Коллеги, подскажите, какой функционал на ваш взгляд должен быть у директора по развитию? Чем он занимается? Какие задачи перед ним ставятся? За что отвечает и т.п.? Интересна практическая сторона.
Наверняка, во многих компаниях такая позиция есть. Хотелось бы понять реальный функционал.
Расскажите коллегам:
Оценить : 1
Комментарии
+60 Михаил Герман Директор по развитию, Красноярск 25 сентября 2008, 09:14
Руслан Эбзеев пишет: Могу многое об этом рассказать. Но остановлюсь только на своей практике. Работаю я директором по развитию уже 4 года в разных сферах и в разных компаниях. Задачи ставятся в основном такие как заполнить брешь в стратегическом развитие компании, или восполнить не достающий элемент в бизнесе компании.
После того как недостающий элемент в системе создан, когда приняты на работу генеральный директор или директор того или иного подразделения. Под чутким руководством сформирована команда, работа пошла есть первые результаты — с этого момента директор по развитию уже не нужен. По крайней мере я в четырех компаниях из пяти с этим столкнулся.
Бизнес-инсайт: роль операционного директора
Ни кто не подходит и не говорит слушай а есть ли у тебя еще предложения по развитию нашей компании. Все оканчивается в лучшем случае банальным «Спасибо ты хорошо поработал! Но твою вакансию уже сокращают.» В других случаях просто стараются, как это бывает, выжить политическими подходами, которые всегда понятны для не глупых людей.
Да, Руслан, В Ваших словах что-то есть. Бывает еще обратное, когда тебя принимают для решений задач по развитию бизнеса, ты предлагаешь варианты. Спустя какое-то время понимаешь, что можно реализовать из предложенного, а что нельзя. Чаще всего это осознание связано с более глубоким пониманием подходов ТОП-менеджера. И становится тупо неинтересно.
Так как сделать то, что считаешь нужным нельзя, а то, что хочется ТОПу делать скучно.
+147 Александр Болдин Менеджер, Москва 25 сентября 2008, 16:30
Директор по развитию — одна из самых виртуальных позиций среди руководителей компании. Когда читаешь описания вакансий (не говоря о резюме) просто волосья дыбом встают от разнообразия версий. Поэтому «метод Корнева» тут не пройдет — сигнал слишком зашумлен.
Остается узнать мнение тех, кто во всем этом варится. И попробовать синтезировать что-то.
IMHO. Директор по развитию — прежде всего системный интегратор, в задачу которого входит обеспечение реализации стратегии ресурсами (система управления, новые продукты, управленческие технологии, корпоративная культура и т.д.). Но для этого в компании должна быть хотя бы стратегия — без этого блок директора по развитию превращается в лучшем случае в «пожарную команду», а в худшем — в отстойник для синекур.
+1826 Евгений Корнев Председатель совета директоров, Москва 25 сентября 2008, 17:28
Александр Болдин пишет: Остается узнать мнение тех, кто во всем этом варится. И попробовать синтезировать что-то.
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ: ЗАЧЕМ ОНИ КОМПАНИИ И КАК ИХ ПРОПИСАТЬ?
-и чем ваше предложение отличается от моего: проанкетировать директоров по развитию?
+161 Руслан Эбзеев Коммерческий директор, Москва 28 мая 2009, 16:57
Чем занимается директор по развитию?
Должность «Директор по развитию» основывается на четырех основных столпах хорошие Теоретические основы, Практичность, Креативность и постоянное само Развитие.
Развитие – это улучшение существующего и создания нового. Директор по развитию должен уметь развиваться сам и уметь развивать любое дело, для развития нет границ …
Как я ранее говорил круг обязанностей у Директора по развитию не прописан, и нет четких границ – ограничений. Рассмотрим банальный вариант расширение компании и захват нового сегмента рынка. Зачастую это не профильный для компании рынок, но в какой то степени дополняющий.
Например: компания занимается производством и продажей домашнего текстиля, в том числе это шторы и тюли. Такую компанию заинтересовал дополняющий и мало развитый в России сегмент карнизы для штор, так как совместимость и комбинируемость карнизов со шторами может значительно увеличить рост продаж.
Найти в своей компании человека, который с нуля создаст целый сегмент производства и продаж на рынке сложно, так как грамотных, способных и в то же время свободных сотрудников ни в одной компании в резерве практически не бывает. По этому руководство фирмы вынуждено привлечь человека способного изучить рынок, подготовить бизнес план, учесть всю эргономику процесса, собрать команду производственников и маркетологов, начиная от генеральных директоров заканчивая охраной.
Набор персона одна из самых ответственных процессов (Кадры Решают Все ). Разработать и утвердить дизайны и качество будущей продукции рассчитать риски, подготовить базу для плана «Б» или следующего этапа производства. Создание, регистрация соответствующих компаний получение, сертификатов, лицензий, строительство цехов, поставка оборудования, обучение персонала, пусконаладочные работы. Решение вопросов по производству складированию обеспечению мер безопасности, логистики, маркетингу регуляция экономических и финансовых потоков. Своевременное корректирование концепции и стратегии развития, а так же наладка тактики работы компаний и культивация концепции материнской компании. Все что выше описано в той или иной степени проявляется во всех процессах развития.
+188 Дмитрий Маришкин Президент, председатель правления, США 28 мая 2009, 20:29
Алексей Андрющенко пишет: Чем он занимается?
Дурака валяет:) Больше он ничем не занимается, кроме вынимания денег себе на зарплату из управляющего или собственника. Потому что скорее всего ничего толком не умеет делать. Потому что если бы умел, то скорее всего имел был должность более понятную:)) Потому что на «понятной» должности гарантий сохранения рабочего места гораздо больше и оплата гораздо стабильнее. А вот если денег человеку хочется гораздо больше, чем он реально стоит. он начинает себе искать должность «директора по развитию»:))
+957 Павел Володин Руководитель, Московская область 09 июня 2009, 09:41
Дмитрий Маришкин, наверное, несколько раз занимал пост директора по развитию, раз так хорошо знает, чем занимается эта персона в компании.
Василий Демьяненко Researcher, Казахстан 09 июня 2009, 11:43
1) Хочу обратить Ваше внимание на то, что есть понятие «рост» и есть «развитие». Как показывает мой опыт в нашей стране чаще всего директор по развитию до кризиса занимался вопросами роста, поиском клиентов. Это было в основном связано с тем, что: компании быстро росли и старались захватить рынок; собственники/руководители единолично занимаются стратегией и не нуждаются в специальных помощниках.
2) Стоит определиться:
— Что хотят собственники от бизнеса и директора по развитию;
— на каком жизненном этапе (например, в нотации Адизеса) находится компания,
и исходя из этого формулировать функции и задачи.
Пару лет назад Борис Рябов (директор по развитию бизнеса аптечной сети 36-6) рассказывал о том, что одна из основных его задач нахождение баланса между быстрым ростом компании и постановкой регулярного менеджмента.
3) Заметил, что люди рассчитывающие на указанную должность грезят о том, что будут принимать стратегические решения и, наконец, отделаются от оперативной деятельности. В условиях нашего бизнеса реальность больно бьет по надеждам.
Еще одно интересное наблюдение, часто топы, переводимые на должность директора по развитию, незаметно становятся кандидатами на увольнение.
Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва 20 июня 2009, 12:08
1. В РОЗНИЦЕ — только октрытием новых магазинов; реструктуризацией ассорт.портфеля; внедрением новых технлогий рабоыт; стандартов
2. В ДИСТРИБЬЮТОРСКОЙ компании — развитие КАНАЛОВ СБЫТА ПРОДУКЦИИ:
— наращивание оборотв существующих каналов ПРОДАЖ с применением инновационных/новых инструментов/техник
— разработкой НОВЫХ каналов (политика диверсификации рисков, когда бы компания находилась на 1-2м основных напарвлениях дейтельности)
+178 Андрей Деренченко Директор по Rклонированию» уже существующих процессов, а не по их созданию, как в первом случае.
+1457 Ольга Аринцева Генеральный директор, Калининград 24 августа 2009, 12:18
Андрей Деренченко пишет: под просто директорами по развитию, как тут уже писали, как правило, имеют в виду специалистов по экстенсивному развитию организации — по открытию новых точек продаж, новых регионов и т.п.
Для понятности их еще называют «директор по развитию территории».
+75 Андрей Кабузенко Генеральный директор, Москва 24 августа 2009, 13:27
Андрей Деренченко пишет: По-моему стоит разделять директоров по организационному развитию от всех остальных. Есть интенсивное развитие компании, а есть экстенсивное. Интенсивное — это развитие внутренней структуры компании и ее процессов. Экстенсивное — увеличение ее размеров во всех смыслах.
Организационное развитие — это оптимизация бизнес-процессов, маркетинг, стратпланирование и управление изменениями в компании в целом. А под просто директорами по развитию, как тут уже писали, как правило, имеют в виду специалистов по экстенсивному развитию организации — по открытию новых точек продаж, новых регионов и т.п. Т.е. во втором случае имеем специалиста по «клонированию» уже существующих процессов, а не по их созданию, как в первом случае.
Думается, что Андрей обрисовал наиболее характерные картины. Действительно, а КЕМ в понимании конкретных участников форума должен быть директор по развитию: креативщиком, создающим новые схемы или решения, или просто исполнителем, реализующим уже готовые схемы или решения ? Лично в моем понимании, директор по равзитию — это специалист, который должен создавать новые бизнес-схемы и новые бизнес-решения: прописание алгоритмов, внутрифирменных стандартов, бизнес-процессов, расчет и написание бизнес-планов и проч., первичное внедрение, отладка, сдача готовой работы.
Естественно, на время проведения проектных работ все службы задействованы в подготовке исходных данных (один из самых сложных этапов — получение релевантной информации). А потом силами соответствующих служб осуществляется тиражирование готовых и первично внедренных решений и схем (открытие филиалов, например, осуществление сервисных проектов и т.п. и т.д.).
У нас тиражированием занимаются исполнительный директор и руководители служб. А весь креатив — у директора по развитию. Соответственно, на внедрение или реализацию того или иного проекта, схемы или процесса существует свой временной план-график, где указаны сроки, ресурсы, ответственные. И вот этот план-график тоже готовит директор по развитию: мало дать сам проект, еще надо дать и алгоритм его внедрения или реализации. В противном случае, можно получить стойкое сопротивленние персонала: менять стереотипы — дело весьма непростое.
+17749 Марат Бисенгалиев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва 24 августа 2009, 15:03
Руслан Эбзеев пишет: Должность «Директор по развитию» основывается на четырех основных столпах хорошие Теоретические основы, Практичность, Креативность и постоянное само Развитие. Развитие – это улучшение существующего и создания нового. Директор по развитию должен уметь развиваться сам и уметь развивать любое дело, для развития нет границ …
С моей точки зрения Директор по Развитию в общем занимается двумя вещами: 1) выполняет прямые поручения Босса по поиску нового. 2) выиискивает в бизнесе некие избыточные мощности — которые могут быть везде — и превращает их в работающие бизнес-направления. Возьмём пример из производства стройматериалов. Фирма продаёт оборудование для производства тротуарной плитки.
Её директор по развитию организует на тот же рынок сбыта и продажу расходных материалов — пигментов, форм, различных вспомогательных химикатов. Развитие налицо, усилия по сбыту — прежние.
+60 Дмитрий Куртуков Глава филиала, регион. директор, Тюмень 18 октября 2010, 08:54
Думается директор по стратегическому развитию действительно надумманая дуолжность, хотя сам на данный момент ее занимаю, в мои задачи кстати которые я определил себе сам на данный момент входит:
— оптимизация существующих процессов т.е. улучшение сушествующего исходя того что компания слишком долго равивалась как было сказановыше экстенсивным путем не уделяя внимания внутренним процессам,
— организация бизнес-планирования как текущего так и перспективного
разработка стратегии с целью устранения причин которые привели к такому положению а именно отсутствие сбалансированности скорости развития и качества менеджемента
Таким образом по моему мнению функционал директора по развитию полностью зависит от текущего положения компании, наличия адекватного менеджмента и прочих весомых причин
если коротко то можно выразиться так: директор по развитию это решатель проблем.
если человек появляется в компании то он появляется в ней не просто так а потому что есть симптомы которые надо лечить и симптомами могут быть как недостаточная скорость развития компании так и качество этого развития, а зачастую невозможность в силу ряда причин как внутренних так и внешних, которые и надо устранить директору по развитию.
+469 Артем Мартынов Директор по развитию, Уфа 28 октября 2010, 09:09
Простите коллеги что вступаю в дискуссию, но мне кажется сама постановка вопроса о том чем должен заниматься директор по развитию — в корне неверна! Все что выше было перечислено — в принципе верно и является потенциальным полем деятельности, но определение четких границ области компетенции для развитийщика? «Тут креативь и развивай, а тут — не смей!» — так что ли?
По своему опыту скажу что приходится заниматься всем, но просто не одновременно. То что в текущий момент в компании наиболее похабно организовано и критично — тем и занимаешься. Отстроил процесс — передай другим и бери следующий, как экскаватор, один ковш за другим.
— Была серьезная проблема с документооборотом — внедрили СЭД, прописали маршруты, запустили и вывели из фокуса и подчинения.
— Началась проблема с информационными потоками — создали портал, интегрировали с другими системами и передали дальнейшее развитие другому менеджеру.
— Выявили вопиющие несоответсвтия в структуре и дублирование — забрали формирование структуры, распределение функций и полномочий, оставив кадрам только кадровое делопроизводство и штатное расписание, то есть создали им противовес.
— Возникла проблема с планированием — отсроили механизм, запустили (пока держим у себя)
— Проектное управление — запустили, пока держим
— Стратегическое управление — отстроили механизмы, сейчас вдалбливаем менеджерам правила и заставляем думать над будущим.
Вполне допускаю что отстроив стратегическое управление и его связь с проектами и планированием — выделим это направление в отдельную службу (кандидат уже есть) а сам переключусь на финансы или скажем конструкторскую подготовку, там тоже назревают «веселые» задачи.
А оставлять выстроенные вещи под собственным крылом или передавать другим — ну это на ваше усмотрение, меня сопровождение текучки угнетает, отнимает время у более важного, кому то может наоборот, нравится почивать и чувствовать под собой массы.
Просто лично мне нравится заниматься НОВЫМ, создавая и отстраивая то что у других не получилось, а после того как сделано — зачем держать у себя и отвлекаться?
+288 Алексей Кабанов Директор по Rстратегическое управление», то очевидно, Вас интересует именно стратегическая функция директора по развития.
Давайте начнем с того, что чаще всего, директор по развитию не является самым политически весомым лидером (иначе он был бы единоначальником).
Почему компании нуждаются в формальном директоре по развитию? Потому что сильные лидеры отдельных направлений, департаментов или подразделений тянут бизнес в разные стороны.
И тогда требуется явный процесс выявления и примирения интересов — то есть дипломатия.
Фактически, директор по развитию — это достаточно влиятельный персонаж, имеющий видение будущего в определенных тонах. То есть он имеет некую свою оценку возможностей и рисков, предоставляемых рынком, бизнес-средой, на тот или иной период развития компании.
Однако, раз уж он выделен в такую формальную роль, это значит, что он не один обладает подобным видением.
Следовательно функцией такого директора становится
1. Формально определять выявленные им и другими топ-менеджерами возможности и риски
2. Управлять процессом моделирования использования (и упущения) возможностей, подверженности сопутствующим рискам, потребностями в ресурсах, определять возможности-союзники, возможности-конкуренты и возможности противники
3. Формализовывать (регулярно!) согласно вычисленному весу и приоритету наиболее адекватную программу проектов развития компании.
Источник: www.e-xecutive.ru
Директор по бизнес-процессам
Директор по бизнес-процессам (CPO) — руководитель, ответственный на высшем уровне организации. CPOs обычно сообщают прямо к генеральному директору или совету директоров. Они наблюдают за действиями бизнес-процесса, ответственны за определение правил, политики и рекомендаций, чтобы гарантировать, чтобы главные цели следовали стратегии компании, а также механизмам управления установления.
Роли управления процессами
Следующая директива объясняет кратко обязанности CPO и главных ролей в его организации. Принимая во внимание, что консультант Управления процессами, тренер Управления процессами, помощник Управления процессами и координатор IT Управления процессами — часть своей организации и сообщающий непосредственно ему, владелец Процесса, Менеджер процесса и часть участника Процесса деловой организации.
CPO – Директор по бизнес-процессам
- Определение стратегии управления процессами и связанных целей
- Развитие, документация, введение модели процесса
- Определение методологии
- Гарантия соблюдения процесса
Консультант управления процессами
- Анализ и концепция всего предприятия и обрабатывают определенные методы управления процессами
- Поддержка анализа и оптимизации процессов
- Найдите неблагополучные действия и развейте решения для улучшения
- Список планов проекта и консультируется с переходом
- Выполнение деятельности по осуществлению проекта и консультация всех ролей в управлении процессами
- Развитие определенных для организации понятий к регулированию организационной структуры или для выполнения проектов изменения
Тренер управления процессами
- Экспертиза и анализ всей методологии управления процессами предприятия
- Улучшение методологии управления процессами, включая роли, организационную интеграцию и процесс управляет
- Тренировка ответственных людей в их определенных ролях управления процессами
- Спарринг-партнер для содержания связал обсуждения с процессом ответственные люди
Помощник управления процессами
- Описание и моделирование процессов
- Сбор информации процесса
- Анализ слабых мест процесса и развитие способности улучшения
- Документация всей информации о процессе
Координатор IT управления процессами
- Передача от модели бизнес-процесса до технической реализации
- Подобное знание и обязанности как Бизнес-аналитик (BA)
Управление ролями
- Моделирование управленческого процесса в рамках управления процессами обрабатывает
- Поддержка во время стратегического определения целей процесса и Ключевого показателя эффективности (KPI)
- Консультация с CPO относительно координации всех процессов
- Консультация с менеджером процесса и обрабатывает ответственных людей относительно успехов процесса
- Развитие эффективного процесса, сообщая
В зависимости от организации, диспетчера Процесса и аудитора Процесса играет различную роль. Они могут или быть объединены в организации CPO, а также функции как полностью независимые роли.
Деловые роли
- Эксплуатационный процесс, управляющий
- Планирование и выполнение эксплуатационного успеха процесса
- Гарантируйте компетентность и планирование ресурса процессов на эксплуатационном уровне
- Координация с другими процессами
- Стратегический процесс, управляющий
- Представление рабочего управления процессом
- Гарантируйте компетентность и планирование ресурса процессов
- Координация с другими процессами
- Реализация потребительских требований в выполнении процесса
- Измерение конкретных успехов процесса в их на окружающей среде процессов
- Непрерывное улучшение успехов процесса
Источник: ru.knowledgr.com
Кто такой Chief Operating Officer и зачем он бизнесу
7 основных ролей СОО и как договариваться с другими топами.
Обязанности директоров по маркетингу или персоналу понятны — фронт задач показывает название должности. С ролью операционного директора сложнее: ее наполнение зависит от специфики бизнеса.
У Владимира Шарова — 20-летний опыт на топ-позициях. Он занимал должность Chief Delivery Officer в Innovecs, Global Operations Director в Luxoft, управляющего директора в GlobalLogic и Intel. Работал с командами от 20 до 2500 человек на рынках СНГ, Европы, Азии и в США.
Нам Владимир рассказал, с чем связана вариативность роли СОО, почему она есть не в каждом бизнесе и в каких компаниях сложно отследить ценность работы операционного директора.
Всем ли бизнесам нужен Chief Operating Officer
Роль СОО существует не в каждой команде топ-менеджмента. Чаще она встречается в компаниях, в которых есть ежедневный операционный цикл, где нужно постоянно контролировать и улучшать качество процессов. Например, в производстве, авиа- и автомобильной сферах, IT. При этом задачи СОО отличаются в зависимости от того, какие потребности есть у бизнеса и как распределяется ответственность между ролями С-уровня .
Кроме того, не существует единого списка критериев, по которым можно оценить, нужен ли компании СОО. Это зависит от задач, целей и ожиданий владельца / генерального директора.
Например, Microsoft в 2005 году нанял на позицию СОО Кевина Тернера из торговой сети Walmart. Он помог компании войти в ритейловый бизнес (это существенное расширение бизнес-модели) и перестроить систему продаж. А после его ухода через 11 лет роль СОО в Microsoft была распределена между 5 другими топами.
В Intel — большая команда топ-менеджеров, есть директора по направлениям и руководители групп (сейлз-маркетинга, продакт-маркетинга, производства), но нет СОО.
Какие задачи бизнес ставит перед СОО
Зачастую в фокусе внимания операционного директора три направления:
- Реализация операционной стратегии. СОО отвечает за внутренние процессы организации. Обычно к ним относится деятельность бэк-офиса (производство, цепочки поставок, найм, HR, IT).
- Управление качеством. Внедрение стандартов, организация управления и квалификации персонала, сертификация на соответствие международным стандартам ISO, CMM и т. д.
- Создание системы показателей эффективности. Самые популярные — KPI и OKR.
Как делится ответственность между СОО, СЕО и владельцем
В мировой практике существует 7 основных вариаций роли операционного директора:
#1. Исполнитель. Его задача — реализовать стратегию от совета директоров. СОО отвечает не за все, но становится «локомотивом», который фокусируется на основном бизнес-процессе и создает систему показателей. Кроме того, он фасилитирует работу директоров по маркетингу, продажам, персоналу и другим направлениям.
#2. Агент изменений. Обычно для этой цели нанимают эксперта в определенной области и дают ему полномочия, чтобы внедрить перемены — например, перевести компанию в новую бизнес-модель (как это было в Microsoft).
«Что, если стабильность уже наступила и имя ей — нестабильность»
#3. Ментор. Такая роль чаще встречается в американских и европейских компаниях — когда владелец стартапа нанимает опытного «ветерана» индустрии для консультаций и настройки операционной деятельности.
#4. «Вторая половина». Востребован в бизнесах, где нужно сбалансировать личность владельца/СЕО. Например, импульсивного визионера во главе компании может усилить СОО — аналитик и «исполнитель», контролирующий «операционку».
#5. Партнер (Two in a box). Актуально для больших корпораций, где спектр задач настолько широкий, что владелец/СЕО физически не может охватить все. Часто роль СЕО условно обозначают как Mr. Outside (работа с клиентами, инвесторами, партнерами), а СОО — Mr.
Inside (внутренние процессы).
#6. Преемник. Если СЕО готовится покинуть компанию — роль СОО вводится в структуру, чтобы погрузить будущего главу организации в бизнес. И заодно проверить, справится ли он с ответственностью СЕО.
#7. «Ценный человек». Должность СОО могут создать специально для руководителя, который вырос в компании и его не хочется терять (особенно — в пользу конкурентов).
Бизнес-процессы
Владимир Шаров
Delivery director в Valtech
Узнать больше
Бизнес-процессы
Олег Зубченок
15 лет опыта в развитии бизнеса, операционной деятельности и продажах
Узнать больше
Что может стать причиной конфликта между СОО и другими руководителями
Роль операционного директора специфическая: отвечая за процессы в компании, он должен заходить на территорию других топов . Сложится ли диалог — зависит от его экспертизы и атмосферы в команде топ-менеджеров.
Большое значение имеет заинтересованность владельца/CEO: дал ли глава компании реальные полномочия операционному директору, объяснил ли его роль другим топам. Иногда власть делегируется номинально, потому что владелец/СЕО не может полностью «отпустить» то, чем раньше управлял сам. Это вредит бизнесу: не разгружает главу компании, не дает развернуться СОО, путает команду.
Кроме того, многое зависит от восприятия руководителей направлений. Когда появляется новый игрок, топы заново проходят все этапы командной динамики, в том числе «форминга» и «шторминга».
Стадия может завершиться конструктивно — руководители увидят в СОО интересную экспертизу и свежий взгляд. Но если «вмешательство» воспринимается как угроза — это становится деструктором, а СОО — первым, кто «не справился с задачей».
Операционный директор не должен задевать личности других руководителей и ставить под сомнение их компетентность. По опыту, лучше всего работает тактика вопросов:
- Что еще мы можем улучшить в этом процессе?
- Какой наш следующий шаг в развитии этой функции?
- Благодаря чему функция/процесс сохранит эффективность в будущем?
Почему достижения СОО сложно оценить
Задача операционного директора — наладить и постоянно совершенствовать процессы, а также систему оценки. Но на практике улучшения внедряют руководители функций со своими командами. Возникает эффект «серого кардинала» — лидерство СОО, его аналитическая работа, консультации и переговоры упускаются из виду.
Случается и так, что после успешных изменений, которые курировал операционный директор, у владельца возникает вопрос: «Но в чем вклад СОО, что именно он сделал “своими руками” в успешном проекте, который запустил IT-директор?».
Кроме того, бывает, что СОО приходит решить понятную «боль», и как только задача выполнена — потребность в отдельной роли отпадает. Процесс отлажен, люди наняты и обучены, ответственность распределяется между топ-командой. Или в международной организации часть функций делегируется в регионы — директора локаций в разных странах получают полномочия глобального СОО.
Источник: l-a-b-a.com