Новые технологии, размывание границ между отраслями, глобализация рынков и усиление конкуренции в значительной степени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling — DBM). Его сущность в интегрировании знаний разных экспертов, что позволяет углубить понимание динамики событий, происходящих на инновационной арене.
Инновационная арена — пространство, которое описывается четырьмя параметрами инноваций, а именно: технологиями, приложениями, рынками или потребительскими группами и организационной (внутренней и внешней) структурой. Иными словами, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирование общей модели инновационного процесса.
Первый этап динамического моделирования. Он включает анализ существующего и возможного в будущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препятствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-процессов.
Анализ позиционирования компании предполагает определение ее возможностей (состояние активов и др.) на рынке в зависимости от динамики внешней среды. Анализ проводится по двум направлениям: ресурсов и внешних позиций компании. Особенно важна конкурентная позиция. Для ее определения часто используется модель пяти рыночных факторов Майкла Портера (рис. 5.1).
Согласно этой модели рыночная позиция компании определяется относительно ее конкурентов, поставщиков, потребителей, новых участников рынка и продукта-заменителя.
Рис. 5.1. Модель пяти рыночных факторов по М. Портеру
Эти факторы зависят от ряда других взаимозависимых параметров (число покупателей, поставщиков и продуктов-заменителей), которые, в свою очередь, зависят от сегмента рынка, уникальности продукции и др.
Анализируемыми ресурсами компании являются знания, репутация, капитальные (недвижимость), финансовые и управленческие активы. В настоящее время наиболее важным фактором производства становится знание, если оно используется с выгодой. Знание (особенно высоких технологий) часто рассматривается как специфический компонент ресурсов предприятия, который при обычных условиях не может быть передан иной структуре.
Основными организационными активами являются структура, система, культура, гибкость. Структура компании изменяется постоянно под влиянием внешней среды управленческом и организационном поведении. Динамичная среда требует, чтобы максимально использовался эффект сфер применения. Их расширение становится инновационным инструментом, обеспечивающим конкурентное преимущество.
Часто успех или неудачу при разработке новых видов бизнеса определяют ценности и нормы, действующие в компании, которые влияют на восприятие и использование возможностей. Для разработки новых видов бизнеса важна предпринимательская куль-тура. Иногда приходится заменить персонал, систему управления и структуру. Чтобы компания могла воспользоваться полученными знаниями с выгодой для того или иного продукта, процесса или услуги, необходима гибкость.
При оценке предпринимателями, готовыми идти на повышенный риск, новых видов бизнеса часто основным параметром является качество менеджмента. Именно качество управления, лучшим индикатором оценки которого является предыдущий опыт, определяет, будут ли предоставлены финансовые ресурсы для обеспечения инновационного процесса.
Важным активом компании являются ее репутация, известность и авторитетность бренда. Когда компании оценивают свои инновационные возможности, они должны принимать во внимание и анализировать все факторы, влияющие на результат.
Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют определенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.
Вовлечение как внешних, так и внутренних заинтересованных лиц в процесс развития новых видов бизнеса в значительной степени повышает вероятность конечного успеха. Однако и здесь есть разумные пределы. Вовлечение большого числа заинтересованных лиц приводит к значительному усложнению процесса, которым необходимо управлять. Поэтому должен быть определен оптимальный баланс между степенью вовлечения заинтересованных лиц и сложностью инновационного процесса.
В этом процессе заинтересованные лица могут играть как стимулирующие, так и тормозящие роли. Препятствовать переменам могут правительство, заинтересованные объединения (потребительские организации, профсоюзы, экологи и др.), средства мас-совой информации. Замедлять скорость перемен могут и конкуренты. Тормозящую роль играют инерционные силы в самой компании — ретрограды, консерваторы, придерживающиеся прежних ценностей и норм, знаний, навыков и умений. Плохо поддаются изменениям сами системы управления.
Внешние заинтересованные лица. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, институциональные заинтересованные лица.
Потребители. При разработке нового продукта или услуги необходимо детально исследовать состав потребителей. Если физические качества продукта протестировать достаточно легко, то оценить его эмоциональную ценность значительно труднее. Здесь свою роль играют как традиции, так и мода.
Поставщики. Их роли в инновационном процессе меняются в зависимости от отрасли экономики. Поставщики обеспечивают компании финансовыми ресурсами, поступающими от акционеров, банков, правительства (субсидии, гранты и т.п.), исходны-ми материалами и компонентами, средствами производства, знаниями и идеями, поступающими из институтов, от потребителей и консультантов, персоналом.
Конкуренты. Они могут быть заинтересованы в разработке новых видов бизнеса в целом, но и могут помешать соперникам достигнуть успеха в ходе инноваций. В ситуациях роста рынка более выгодным являются совместные инновации, поскольку развитие рынка для одной компании может оказаться невозможным. Во многих случаях выгодно партнерство с конкурентами, особенно если рынок подвергается атаке продуктов-заменителей.
Для партнеров компания должна быть предсказуемой и вызывать доверие, тогда они проявят готовность вкладывать средства и знания, чтобы окупить общие затраты.
Институциональные заинтересованные лица. Ими являются органы власти и контролирующие органы инфраструктуры, особенно в регулируемых отраслях. Чем более строгими становятся экологические нормы в ряде отраслей (химическая, сталелитейная и автомобильная), тем в большей степени они стимулируют инновации.
Внутренние заинтересованные лица — это владельцы, акционеры, сотрудники компании.
Акционеры. Они влияют на ее акционерную стоимость. Акционерная стоимость обеспечивается двумя способами: через дивиденды и через увеличение цены акций.
Стоимость компании определяют четыре составляющие: поток денежных средств, остаточная стоимость, учетная ставка, долги. Факторами стоимости для потоков денежных средств являются рост объема продаж, использование маржи прибыли, доля налогов. Остаточная стоимость действует как фактор в отношении как оборотного, так и основного капитала, а учетная ставка зависит от стоимости капитала. Долги зависят от финансово-инвестиционной политики компании.
Сотрудники компании. Каждая инновация влияет на внутренние процессы и требует адаптации сотрудников и самой организации.
Рассматривая влияние заинтересованных лиц на инновационные процессы, следует принимать во внимание и интересы общества. Общество не является заинтересованным лицом в том же смысле, как конкретные люди и организации — сотрудники компании, акционеры, потребители и конкуренты. Но для того чтобы компания в течение длительного времени процветала, она должна содействовать благу общества, частью которого является. Учет интересов общества всегда окупается.
Анализ бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это совокупность направлений организационной деятельности, в которой конкретные исходные составляющие трансформируются в продукт с заранее установленными показателями, привлекающими потребителя и удовлетворяющими его спрос.
Второй этап динамического моделирования. Это анализ нелинейных механизмов, которые определяют общее поведение бизнес-системы и влияют на непредсказуемую динамику инновационного процесса.
Различают шесть основных классов нелинейных механизмов: «петли взаимного усиления»; «петли ограничений»; «механизмы запирания»; временные задержки; механизмы отбора; механизмы создания инноваций и внесения в них корректив.
«Петли взаимного усиления» появляются в том случае, когда два элемента системы влияют друг на друга. Усиление (ослабление) признаков одного элемента соответственно влияет на усиление (ослабление) другого. «Петли взаимного усиления» приводят к тому, что небольшие события способствуют значительным результатам. Благоприятные «петли взаимного усиления» обычно приносят пользу компании. Они возникают в ходе разработки продуктов и новых технологий, способствуют их совместной эволюции. Одним из характерных тому примеров является совместная эволюция видов туризма и способов перевозок и средств размещения.
Имеется много неблагоприятных «петель взаимного усиления», опасных или отрицательно сказывающихся на работе компаний. Иногда репутация компании или продукта может пострадать из-за какого-то незначительного события, поскольку оно было растиражировано средствами массовой информации. Неблагоприятные «петли» возникают, когда в погоне за скоростью разработок компании предлагают на рынке продукты или услуги, обладающие большим количеством недостатков.
«Петли ограничений». Известно, что каждому процессу роста рано или поздно приходит конец, тогда и появляются «петли ограничений». По своему характеру эти ограничения могут быть физическими (касаются особенностей, свойств продукта, технологии), экономическими, социальными, правовыми или какими-то другими.
Инновация часто связана с устранением физических или экономических ограничений. В результате модернизации продукта потенциальный размер рынка может переместиться на более высокий уровень, конечная величина которого зависит от эластичности рынка. Сдвиг ограничения вызывает целую цепь событий, конечным результатом которой становится изменение рынка, рыночных долей и стоимости компании.
Помимо технических и экономических пределов существуют юридические (в области экологии, безопасности, здравоохранения) ограничения и социальные допущения. Правовые нормы накладывают ограничения, которые нельзя снять за счет разработок в самой компании. Социальные или психологические проблемы могут препятствовать инновациям. Из-за этого может измениться цель, поставленная компанией, она вынуждена менять вид деятельности, в результате чего могут возникнуть совершенно новые инновационные направления.
«Механизмы запирания» связаны с технологиями, инвестициями, организационной структурой, подготовкой персонала и другими факторами. Изменения в роли какого-то фактора приводят к опосредованному влиянию всех других. Это может увеличить рас-ходы и перекрыть будущие выгоды. «Механизмы запирания» могут породить потребительскую лояльность или нейтрализовать атаки конкурентов на потребителей, в которых заинтересована компания. Чтобы потребитель не предпочел продукцию другой компании, могут быть использованы различные механизмы: накопление поощрительных баллов (бонусы для часто летающих пассажиров, клиентов гостиниц и др.), особые программы для компьютера, видео. «Механизмы запирания» снижают гибкость и инновационность компании.
Временные задержки. Они связаны с колебаниями спроса. Например, из-за высоких цен на свиное мясо все крупные производители увеличивают число выращиваемого поголовья. В результате через некоторый промежуток времени предложение свинины на-чинает превышать спрос и цены на нее снижаются — рынок не может расшириться, производители терпят убытки.
На следующий год происходит обратное явление — производители уменьшили количество свиней, спрос на мясо превышает предложение — цены растут. Ситуация повторяется и принимает циклический характер.
Существуют и другие случаи временных задержек. Так, решение о найме новых сотрудников и временная задержка, вызванная их подготовкой, могут привести к такому же циклическому поведению системы. Компании, учитывающие цикличность временных задержек, могут получать прибыль, если сумеют сократить их продолжительность по сравнению с конкурентами.
Механизмы отбора. Они действуют, когда потребители принимают решения о покупке определенных товаров или услуг, основываясь на своих предпочтениях и восприятиях характеристик продуктов. Механизмами отбора являются различные формы тестирования и промежуточных отчетов. В них отражаются критерии, которыми пользуются потребители, акционеры и другие заинтересованные лица, выбирая факторы, обеспечивающие компании получение прибыли. Важным механизмом отбора являются правовые нормы, особенно в регулируемых отраслях.
Различные конфигурации процессов могут привести к появлению разных нелинейных механизмов. Существует два важных аспекта динамических систем: эволюция и самоорганизация. Эволюция — это процесс, происходящий под влиянием действия трех основных механизмов: отбора, «запирания», создания инновационных систем и внесения в них корректив. С точки зрения самоорганизации важную роль играют такие нелинейные механизмы, как «петли взаимного усиления», «петли ограничений», «механизмы запирания» и временные задержки. Зная и понимания их сущность, можно обеспечить преимущества для своей компании и добиваться успехов.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Сущность бизнес-модели (логическая модель)
Второй уровень бизнес-моделирования — логический — необходим для уточнения основных выводов, следующих из концептуальной модели. Логическая модель описывает деятельность предприятия, посредством объектно-ориентированного проектирования (опираясь на методологию бизнес-моделирования RUP9 и нотации UML10). Цель логического моделирования — построить интегрированную модель деятельности предприятия, являющейся связующим звеном между бизнес-методиками и ERP-системой. Логическая модель позволяет спланировать, как нужно реорганизовать текущие способы выполнения процессов предприятия в желаемые — вплоть до каждого рабочего места. Данная реорганизация закрепляется с помощью регламентирующей документации СМК, сгенерированной из логической модели.
Исходя из требований перехода предприятия на следующий уровень BPI логическая модель помогает детально ответить на следующие вопросы:
· кто и где исполняет бизнес-функции (организационный аспект деятельности);
· что перемещается в материальных и в связанных с ними информационных потоках (элементный аспект деятельности предприятия);
· как предприятие выполняет бизнес-функции (функциональный аспект);
· когда предприятие осуществляет бизнес-функции (динамический аспект);
· какая информационная платформа (какие инструменты) необходима для поддержания бизнес-функций на предприятии.
На (рис. 6) представлено взаимодействие функционального, организационного, элементного, динамического аспектов логической модели и приведены примеры наиболее часто используемых диаграмм (диаграммы пакетов, прецедентов, классов, деятельности).
В рамках функционального аспекта описываются:
· иерархическая структура процессов;
· взаимодействие процессов (реализация процессного подхода).
Процессы на предприятии определяются наличием конечного продукта (не обязательно материального), у которого есть потребитель и поставщик. Отношения «поставщик – потребитель» рассматриваются не только с внешними контрагентами, но и внутри предприятия. Для описания процессов предлагается использовать диаграммы пакетов — универсальный механизм в UML для организации элементов в группы.
Выделение процессов осуществляется с привлечением концептуальной модели. Здесь организуется следующая иерархия процессов: элементы стандарта ISO 9001:2000 — 1-й уровень иерархии пакетов; подэлементы ISO — 2-й и 3-й уровни иерархии пакетов; унифицированные бизнес-процессы (описанные ERP-стандартом) — 4-й и 5-й уровни иерархии пакетов. Для каждого процесса (пакета в модели) описываются его цели и критерии достижения этих целей. Детальная стыковка процессов определяется через взаимодействие способов их выполнения в отдельной папке, именуемой «Сценарии».
В рамках организационного аспекта описываются:
· организационная структура предприятия, включающая в себя иерархию подразделений, отделов, участков, должностей, рабочих мест;
· топология предприятия: местоположения хранения складских запасов, рабочие центры выполнения операций, поточные линии.
Для описания топологии и оргструктуры предприятия предлагается использовать диаграммы прецедентов, где отражается иерархия подчинения действующих лиц и организационных единиц.
В рамках элементного аспекта описываются единицы материального, информационного и финансового потоков (единицы документооборота, товарооборота и финансовые инструменты) для каждого процесса предприятия.
Составляющие элементного аспекта используются при описании текущих и желаемых способов выполнения процессов. Взаимодействие объектов (или документооборот для информационных объектов) одного и того же процесса зависит от конкретной ситуации и конкретного способа выполнения этого процесса.
Для описания элементного аспекта предприятия предлагается использовать диаграмму классов, а для отражения возможных состояний элементов — диаграмму состояний.
В рамках динамического аспекта реализуется ситуационный подход:
· определяются способы выполнения процесса в зависимости от конкретной ситуации, поскольку, как известно, процесс может быть реализован разными последовательностями действий. Процесс может выполняться несколькими способами, и выбор способа определяется конкретной ситуацией с привлечением того или иного ответственного лица. Описание каждого процесса включает диаграмму прецедентов (в трактовке диаграммы бизнес-сценариев), описывающую способы выполнения процессов и определяющую ответственных лиц, участвующих в выполняемых действиях. Для описания взаимодействия процессов (в специальной папке «Сценарии») также используются диаграммы сценариев (прецедентов), где кроме описания способов отражаются информационные и материальные объекты, являющиеся результатом выполнения процесса или использующиеся для его инициализации;
· определяются взаимодействия организационного, элементного и функционального аспектов, то есть раскрывается способ выполнения процесса. Для этого предлагается использовать диаграммы деятельности, где отражается взаимосвязь процессов на предприятии с ERP-системой. (При описании действия указывается режим в ERP-системе, обеспечивающий выполнение данного действия.);
· определяется документооборот (или товарооборот) между организационными единицами. Документооборот описывается для каждого способа выполнения процесса. Для описания взаимодействия документов и исполнителей предлагается использовать диаграммы кооперации.
Законченная логическая модель является базой данных для генерации методических и должностных инструкций в формате ISO 9001:2000 с помощью генератора отчетов Rational SoDA (рис. 7). Шаблон для логической модели создается на базе стандарта ISO 9001:2000, поэтому имеется возможность генерации из данной модели документации СМК 2-го и 3-го уровней.
С помощью логической модели можно управлять реорганизацией процессов предприятия на основе синхронизированной работы ERP-системы и СМК. Модель позволяет предприятию более гибко подходить к изменениям в документации СМК и разрабатывать минимальное количество документов. В дальнейшем предприятие может использовать логическую модель для организации бизнес-портала, основная часть которого также генерируется из логической модели, и разместить его в Интранете или Интернете, предоставляя своему персоналу оперативный доступ к корпоративным знаниям. Для поддержания логической модели в актуальном состоянии необходимо, чтобы все задачи изменения способов выполнения процессов на предприятии решались с помощью существующей модели.
В целях облегчения и ускорения процесса моделирования предлагается применять шаблон модели предприятия, созданный внешним консультантом. Использование шаблона обеспечивает интеграцию созданной модели и ERP-системы (внедряемой на предприятии), что гарантирует, во-первых, слаженную работу бизнес-аналитика и аналитика ИС, во-вторых, сокращение сроков разработки модели предприятия, а в-третьих, получение запланированного эффекта от моделирования и внедрения ERP-системы.
Необходимо еще раз подчеркнуть, что в логической модели проектируются только те желаемые способы выполнения процессов, которые необходимы для перехода предприятия на вышестоящий уровень BPI. Например, если предприятие находится на уровне BPI «Хаос», то в логической модели будут отражаться способы организации деятельности предприятия по стандартам MRPII. Здесь мы пока не будем касаться методик, связанных с JIT или CSRP (хотя данные методики ведения бизнеса поддерживаются ERP-системой MFG/PRO), поскольку считаем, что совершенствование должно идти поэтапно и что предприятие не может «прыгнуть выше головы» [4, с 9-19].
Источник: megaobuchalka.ru
Динамическое моделирование
Динамическое моделирование — методология бизнес-анализа при использовании методов которой деятельность компании описывается в виде математической модели, в которой все бизнес-задачи и процессы представляются как система взаимосвязанных вычисляемых показателей
В настоящее время задача реализации стратегического планирования и управления является необходимым условием успешного развития почти всех сфер бизнеса. В то же время широкий круг управленческого персонала сталкивается с проблемой невозможности автоматизации целого класса бизнес-процессов, связанных с системами поддержки принятия решений. Основная причина этого зачастую связана с невозможностью учета в традиционных системах многовариантности решений управленческих задач.
Особый класс систем стратегического управления и поддержки принятия решений представляют собой системы, позволяющие осуществлять динамическое моделирование процессов. При использовании методов динамического моделирования деятельность компании описывается в виде математической модели, в которой все бизнес-задачи и процессы представляются как система взаимосвязанных вычисляемых показателей.
Задачи
Создание подобной визуализированной модели позволяет анализировать возможные направления развития тех или иных процессов в организации, выявлять и отражать в модели взаимозависимость этих процессов. К примеру, с помощью системы динамического моделирования можно:
- оценивать рентабельность новых направлений бизнеса, создания нового продукта, различных форм продвижения и позиционирования;
- оценивать эффективность работы направлений, сотрудников и кадровой службы, загрузки площадей, использования материально-технических ресурсов;
- анализировать и моделировать влияние внешних факторов на показатели эффективности компании — как в целом, так и по отдельным направлениям;
- осуществлять моделирование значений ряда бюджетных показателей, например премиального фонда, в зависимости от показателей эффективности подразделения;
- моделировать влияние общих финансовых показателей эффективности на бюджеты подразделений в рамках процессной модели основных сфер деятельности.
Интеграция
Системы динамического моделирования, интегрированные с системами стратегического планирования, позволяют строить отдельные приложения, решающие конкретные задачи моделирования с учетом построенных моделей процессов в системе и отображающие результаты моделирования на специальных инструментальных панелях, использующихся в процессе поддержки принятия решений руководством.
Успех создания эффективной системы управления напрямую зависит от методологической составляющей, от качества проведения начального этапа по выявлению и формализации стратегических целей и задач, поставленных руководством, выделению приоритетных процессов и направлений деятельности, тщательной проработке причинно-следственных связей между процессами и показателями; от опыта и квалификации компании-партнера по внедрению, умеющей не только реализовывать проекты внедрения информационных систем, но и обеспечивать высокий уровень управленческого консалтинга.
При выполнении всех вышеперечисленных условий наибольшего эффекта от использования системы поддержки принятия управленческих решений можно достичь, построив комплексное решение, объединяющее в себе:
- динамические имитационные модели;
- инструменты стратегического планирования и управления с привлечением методологии ключевых показателей результативности (KPI);
- средства аналитической отчетности;
- ERP-систему как инструмент управления ресурсами.
Источник: www.tadviser.ru