Динамизм это в бизнесе

изменчивость факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы, влияющих на ее структуру и эффективность функционирования.

Поделиться

• Telegram
• Whatsapp
• Вконтакте
• Одноклассники
• Email

Научные статьи на тему «Динамизм внешней среды фирмы»

Подсистемы внешней предпринимательской среды

Внешняя предпринимательская среда.
К особенностям внешней предпринимательской среды относятся: сложность — внешняя бизнес-среда включает.
Сложность и динамизм внешней предпринимательской среды вместе приводят к нестабильности предпринимательства.
Основные подсистемы внешней предпринимательской среды Внешняя предпринимательская среда включает в себя.
(обязательные сборы, платежи) и размеры налоговых ставок; уровень ликвидности партнеров (компаний, фирм

Автор Нина Афонина
Источник Справочник
Категория Микро-, макроэкономика
Статья от экспертов

Международная конкурентоспособность: понятие, сущность и модели основных международных конкурентных стратегий

Фундаментальный вопрос стратегического управления – как вывести фирму на уровень конкурентного превосходства и удержать его в непрерывно меняющихся внешних условиях. Динамизм внешней среды и конкуренция превращают этот вопрос в проблему конкурентоспособности. Разрешение этой проблемы предполагает четкость понимания природы конкуренции, источников и инструментария достижения конкурентного превосходства.

#elenatofika проект УСПЕХ НАВСЕГДА ЗАКОН 12- ДИНАМИЗМ! ДЕЙСТВУЕМ НЕМЕДЛЕННО!

Автор(ы) Спиридонова Г.В.
Источник Всероссийский журнал научных публикаций
Научный журнал

Области проведения стратегических изменений

фирма функционирует.
внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.
Динамизм окружающей среды — это значительный фактор при выборе организационной структуры.
В случае стабильности внешняя среда в структуре могут наблюдаться незначительные изменения.
реагировать на внешние изменения.

Автор Вячеслав Львович Осипов
Источник Справочник
Категория Менеджмент
Статья от экспертов

Взаимосвязь предпринимательской ориентации и результатов деятельности фирмы: результаты исследования российских фирм малого и среднего бизнеса

В статье представлены результаты исследования взаимосвязи между предпринимательской ориентацией и результатами деятельности российских фирм малого и среднего бизнеса. По итогам эмпирического анализа 305 фирм было выявлено наличие положительно направленной связи предпринимательской ориентации и результатов деятельности фирмы в долгосрочной перспективе. Установлено, что данный эффект вызван в первую очередь такой составляющей предпринимательской ориентации, как готовность к риску. В исследовании также изучается опосредующее влияние динамизма внешней среды на связь между предпринимательской ориентацией и результатами деятельности фирмы, однако в контексте российского рынка наличие такого влияния подтвердить не удалось.

Автор(ы) Широкова Галина Викторовна
Богатырева Карина Александровна
Источник Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент
Научный журнал

Еще термины по предмету «Инновационный менеджмент»

Концепция инновации

система ориентирующих базисных представлений, описывающих назначение инновации, ее место в системе организации, в системе рынка.

Динамизм и сбаласированность макетнг-план компании LR — отличие от конкурентов!

Мелкие инновации

инновации (по классификации Ю.В. Яковца), которые улучшают отдельные производственные или потребительские параметры выпускаемых моделей техники на основе использования мелких изобретений, что способствует либо более эффективному производству этих моделей, либо повышению эффективности их использования.

Метод хеджирования

эффективный способ снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры с помощью заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов).

• Внешняя среда фирмы
• Внешняя среда предпринимательской фирмы
• Динамизм
• Среда (внешняя среда)
• Внешняя среда
• Маркетинговая среда фирмы
• Внутренняя среда фирмы
• Динамизм права
• Модель внешней среды
• Неопределенность внешней среды
• Сложность внешней среды
• Вязкость внешней среды
• Факторы внешней среды
• Динамика внешней среды
• Нестабильность внешней среды
• Подвижность внешней среды
• Нестабильная внешняя среда
• Анализ внешней среды
• Внешняя среда организации
• Компоненты внешней среды

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных карточек

Все самое важное и интересное в Telegram

Все сервисы Справочника в твоем телефоне! Просто напиши Боту, что ты ищешь и он быстро найдет нужную статью, лекцию или пособие для тебя!

Перейти в Telegram Bot

Подписаться через qr-код

Telegram Bot

• Научные статьи
• Лекторий
• Методические указания
• Справочник терминов
• Статьи от экспертов

• Отзывы об Автор24
• Последние статьи
• Акции партнеров
• Помощь эксперта
• Справочник рефератов
• Решение задач в 2 клика

• Для правообладателей
• Работа для преподавателей
• Работа для репетиторов
• Психологическая помощь
• Партнерская программа
• Реклама на сайте

Возможность создать свои термины в разработке

Еще чуть-чуть и ты сможешь писать определения на платформе Автор24. Укажи почту и мы пришлем уведомление с обновлением ☺️

Включи камеру на своем телефоне и наведи на Qr-код.
Кампус Хаб бот откроется на устройстве

Привет! Рады, что термин оказался полезен

Для копирования текста подпишись на Telegram bot. Удобный поиск по учебным материалам в твоем телефоне

Источник: spravochnick.ru

Социальные компании: динамизм процессов

Развитие Интернета и социальных сетей оказывают непосредственное воздействие не только на видимость и слышимость потребителей, но и также на организации и их процессы жизнедеятельности в услвиях меняющихся рыночных условий. В настоящей статье я остановлюсь на нескольких аспектах данного развития.

Речь все в большей степени идет о личном присутствии. Не об эгоистическом «Я- особенный», а об осознанном «Я-уникален». Интернет и социальные сети переносят нас в личную эпоху. Никакой обязаловки, а продуманное и осознанное решение для сотрудничества со значением и уважением к разноликости.

Многие из нас превращаются в индивидуальных предпринимателей, которых в Голландии насчитывается около 1 миллиона. Фокус многих предприятий смещается от последовательности в направлении гибкости с доверием к собственным талантам и собственной ценности : оплата по результатам и продвижение по способностям.

Предприятия будут все больше похожими на временные проекты,» творчески самоуничтожающиеся» по его окончании (как это сегодня имеет место при съемках фильмов). По своему размеру данные проектные группы будут все более малыми. Работник становится работников-предпринимателем. Социальные сети выступают ускорителями данных процессов.

В данном случае возникает вопрос: будет ли поколение Y, поколение Энштейнов, в состоянии развиваться в современного предпринимателя при отсутствии гаранта со стороны крупной организации? Хочется надеяться, что система образования подготовит молодое поколение к этим изменениям. Как я уже сказал ранее, социальные сети ускоряют данное развитие.

А порой даже открывают новые возможности и перспективы. Все это вынуждает предприятия быть частью сети. И тем самым становиться более человеческими. В конечном счете выживают не сильнейшие, а сотрудничающие. Крупные фирмы превращаются со временем в финансовые холдинги, что обеспечивает дорогу в человеческое будущее 21 века.

По пути в к конкуренции 2.0 нам предстоит пройти через ряд приключений и вопросов. Найдите их и испытывайте удовольствия, решая их!

Источник: delovoymir.biz

Динамизм организационной структуры предприятия

Развитие и совершенствование организационной структуры предприятия с позиций управленческой деятельности предполагает осуществление опре­деленных изменений, обеспечивающих движение к новой ее модели. При этом не следует забывать, что любая организация может изменять свою струк­туру без угрозы своему существованию лишь убедившись в том, что внешняя среда уже приобрела некоторую новую конфигурацию, что требует в свою очередь от организации другой структуры.

В хозяйственной практике менеджеры всегда ищут оргструктуры, кото­рые могут обеспечить решение чаще всего двух задач. Первая — создать условия для производства и быстрой доставки высококачественной продук­ции и услуг потребителю при одновременном повышении уровня эффектив­ности работы. Вторая — обеспечить разработку, освоение и поставку на ры­нок новых видов изделий. Создавая такие структуры, руководители компа­нии должны преодолеть некоторые препятствия: функциональные барьеры, образующиеся вследствие традиционного распределения обязанностей; не­приемлемые масштабы; чрезмерное количество работников функциональных служб и уровней управления.

Совершенствование существующей структуры нередко требует перестройки системы организации труда всех категорий работников. Сегодня проблема

Организационные структуры управления

повышения эффективности организации не может быть успешно решена толь­ко на уровне рабочих мест. Необходимо обращать внимание и на потребите­лей, и на рынки, концентрировать усилия на создании производственно-сбы­товой структуры, которая могла бы наилучшим образом удовлетворять тре­бования рынка. Базовым структурным элементом такого предприятия долж­на стать не отдельная функция или вид деятельности, а межфункциональная команда или группа, ответственная за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка.

Следует подчеркнуть, что каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными про­фессиями и навыками. Он имеет возможность участвовать в процессе произ­водства от начала до конца и может видеть результаты своего труда. Каждый член такой команды является более автономным и независимым, чем при других производственных системах, он получает шанс полнее реализовать свои способности. Так как каждая автономная производственная ячейка мо­жет сама быстро и оперативно решать возникающие производственные про­блемы, то для компании гораздо выгоднее иметь, например, пять таких авто­номных центров, чем пять традиционных цехов или отделов.

Подобный принцип организации работ становится более эффективным, когда работники сами составляют графики производства, поставки материа­лов, отгрузки и транспортировки готовых изделий. Члены такой команды (бригады) получают возможность нести полную ответственность за свой уча­сток работы, включая контроль за качеством, подготовку персонала и т. д.

Аналогичные принципы организации деятельности можно использовать и на предприятиях, действующих в сфере услуг. В этом случае также созда­ются автономные группы, которые обеспечивают предоставление заказчику полного набора требуемых услуг.

Преимущества крупных предприятий не всегда перекрывают их же недо­статки. Компании, которые поняли преимущества децентрализации, раз­укрупнили свои большие подразделения и создали организационную модель, базирующуюся на относительно малых группах работников. Общее количе­ство работников в той или иной компании здесь не имеет значения.

Незави­симо от общего количества наилучшим организационным решением будет создание на каждом участке работы групп численностью 15—20 чел., работа­ющих в подразделениях общей численностью не более 500 чел. Все эти под­разделения могут объединяться различными способами: как отделение, фи­лиал, отдельный завод или территориальное отделение. Затем все подразде­ления увязываются в единое целое одной задачей — ориентированной на потребителя. Децентрализация и ликвидация функциональных барьеров по­могают преодолеть по крайней мере два из перечисленных барьеров на пути создания эффективной организационной структуры.

Третьим барьером к эффективной оргструктуре является чрезмерное ко­личество работников штабных подразделений и уровней управления. Оказы­вается, что фирмы, где показатель роста объема продаж и прибылей ниже

среднего уровня, имеют в четыре раза больше работников функциональных служб и уровней управления, чем успешно действующие передовые фирмы.

Опыт показывает, что обилие канцелярских работников неизбежно по­рождает множество бюрократической работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно также, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производствен­ных операций, чрезмерное количество управленческих и канцелярских ра­ботников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система затрудняет поиск и исправление собственных ошибок.

Как здесь не вспомнить пословицу которая гласит: «Если понизить уро­вень воды, то можно увидеть подводные камни». Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия оперативных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

Некоторые компании идут по пути уменьшения числа административно-управленческих работников и уровней управления. По оценкам американс­ких ученых в первой половине 80-х годов XX в. около 35 % управленческих постов было ликвидировано, а такие компании как «Форд» и «Крайслер» со­кратили примерно 40 % штабных должностей.

Однако простое сокращение числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры ком­пании в целом, поскольку наряду с сокращением численности управленцев необходимо пересмотреть и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. Следует подчеркнуть, что проведение сокращений управленческо­го аппарата требует тщательной предварительной проработки. Конечно же, эта проблема не может быть решена чисто механически, т. е. без реорганиза­ции структуры компании в целом.

При создании новых оргструктур управления или совершенствования су­ществующих, наибольший интерес представляют следующие процессы и эле­менты.

Интеграция — используется в том случае, когда разработка новшеств «интегрируется» в существующую систему управления фирмой. Условием осуществления является нововведение большого стратегического значения, тесно связанное с основным производством.

Нововведения — осуществляются под непосредственным контролем выс­шего руководства и в тесной связи с действующей системой управления про­изводственной, технологической, конструкторской и другими подразделения­ми и службами. Так, отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности создается тогда, когда нововведе­ние имеет большое стратегическое значение и только частично связано с ос­новным производством. Отдел образуется под реализацию предприниматель­ского проекта в рамках наиболее соответствующего ему структурного под­разделения. Новые специализированные функциональные звенья создаются тогда, когда нововведения имеют большую стратегическую значимость, но слабо

Организационные структуры управления

связаны с основным производством. Административный контроль со сторо­ны руководства призван обеспечить своевременное выполнение поставлен­ных стратегических задач (как правило, выход на рынок с новым видом продукции). Эти звенья получают статус производственных единиц фирмы, если они достигнут успеха. Это, в частности, относится к созданию так назы­ваемых «венчурных» фирм.

Отделения новых рискованных инициатив создаются, когда нововведения имеют неопределенную стратегическую значимость и связаны с основным производством. Они создаются в рамках производственных отделений для разработки «побочных» нововведений. Руководство корпорации сохраняет опре­деленную степень прямого административного контроля над разработкой но­вовведения до того, пока не будет более четко определено его стратегическое значение. Но одновременно с привязкой к административной системе управ­ления по вертикали, новые венчуры полностью выводятся за рамки суще­ствующей структуры управления по горизонтали, т. е. практически не имеют формальных связей с действующими производственными подразделениями, что обеспечивает автономию таких подразделений. Руководитель такого под­разделения пользуется достаточно большой свободой в организации работы.

Такие отделения (венчуры) представляют собой своеобразные «инкубато­ры», в которых вызревают стратегически перспективные, инновационные идеи. Срок деятельности этих подразделений весьма продолжительный, как свиде­тельствует опыт высокоразвитых стран Запада, в среднем от 8 до 12 лет. Эффек­тивность деятельности отделений во многом зависит от работы менеджеров, контролирующих разработку соответствующих проектов. В их задачу входит планирование среднесрочных стратегий в новых для фирмы областях хозяй­ственной деятельности, а также координация работы над смежными новатор­скими идеями в различных ее подразделениях.

Отметим также, что важную роль играют и группы технологических экс­пертов, создающиеся для выполнения функций своеобразного банка техни­ческих идей. В руках «венчурной» фирмы сосредотачивается информация как о применении новых технологий в различных подразделениях компании, так и о потребностях и возможностях их использования в других производ­ствах. По отношению к производственным отделам группы играют вспомо­гательную роль как распространители новейших технологий.

Независимые хозяйственные единицы создаются, когда нововведение имеет неопределенное стратегическое значение и совершенно не связано с основ­ным производством. Эти производства автономны. Контроль за их деятель­ностью со стороны фирмы осуществляется посредством представительства в советах директоров, высших менеджеров материнской корпорации.

В дея­тельности «венчурных» фирм трудно переоценить значение использования новаторских микроидей. В данном случае новатор предлагает к разработке продукт, рассчитанный на узкую рыночную «нишу», который из-за скромных размеров выпуска невыгоден для производства крупной компании. Корпора­ция оказывает поддержку авторам таких микроидей. Формы помощи могут

быть самыми различными: выделение на льготных условиях финансовых средств; заключение контрактов; аренда помещения и оборудования; инфор­мационное обеспечение и др.

В остальных случаях работа по контракту проводится в рамках внутри­фирменного механизма. Если же новшество не может быть использовано ком­панией, но в принципе может принести его автору коммерческий успех, то материнская компания помогает новатору организовать так называемый спин-оф (фирму-отпрыск).

Помогая новаторам в создании собственной фирмы, крупная компания преследует вполне прагматические цели. Коммерчески успешное новшество разрабатывается в среднем от 3 до 7 лет, и фирма в течение этого периода нуждается в постоянной подпитке денежными средствами (ресурсами), кото­рые легче всего получить от фирмы-матери, контролирующей таким образом дочернюю фирму-отпрыск.

«Отклонившиеся» фирмы зачастую выступают в качестве «разведчиков» потенциально выгодных рынков, продуктов, технологий. Помощь новаторам в такой форме поддерживает в организации предпринимательский климат, показывает персоналу, что практически любая инновационная идея может быть реализована.

Выделим следующие принципы создания эффективной организационной структуры:

— структурные единицы лучше ориентировать на товары, рынок или по­требителя, а не на выполнение функций;

— базой любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не только функции и отделы фирмы;

— необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управле­ния, но широкую зону контроля;

— каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы, своих дарований и талантов.

При создании новых элементов оргструктур управления или совершенство­вания существующих наибольшее значение имеют интеграция, нововведения, новые рисковые инициативы, независимые хозяйственные единицы и др.

Контрольные вопросы

Соотношение организационной структуры предприятия и оргструкту­ры управления.

Важнейшие характеристики организационной структуры. Критерии оценки рациональности оргструктуры. Формальная организация.

Процесс формирования оргструктуры управления и его этапы. Чем определяется качество оргструктуры любого типа? Классификация различных типов структур управления.

Организационные структуры управления

Наиболее распространенные подходы к построению организации. Организационно-целевое управление. Формирование структуры подразделений организации. Принципы построения оргструктур предприятия.

Факторы, влияющие на принятие решения о создании структурного под­разделения в организации.

Принцип группировки работ в процессе структуризации организации.

Конфликт факторов, определяющих группировки.

Формальная и неформальная структуры.

Принципы делегирования полномочий и ответственности.

Как расширить полномочия?

Схема составления служебных инструкций.

Централизация и децентрализация управления.

Система внутриорганизационных отношений.

Необходимость постоянного совершенствования рыночной оргструктуры.

Барьеры на пути к эффективной оргструктуре.

Создание новых звеньев оргструктуры в процессе ее совершенствования.

Принципы создания эффективных оргструктур.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru