрелости бизнес-процессов

Под организацией деятельности по совершенствованию бизнес процессов понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а также формализация правовых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

1. Назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта. Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по совершенствованию бизнес-процессов.
2. Утверждение всех участников работ и распределение ответственности по участкам работ.
3. Создание плана мероприятий. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых.
4. Методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процесса. Сюда входят:

• Выбор адекватных методов и средств решения сложных проблем;

• Обучение участников команды необходимым методам и средствам.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели как есть, и состоит из следующих работ: сбор информации о процессах; построение структурной модели процессов; детальное моделирование процессов; измерение процессов.

Сбор информации о процессах. Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования. Инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица.

Метод аудита, диагностики и анализа уровня зрелости бизнес процессов

Прим. Создание модели как есть (AS-IS) — это создание не идеализированной модели. То есть не на основе знаний руководителя, а на основе знаний конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы.

В результате получает приукрашенная, искаженная модель. Самым верным способом является анкетирование и сбор информации у непосредственного исполнителя (к этому необходимо стремиться в процессе сбора информации).

Процесс сбора информации должен быть административно подкреплен при казом высшего руководства.

Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице (анкете), также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Прим. На практике добиться этого сложнее. Каждый сотрудник стремиться написать свои должностные обязанности, руководствуясь имеющимися должностными инструкциями, чтобы не допустить противоречия. В этом случае консультантам необходимо самим находить противоречия и использовать их в качестве аргументов для выяснения истинной картины выполняемых сотрудником функций.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

Построение структурной модели процессов. В начале всю деятельность бизнес-процессов представляют в виде мега-процессов, которые в последствии будут декомпозироваться на под-процессы и т.д. На этой стадии важно определить организационные границы бизнес-процессов, и исходя из этого те бизнес-процессы, которые являются внешними или внутренними. Например, внутренним процессом является производство, а внешним — процесс торговли или маркетинговых исследований. Такое разделение необходимо для выбора ключевых принципов совершенствования и внедрения целевых моделей бизнес-процессов описанных ниже.

Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы.

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и пр., которые раскрывают каждый из мельчайших деталей, связанный с выполнением работ. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования процессов.

В процессе моделирования бизнес-процессов необходимо выбрать оптимальные языки моделирования (т.н. нотации), то есть средства описания бизнес-процессов (для BPwin: IDEF 0, IDEF 3, DFD).

Детальное моделирование процессов. Детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе процесс может быть описан не только в виде подробных блок схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации отдельных действий.

Прим. При необходимости, в отчете, должны указываться существующие строгие алгоритмы обработки информации (в бизнес-процессе), описываться используемая вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное оборудование, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы. Четко определяться характер и интенсивность их использования, причем второй параметр должен быть оценен количественно в натуральных и стоимостных единицах.

Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

Измерение процесса. Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса: результативность; эффективность; адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребительским ожиданиям. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность это то что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности.

Прим. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность — это свойство процесса удовлетворять будущее, постоянно изменяющееся и специфические настоящие требования потребителей продуктов бизнес-процесса (т.е. его клиентов).

Для определения результативности бизнес-процесса необходимо:

• выявить и четко определить существующие потребности и ожидания;
• описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;
• определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;
• произвести сбор и анализ информации.

При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собою более высокие требования к продукту бизнес-процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

Определение направлений улучшения бизнес-процессов

После построения модели существующих бизнес процессов (модель как есть) необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные процессы. В практике совершенствования бизнес процессов используются ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов и улучшения процессов.

К числу основных таких принципов относятся:

• несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратиться не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;
• исполнители самостоятельно принимают решение (делегирование полномочий). Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Например, вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;
• работы по процессу выполняются в их естественном порядке. То есть не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
• работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если, например, сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше;
• процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
• следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил, стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа). Огромное количество времени тратиться на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявление на отпуск сопоставляется с отгулами, заявки на закупку — со счетами фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;
• снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;
• снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющий стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
• сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов — революционные или эволюционные.

Разработка целевой модели бизнес-процессов

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. проектируется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь она используются для создания модели как должно быть, т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. В некоторых случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находиться не на высоком уровне организованности (это называется зрелостью процесса) , и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

Внедрение целевых моделей бизнес процессов. Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подходов к управлению организационными изменениями: принудительное управление; адаптивное изменение; экстремальное управление; управляемое сопротивление.

Принудительное управление. Метод, который использует власть для преодоления сопротивления, называется принудительный процесс изменения.

Как правило, принудительное изменение обходится очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.

Адаптивное изменение. Этот подход реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Этот процесс, который социологи называюторганической адаптацией, не убавляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проб и ошибок.

Источник: www.myunivercity.ru

Организационные и структурные модели и инструменты диагностики бизнес-процессов.

Моделирование бизнес-процессов — это эффективное средство поиска путей оптимизации деятельности компании, позволяющее определить, как компания работает в целом и как организована деятельность на каждом рабочем месте. Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес-процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели. Для каждого объекта и связей характерны ряд параметров, или атрибутов, отражающих опредёленные характеристики реального объекта (номер объекта, название, описание, длительность выполнения (для функций), стоимость и др.).

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций и т.п., а детальное описание процессов само по себе не представляет ценности.

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимальной эффективности производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Бизнес-инжиниринг состоит из моделирования бизнес-процессов (разработка модели «как есть», её ана

модели «как надо») и разработки и реализации плана перехода к состоянию «как надо».

Основу многих современных методологий моделирования бизнес-процессов составили методология SADT (Structured Analysis and Design Technique — метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки.

Основные типы методологий моделирования и анализа бизнес-процессов:

— Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Наиболее широко используемая методология описания бизнес-процессов — стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предназначены для высокоуровневого описания бизнеса компании в функциональном аспекте.

— Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов и близок к алгоритмическим методам построения блок-схем.

— Описание потоков данных (Data Flow Modeling). Нотация DFD (Data Flow Diagramming), позволяет отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами.

По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов:

— Основные бизнес-процессы (например маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции).

— Обеспечивающие бизнес-процессы не добавляют ценность продукта, но увеличивают его стоимость (например финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.).

Бизнес-модель — это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов. Основная область применения бизнес-моделей — это реинжиниринг бизнес-процессов.

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:

— обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

— обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

— убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;

— создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации (требования к ПО формируются на основе бизнес-модели).

Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес-правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях.

Декомпозиция в общем смысле — это метод, позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, расщепление объекта на составные части по установленному критерию. Практически декомпозиция применяется для детализации бизнес-моделей.

Этапы описания бизнес-процессов:

— Определение целей описания.

— Описание окружения, определение входов и выходов бизнес-процесса, построение IDEF0-диаграмм.

— Описание функциональной структуры (действия процесса), построение IDEF3-диаграмм.

— Описание потоков (материальных, информационных, финансовых) процесса, построение DFD-диаграмм.

— Построение организационной структуры процесса (отделы, участники, ответственные).

Модель состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы — главные компоненты модели, все функции и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги.

Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса:

— Управляющая информация входит в блок сверху.

— Входная информация входит в блок слева.

— Результаты выходят из блока справа.

— Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.

Каждый компонент модели может быть декомпозирован (расшифрован более подробно) на другой диаграмме. Рекомендуется прекращать моделирование, когда уровень детализации модели удовлетворяет ее цель. Общее число уровней в модели не должно превышать 5-6.

Построение диаграмм начинается с представления всей системы в виде одного блока и дуг, изображающих интерфейсы с функциями вне системы. Затем блок, который представляет систему в качестве единого модуля, детализируется на другой диаграмме с помощью нескольких блоков, соединенных интерфейсными дугами. Каждая детальная диаграмма является декомпозицией блока из диаграммы предыдущего уровня. На каждом шаге

декомпозиции диаграмма предыдущего уровня называется родительской для более детальной диаграммы.

На таких диаграммах не указаны явно ни последовательность, ни время. Метод обладает рядом недостатков: сложность восприятия (большое количество дуг на диаграммах и большое количество уровней декомпозиции), трудность увязки нескольких процессов.

Источник: cyberpedia.su

Диагностика бизнеса — что надо знать?

Диагностику про­водят для того, чтобы выявить проблемы компании, оп­ределить слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес.

— Понятие, назначение, направления и этапы диагностики бизнеса.
— Основные показатели диагностики бизнеса.

1. Понятие, назначение, направления и этапы диагностики бизнеса.

Диагностика состояния предприятия позволяет получить информацию о деятельности предприятия в ретроспективном периоде (за последние 3-5 лет), выявить причины неплатежеспособности, принять решение о воз­можной жизнеспособности предприятия или его части в будущем, а также дать рекомендации для разработки ан­тикризисной стратегии предприятия.

Основные направления комплексной экономической диагностики включают в себя:

• диагностику маркетинговой компетенции пред­приятия;диагностику инвестиционной деятельности;
• диагностику производственно-хозяйственной дея­тельности;
• диагностику научно-технического потенциала;
• организационно-управленческую диагностику (уровня развитости менеджмента на предприятии);
• финансово-экономическую диагностику;
• диагностику экологических аспектов деятельности предприятия;
• диагностику кадрового потенциала;диагностику информационных потоков на пред­приятии;
• диагностику вероятности банкротства предприятия;
• диагностику экономической культуры предприятия;
• диагностику социального уровня развития пред­приятия;
• диагностику имущества и стоимости предприятия.

Оценка недвижимости.

Под недвижимостью в общепринятом смысле понимается учас­ток земли, все, что находится на нем, а также недра.

Недвижимость – это земля с улучшениями. Под улучшениями понимаются любые понесенные затраты, непосредственно связан­ные с земельными участками и неотрывные от него физически, эко­номически или законодательно.

Участок земли представляет собой как бы пирамиду, вершина которой помещена в центр Земли, а боковые грани простираются через земную поверх­ность вверх до бесконечности.

Однако в практике оценки недвижи­мости, в том числе и в хозяйственной практике, понятие «недвижимость» суживается до строений и земель­ных участков, расположенных под строениями, а также отдельно – до строений без земельных участков, расположенных под строениями. Такое понимание сути «недвижимости» приводит к гиперболизации понятия «инвентаризация», к чрезмерному расходованию средств субъектами хозяйствования на проведение этой инвентаризации, но самое главное – приводит к замедлению развития ипотеки и недоразвитию механизма трансформации недвижимости в капитал (финансовые активы).

В зави­симости от потребностей и функционального назначения выделяют несколько видов стоимости недвижимости:
Рыночная стоимость.
Инвестиционная стоимость.
Ликвидационная стоимость.
Полная восстановительная стоимость.
Восстановительная стоимость.
Стоимость замещения.
Налоговая стоимость.

Рыночная стоимость имущества, включающая стоимость акций или иных ценных бумаг, является ценой, по которой продавец, име­ющий полную информацию о стоимости имущества и не обязанный его продавать, согласен был бы продать его, а покупатель, имеющий полную информацию о стоимости имущества и не обязанный его приобрести, согласен был бы его приобрести. Рыночная стоимость – это наиболее вероятный денежный эк­вивалент объекта, которую заплатит потенциальный покупатель.

Инвестиционная стоимость – это наиболее вероятная цена в де­нежном выражении, за которую конкретный инвестор приобретает объект недвижимости под конкретную инвестиционную программу с ожидаемым уровнем доходности.

Оценка рыночной стоимости в отличие от инвестиционной осу­ществляется исходя из способа наилучшего и наиболее эффектив­ного использования объекта недвижимости, а инвестиционной стоимости – из способа реально-возможного при складывающихся обстоятельствах использования объекта недвижимости.

Ликвидационная стоимость – это предполагаемая цена, кото­рую покупатель готов заплатить за имущество в случае использова­ния его не по назначению, которое физически возможно без нанесе­ния имуществу существенного вреда.

Восстановительная стоимость – это стоимость созда­ния объекта недвижимости «как нового».

Стоимость замещения – стоимость аналога объекта оценки на дату оценки.

Налоговая стоимость – это стоимость имущества, которое слу­жит базой для налогообложения.

Основные этапы диагностики бизнеса:

– анализ сильных и слабых сторон предприятия, так называемый ситуационный анализ с помощью SWOT-анализа;

– общая диагностика состояния и тенденций;

– оценка рыночного потенциала предприятия (так называемая «снабженческо-сбытовая оценка»);

– оценка производственных возможностей и материальных ресурсов (т.н. «производственно-хозяйственный анализ»);

– оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность рабочих мест, квалификация (путем изучения документации и проведения специальных опросов);

– анализ финансового состояния предприятия.

Экономическая диагностика многочисленных угроз финансовой несостоятельности, организационной дисфункции и других аномалий являются, основными понятиями, определяющими процесс антикри­зисного управления в целом. Отсюда следует, что диагностика является функцией и специфической стадией антикризисного управления. Это исходный пункт для прогноза альтернативного развития предприятия.

2. Основные показатели диагностики бизнеса.

Надо иметь четкое представле­ние о том, на какие именно вопросы надо получить ответ в ходе проведения экономического анализа. Другими словами выбор мето­дики проведения экономического анализа (диагностики) и объекта анализа непосредственно зависит от поставленной задачи.

Примером таких вопросов, которые задает себе управляющий, являются:

• что явилось причиной неплатежеспособности;
• какими средствами располагает организация;
• какова стратегия развития организации;
• целесообразна ли санация;
• что требует исправления в деятельности организации.

Изучение опыта зарубежных предприятий показывает, что одним из важнейших факторов успеха на рынке является умение своевременно реагировать на изменения в потреблении, а также менять, ис­ходя из этого, технико-экономическую политику, организационную структуру производства. Общим для всех предприятий является также жесткая нацеленность на рынок, на удовлетворение конкретных потребностей, на функционирование в условиях стра­тегии «продукт-рынок», то есть выбор области, в которой будет проте­кать деятельность предприятия.

Исходя из мирового опыта, комплексная оценка результатов деятельности предприятия может проводиться:

• на основе комплексной системы показателей;
• с выделением в качестве обобщающего показателя одного из частных показателей эффективности деятельности предприятия;
• на основе интегрального показателя, рассчитанного путем различных математических комбинаций частных показателей эффективности;
• посредством определения степени соответствия фактического развития системы предварительно разработанному эталону (бенчмаркинг).

Известны различные типы классификации показателей в зави­симости от их экономического предназначения. В качестве примера можно привести систему показателей, которая является синтезом систем, используемых на предприятиях США, Великобритании, Германии и направлена главным образом на оцен­ку деятельности компании с точки зрения ее менеджеров и владельцев. Показатели в этой системе сгруппированы по пяти категориям:

а) Показатели эффективности производственной деятельности, измеряющие прибыльность компании и ее способность использовать активы.

б) Показатели инвестиций – оценочные данные с точки зрения привлекательности вложения средств в компанию владельцами и акционерами.

в) Показатели производительности – отношения ключевых финансовых элементов, таких как прибыль, выручка от реализации (оборот), вложенный капитал и т.д. к численности работников компании. Полезны как средство периодического внутреннего контроля.

г) Показатели ликвидности характеризуют возможность предприятия выполнять краткосрочные обязательства и управлять оборотным капиталом.

д) Показатели финансовой устойчивости определяют степень риска, который может быть связан со способом формирования структуры заемных и собственных средств, используемых для финансирования активов фирмы.

В настоящее время в мире разработано и используется большое число специальных показателей и моделей, которые могут исполь­зоваться в антикризисном управлении. Такие модели предполагают расчет одного или нескольких количественных параметров, с помо­щью которых можно диагностировать кризис (при сравнении фактического значения показателя с нормативным), или получить коли­чественную оценку эффективности антикризисных мероприятий. Все методы и модели, используемые в антикризисном управлении, можно классифицировать по ряду признаков.

Так, с точки зрения целевого назначения методов антикризисного управления различают модели диагностики кризисам модели принятия решений. Первые предназначены только для выявления угрозы банкротства предприятия. Основными их пользователями, как пра­вило, являются заинтересованные внешние инстанции – кредито­ры, потенциальные инвесторы, органы государственного контроля. Вторая группа моделей предназначена для решения всего спектра задач антикризисного управления: диагностики кризиса, выявления его причин и принятия решений.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность:

– коэффициент абсолютной ликвидности;

– коэффициент текущей ликвидности;

– показатель обеспеченности обязательств должника его активами;

– степень платежеспособности по текущим обязатель­ствам.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устой­чивость:

• коэффициент автономии (финансовой независимости);
• коэффициент обеспеченности собственными оборот­ными средствами (доля собственных оборотных средств относительно заемных средств в оборотных активах);
• доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах;
• показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам.

Коэффициенты, характеризующие деловую актив­ность:

• рентабельность активов;
• норма чистой прибыли.

Указанные показатели и коэффициенты, динамика их изменения рассчитываются обычно поквартально, не менее чем за двухлетний период.

Источник: adovgal.ru