Директор по корпоративному бизнесу это

От профессионализма членов совета директоров зависит развитие компании в длительной перспективе. В России корпоративное управление зародилось сравнительно недавно, поэтому в этой сфере еще есть чему поучиться.

«Сегодня выгодно быть акционером. Любая компания, купленная сейчас, в 90% случаев завтра принесет прибыль»,– утверждает Алексей Васильченко, директор департамента корпоративных финансов Гута-банка и преподаватель одного из модулей тренингового курса «Корпоративный директор» Российского института директоров (РИД).

РИД был создан в 2001 году такими крупными российскими компаниями, как «Норильский никель», ОМЗ, «СУАЛ-Холдинг», «Сургутнефтегаз» и др. «А вы хорошо понимаете, какой резон быть сегодня акционером?» – не унимается преподаватель, обращаясь к аудитории. Выслушав мнение учащихся, он делает заключение: «Помимо текущего дохода от деятельности компании акционер может рассчитывать и на его увеличение за счет роста капитализации компании в будущем.

При грамотном подходе к корпоративному управлению повлиять на этот рост несложно. Однако для начала надо уяснить, каким образом он может происходить. Уровень капитализации находится в прямой зависимости от многих факторов. Например, от правильно выбранной стратегии, степени открытости компании, ее инвестиционной привлекательности».

Александр Лебедев, корпоративный директор | Секреты работы совета директоров

Все эти вопросы обсуждаются на тренингах для корпоративных директоров.

Неэффективный директор
Корпоративные директора есть в любой компании, организованной в форме акционерного общества. Их основные функции – определение долгосрочной стратегии развития и контроль за деятельностью исполнительных органов. Кроме того, они утверждают ежегодный бюджет, просчитывают риски, а в экстренных случаях – осуществляют антикризисное управление и реструктуризацию компании.

Понять, как должна выглядеть идеальная система корпоративного управления в конкретной компании, на основе одних лишь книг довольно сложно, да и литературы на эту тему немного. Не хватает и специальных учебных программ для членов советов директоров.

Впрочем, даже на Западе корпоративное управление как область знаний появилась лишь в середине 1970-х годов и до сих пор находится в стадии развития. Михаил Самосудов, заместитель генерального директора Института корпоративного управления (ИКУ), дочерней структуры РАО «ЕЭС России»: «Очередным толчком к серьезному изучению этого вопроса стала волна скандалов в ряде корпораций США. Тогда американцы задумались о повышении профессионализма членов совета директоров». По мнению директора РИДа Игоря Беликова, в российских акционерных обществах одной из важнейших проблем корпоративного управления является низкая эффективность работы совета директоров. Без специальных знаний здесь не обойтись.

В России система корпоративного управления и, следовательно, специальные учебные программы появились гораздо позже, чем на Западе. Российский институт директоров первым в ноябре 2001 года стал проводить тренинговый курс «Корпоративный директор» в партнерстве с американским Международным центром поддержки частного предпринимательства (CIPE) и бизнес-школой Schulich канадского университета York. В РИДе самая продолжительная на рынке программа – она рассчитана на шесть однодневных модулей. Во всех остальных организациях семинары продолжаются от одного до трех дней. Так, в прошлом году Центр корпоративного управления (ЦКУ), одно из структурных подразделений ГУ-ВШЭ, провел первый трехдневный семинар для членов советов директоров. Он был организован в рамках программы «Корпоративное управление в России» совместно с тем же университетом York. Татьяна Шурминова, менеджер ЦКУ: «Канадцы рассказывали нам о своем опыте в области стратегического менеджмента, о стоимости и прозрачности компаний».

Дмитрий Миронин, директор по корпоративному бизнесу General Invest

С марта по май ЦКУ и Ассоциация независимых директоров при поддержке Ситибанка провели уже несколько семинаров «Эффективность совета директоров: создание основ хорошего корпоративного управления». Ближайший пройдет в Москве осенью нынешнего года. Кроме того, аналогичный двухдневный курс существует и в рамках программы Executive MBA в Высшей школе менеджмента при ГУ-ВШЭ, причем для его прохождения не обязательно быть слушателем этой программы.

С прошлого года подготовкой корпоративных директоров занимается и ИКУ. Занятия посещают в основном члены совета директоров и ревизионных комиссий всех структур РАО ЕЭС (они составляют более 80% от общего числа участников), а также представители таких компаний, как ЮКОС, «Сибнефть» и др.

В число преподавателей, как правило, входят менеджеры крупных компаний. К примеру, занятия в РИДе проводят: президент и финансовый директор Института фондового рынка и управления; член экспертного совета при Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг России; член совета директоров компании «Первый московский часовой завод»; один из директоров Гута-банка и многие другие. Все они охотно делятся собственным опытом управления акционерной собственностью. В ЦКУ подавляющее большинство лекторов составляют преподаватели ГУ-ВШЭ. Некоторые лекции читают иностранцы.

Стоимость обучения Москве – $150–300 в день за одного участника. Региональные тренинги в два-три раза дешевле. Некоторые занятия по программам РИДа и ЦКУ проводятся благодаря финансовой поддержке грантодателей – ФКЦБ, CIPE и др. За пределами столицы их можно посещать даже бесплатно.

Дорогая информативность
Тренинг разбивается на несколько тем. В РИДе каждая из них представляет собой отдельный модуль. Слушатели изучают основы корпоративного управления, формирование стратегии компании, раскрытие информации, антикризисное управление, финансовую отчетность и организацию работы совета директоров. В остальных центрах примерно схожие планы, но из-за меньшего количества времени, отводимого на учебу, каждая тема излагается более сжато.

В ИКУ все разбираемые на семинарах вопросы имеют непосредственное отношение к работе компаний РАО ЕЭС: анализ внутренних документов, взаимоотношения между акционерами и т. п. А на тренинге РИДа в блоке «Основы корпоративного управления» рассказывают, как в XVI веке стали появляться первые компании, капитал которых представлял собой сумму вкладов группы лиц, как развивались акционерные формы бизнеса, какие модели корпоративных отношений существуют в мире. На лекции «Совет директоров по-российски» говорят об основных отличиях западной и российской практики корпоративного управления. Игорь Беликов: «Российские советы директоров отличает главным образом практика личностных отношений, слабость или даже отсутствие формальных процедур и детально прописывающих их внутренних документов».

Одна из самых важных функций совета директоров – формирование стратегии компании и контроль за ее реализацией. Поэтому корпоративные директора должны понимать основные технологии работы по проектированию стратегии. «Один из факторов оценки инвесторами привлекательности той или иной компании – это анализ деятельности команды менеджеров и членов совета директоров,– говорит Игорь Беликов.– Оценивают их прежде всего по таким показателям, как способность выработать успешную стратегию и умение защищать интересы акционеров». В РИДе стратегические аспекты разбирают во время второго модуля, который состоит из двух частей – лекции и деловой игры.

Раздел «Раскрытие информации о компании» обычно начинается с обсуждения проблемы, почему в России информация такого рода доходит до общественности, как правило, в весьма искаженном виде. Ведущий тренинга говорит, что иногда виновниками такой ситуации являются сами компании, которые намеренно закрываются от рынка. Далее он объясняет, что закрытые компании больше других рискуют быть поглощенными, открытость же, напротив, является лучшим инструментом защиты. В то же время для компаний это достаточно дорогое удовольствие, ведь необходимо соблюдать все нормативные требования – привести в порядок отчетность, неукоснительно придерживаться кодекса корпоративного поведения, отказаться от применения сомнительных налоговых схем и т. п.

Затем слушатели выполняют несколько заданий. Им предстоит решить, каких данных о компании инвестору достаточно, чтобы понять, целесообразно ли приобретать ее акции. Во втором задании нужно определиться с тем, какие сведения о себе организация может раскрывать потенциальному инвестору.

Первое задание участник выполняет от лица инвестора, а второе – от лица представителя компании. Игорь Беликов: «Понятно, что менеджерам всегда проще действовать в условиях невысокой прозрачности. Однако нельзя оставаться закрытыми, если стоит цель создать акционерный капитал».

Кстати, задания и кейсы, которые приходится решать слушателям, могут быть абсолютно разными. Как правило, лекторы моделируют их по ходу учебного процесса, учитывая состав аудитории.

Скрытая угроза
Риск снижения эффективности существует в любой компании. Очень часто такая ситуация возникает из-за неправильно сложившейся корпоративной культуры, неэффективной работы менеджмента и т. п. На занятии в РИД Алексей Васильченко дает перечень так называемых индикаторов угрозы для системы управления. На первом месте – проблема с получением информации.

По словам господина Васильченко, если на сбор основных данных о компании у менеджмента уходит больше двух-трех часов, этот факт настораживает. Не менее показательный индикатор – дублирование в компании нескольких функций: «Например, если за рекламу отвечает больше одного отдела, то сотрудники начинают уходить от ответственности». Кроме того, высший менеджмент должен решать не текущие проблемы, а сосредоточиться на вопросах стратегического управления.

Если в организации начался кризис, задача совета директоров – найти способы его преодоления. При реструктуризации корпоративные директора самостоятельно или с помощью консультантов проводят комплексное обследование компании, анализируют хозяйственную деятельность, основные издержки и проч. Здесь пригодятся хотя бы базовые знания о финансах.

Как показывает практика, многие слушатели разбираются в них недостаточно хорошо. А некоторые даже ни разу в жизни не видели обычного баланса. С этой категорией слушателей на занятиях работают отдельно – объясняют, как пользоваться финансовой отчетностью, учат читать баланс. В рамках этого раздела участники изучают международные и российские стандарты финансовой отчетности, вопросы стоимости акционерного капитала и т. д.

На одном из заключительных блоков тренинга – «Организация совета директоров» – разбирается порядок избрания этого органа, его структура, механизм вознаграждения корпоративных директоров и другие моменты, от которых зависит эффективная работа совета. По мнению Михаила Самосудова, в отечественных акционерных обществах много трудностей возникает именно на стадии взаимодействия участников корпоративных отношений.

К сожалению, на тренингах недостаточно подробно разбираются правовые вопросы. Впрочем, в будущем эта ситуация наверняка изменится. Ирина Рагозина является членом совета директоров сразу трех компаний – «Северозападный Телеком», «Ростелеком» и МГТС: «Чем больше занимаешься какими-то вопросами, тем больше возникает новых проблем, которые надо снять. Каждый вновь принимаемый нормативный акт увеличивает количество путей разрешения таких проблем. Однако самостоятельно разобраться во всей нормативной базе, регулирующей корпоративные отношения, не всегда просто».

Не по шаблону
Не существует такой универсальной схемы, на основе которой можно было бы выстроить систему корпоративного управления для любой организации. В зависимости от специфики компании и ее традиций в работе корпоративных директоров возникает масса нюансов. Знания, полученные на «директорских» курсах, помогают слушателям увидеть эти особенности и понять, какие из них тормозят работу. Михаил Самосудов: «Система корпоративных отношений должна быть адаптирована под компанию. Недавно мы проводили семинар, на котором один директор посетовал, что в целом механизм корпоративного управления у них построен, но система работает не очень хорошо».

Михаил Самосудов полагает, что прежде чем в России сформируется полноценное корпоративное управление, должно пройти значительное время: «Мы уже научились произносить такие слова, как «стратегия», «совет директоров», приняли кодекс корпоративного поведения, но вот думать и жить таким образом, к сожалению, у нас не очень-то получается». Он считает, что те, кто сейчас получит больше знаний в сфере корпоративного управления, в будущем смогут рассчитывать на серьезные конкурентные преимущества. По его мнению, в компаниях, где выстроена эффективная работа совета директоров, благодаря лучшей проработке решений временные и материальные издержки, необходимые для их исполнения, снижаются почти на 40%.

Учебные программы для членов совета директоров

Источник: www.kommersant.ru

Директор по корпоративным отношениям

Подбор сотрудников на вакансию. Технологии экспертов кадровых агентств

Должность «Директор по корпоративным отношениям» не часто встречается в штатном расписании компаний. На первый взгляд, это эксклюзивный специалист и подбор кандидатов на эту вакансию сложен и длителен. Но если посмотреть глазами рекрутера кадрового агентства на функционал данного сотрудника, то можно увидеть очень много схожих обязанностей с такими должностями, как:

• Директор по связям с общественностью
• Руководитель блока информационной политики
• Директор департамента общественных связей
• Директор по коммуникациям
• Директор по внешним связям и коммуникациям
• PR-директор
• Руководитель службы интегрированных коммуникаций
• Руководитель Службы внутренних коммуникаций
• Руководитель направления стратегических коммуникаций
• Директор по коммуникациям и социальному развитию
• Директор по стратегическим коммуникациям
• Начальник Департамента внешних коммуникаций и взаимодействия с органами власти

Отправить заявку

Что же именно объединяет все эти должности, и почему опытный сотрудник экспертного кадрового агентства Москвы быстро закрывает вакансии такого уровня? Потому что все вышеперечисленные должности объединяет общий функционал. А, именно – это управление коммуникациями в трех направлениях:

1. Внешние
2. Внутренние
3. GR-коммуникации

Как выбрать кадровое агентство в Москве для подбора руководителей в сфере коммуникаций

Нанимая в штат организации Директора по корпоративным отношениям, Генеральный директор ожидает от нового сотрудника положительного влияния его деятельности на продажи компании. Он ждет синергетического эффекта от совместной деятельности Директора по корпоративным отношениям с Директором по маркетингу. Именно такую задачу перед началом подбора кандидатов на вакансию ставит перед собой эксперт в подборе персонала Московского кадрового агентства Bridge2HR. Для решения задачи подбора персонала и руководителей в сфере коммуникаций, наше кадровое агентство разработало методическое руководство для рекрутеров и специалистов по подбору персонала, которое доказала свою эффективность при быстром закрытии вакансий.

Как найти эффективного Директора по корпоративным отношениям, который был бы ориентирован на результат?

Специалисты кадрового агентства Bridge2HR при подборе кандидатов на позицию Директор по корпоративным отношениям, используют следующую стратегию:

1.Оценка ключевых компетенций

Таблица 1. Ключевые компетенции Директора по корпоративным отношениям

2.Оценка мотивации и метапрограмм кандидатов в кадровом агентстве

После получения результатов оценки кандидатов по итогам каждого этапа, экспертом кадрового агентства делается SWOT-анализ, который показывает сильные и слабые стороны кандидата, его зоны роста и зоны риска для будущего работодателя. Далее с этими результатами кандидаты представляются кадровым агентством заказчику, из которых он отбирает лучшего. Чтобы минимизировать риски наших клиентов, наше экспертное кадровое агентство предоставляет гарантию на бесплатную замену кандидата в случае его увольнения. Оставить заявку на подбор Директора по корпоративным отношениям вы можете в форме ниже

Нужен руководитель или конкретный специалист?

Директор по развитию

Развитие бизнеса ― важный процесс, обеспечивающий стабильное состояние предприятия на рынке. Добиться этого возможно с помощью грамотного управления под руководством топ-менеджера, умеющего выстраивать стратегии преобразования внутри организации. Директор по развитию бизнеса отвечает за продвижение компании, изменение внутренней политики, улучшение показателей организации. Стабильное функционирование осуществляется путем слаженной работы каждого отдела, однако при этом все они находятся под руководством одного управленца.

Особенности должности

• размер прибыли;
• полученный сегмент рынка;
• прибыль, которая может быть выражена в определенных единицах (например, на 1 кв. метр площади производства или на 1 сотрудника).

Скорость роста предприятия оценивается несколькими параметрами: открытие филиалов в других городах, улучшение сервиса, лояльность клиентов и сотрудников.

К развитию компании относят изменения во внутренней работе производства ― увеличение объема выпускаемой и продаваемой продукции, налаживание работы заводов.

Также влияют глобальные изменения во внешней работе ― выход на мировой рынок, наращивание клиентской базы, сотрудничество с лидерами отрасли.

Развитие бизнеса подразумевает выполнение комплекса мероприятий, направленных на продвижение бренда и создание для него благоприятного образа. Всё это способствует росту организации и считается основной целью работы менеджера.

В современных фирмах внедрение должности менеджера по развитию позволяет добиться следующего.

• Эффективное выполнение поставленных задач и достижение целей компании. Это возможно при условии, что они правильно сформулированы, а этапы развития процессов грамотно выстроены.
• Каждый сотрудник несет ответственность за выполнение определенных действий, направленных на рост бизнеса. Нет хаотичной работы подчиненных, все занимаются решением конкретных задач.
• Управление бизнесом становится более эффективным благодаря поэтапному внедрению новых технологий в текущие процессы и тщательному контролю за ними.
• У сотрудников появляется интерес к повышению квалификации и должности для успешного выполнения задач компании.
• Организация начинает использовать имеющиеся ресурсы более продуктивно.
• Управление бизнес-процессами осуществляется обдуманно, с учетом всех «за» и «против».

Менеджер по развитию ― важная и нужная должность в любой компании. Квалифицированный специалист в силе вырастить крупную прогрессивную организацию буквально с нуля, вложив в нее свои знания, опыт и навыки.

Должностные обязанности

Директор по корпоративному развитию выполняет следующие должностные обязанности.

• Исследование рынка на предмет произошедших изменений, востребованности продукта или услуги.
• Анализ стратегии ведения бизнеса.
• Определение направления роста организации.
• Создание методик, направленных на улучшение работы предприятия.
• Модернизация технологических и организационных процессов.
• Ведение и контроль статистики рентабельности, новых технологий.
• Анализ эффективности разных сфер бизнеса для изучения конкурентов.
• Формирование предложений по расширению и росту производства, методам выхода на новый уровень.
• Составление отчетов о пользе роста организации в определенном направлении.
• Поиск выгодных проектов для вложений.
• Подготовка документов для утверждения и получения финансирования на реализацию проектов.
• Назначение руководителей отделов.
• Мониторинг положения компании на текущий момент.
• Разработка запасного плана действий в нестандартных ситуациях.

Главная обязанность менеджера по развитию ― разработка стратегий, направленных на рост компании в текущих рыночных условиях.

Директор имеет высокий уровень ответственности, поэтому за некачественное выполнение должностных обязанностей ему грозит штраф, увольнение, привлечение к административной и уголовной ответственности.

Это случается при:

• некачественном выполнении трудовых обязательств;
• правонарушениях, совершенных в рабочее время;
• причинении материального вреда организации;
• разглашении коммерческой тайны.

Обязанности и ответственность обязательно прописываются в должностной инструкции, с которой специалист должен ознакомиться перед приемом на работу.

Права директора

Благодаря широкой сфере влияния у менеджера помимо обязанностей есть много возможностей и прав.

• Запрос любых документов и сведений, необходимых для работы.
• Оформление и подписание документации в рамках своей должности.
• Закрепление подписью приказов, которые касаются продвижения бизнеса.
• Требование от руководства документов, содержащих признаки качественно выполненной работы сотрудников.
• Выдвижение предложений по улучшению условий работы и методов мотивации.
• Отказ от выполнения задач, которые не входят в должностную инструкцию.
• Выдвижение требований о предоставлении положенных условий труда.

В рамках своих компетенций менеджер имеет право сотрудничать с другими специалистами для достижения лучшего результата.

Варианты работы

Залог успеха компании в будущем ― грамотный директор по развитию корпоративного бизнеса. Однако полностью перекладывать ответственность на менеджера нельзя. Работа должна быть выстроена таким образом, чтобы в развитии бренда принимали участие и руководители, и подчиненные.

От менеджера по развитию требуется генерация идей, направление работы и усилий сотрудников в нужное русло для достижения положительного результата. Для этого менеджеру нужно уметь общаться с подчиненными, партнерами, контрагентами.

Вырасти профессионально специалисту помогут следующие качества:

• уверенность в себе и своих решениях;
• стрессоустойчивость;
• гибкое мышление;
• активная жизненная позиция;
• справедливость и объективность.

Кроме этого, директор по развитию проектов должен уметь анализировать бизнес-процессы. Собирать информацию о целевой аудитории, изучать рынок и текущие тенденции, анализировать спрос и цены.

В этом директору помогают:

• способность изучать и анализировать большой объем информации;
• способность составлять причинно-следственные связи;
• способность применять на практике различные техники и исследования.

Еще одна особенность работы менеджера ― умение выполнять задачи директора по продажам.

Это касается общения с VIP-клиентами и особо перспективными потребителями, сотрудничество с которыми максимально выгодно для бизнеса. Менеджер по развитию готовит презентации по рекламе товаров и услуг, рассказывает на встречах о преимуществах сотрудничества.

Поэтому директору необходимо уметь слышать собеседников, располагать их к себе, вежливо и тактично общаться с разными людьми, обладать навыками убеждения.

В крупных компаниях создаются целые отделы по развитию, что имеет свои преимущества.

• Возможность соблюдения стратегии, ее поэтапной реализации, что повышает эффективность работы.
• Работающие в отделе сотрудники повышают квалификацию, знакомятся с новыми интересными людьми, получают важные знания.
• Уменьшаются расходы на преобразование процессов.
• У персонала увеличивается чувство ответственности, появляется командный дух.
• Отдел работает эффективно при условии, что руководитель правильно направляет подчиненных, разделяет задачи и мотивирует.

Типы директоров по развитию

В зависимости от выбранного способа управления менеджеры по развитию бывают четырех типов.

1. Теоретик.

Этот управленец хорошо разбирается в теории, но при реализации стратегии на практике часто возникают проблемы. Директора-теоретики редко задерживаются на высокой должности, поскольку в крупных компаниях больше нужны видимые результаты, чем рассуждения.

2. Стратег.

Этот тип менеджеров наиболее ценен для компании. Они умеют создавать долгосрочные перспективы для бизнеса, правильно оценивать риски и грамотно анализировать рынок. Стратег не только формирует идеи, но и принимает активное участие в их реализации.

Такой специалист всегда активен, считается хорошим управленцем и сильным лидером, умеет правильно построить командную работу. С директором-стратегом компания реализует сложные проекты, приносящие хорошую прибыль.

3. Нужный человек.

У такого менеджера широкие связи. Ему удается добиться успехов благодаря знакомствам и поддержке нужных людей из различных сфер бизнеса, власти.

В компании его очень ценят, поскольку он умеет находить решение в сложных ситуациях, активно продвигает бренд, хотя управленческих навыков ему хватает не всегда.

4. Консильери.

Грамотный, опытный специалист, к мнению которого прислушивается даже генеральный директор. Он хороший теоретик и практик, отлично разбирается в бизнесе, умеет вести переговоры, общаться с партнерами.

Деятельность консильери не всегда заметна, в плане управления персоналом он менее эффективен, но для развития компании вносит неоценимый вклад.

От типа управления зависит эффективность работы директора и показатели компании в целом.

Требования к директору по развитию компании

Эта должность сопряжена с большой ответственностью, а потому специалист должен соответствовать следующим требованиям.

1. Правильная оценка рисков.

Самое важное качество, которым должен обладать грамотный менеджер по развитию. Рынок очень подвижен, поэтому невозможно со 100% вероятностью предугадать все опасности, которые ожидают бизнес. На менеджера возлагается ответственность за просчет рисков и адекватную оценку сил компании.

2. Умение мотивировать.

Менеджер должен уметь разговаривать со своими подчиненными, мотивировать их на продуктивную работу и хороший результат. Для этого нужно знать психологию и кадровую политику, адекватно оценивая работу и достижения каждого сотрудника.

3. Понимание ответственности.

Директор по развитию предприятия ― универсальный специалист, который отвечает за работу разных направлений. Он должен понимать, что любое принятое им решение затронет все бизнес-процессы.

4. Развитые коммуникативные качества.

Выстраивать доверительные отношения с партнерами и клиентами ― еще одна важная функция менеджера. Для этого он должен обладать высоким эмоциональным интеллектом, уметь общаться с людьми.

5. Хорошее понимание рыночной ситуации.

Менеджер должен отлично разбираться в рыночной ситуации, чтобы своевременно реагировать на изменения и адаптировать компанию под новые условия.

6. Знание маркетинговых стратегий.

Еще одно важное требование к менеджеру по развитию, которое помогает продвигать компанию, товары и услуги.

Умение продавать ― дополнительное требование к директору по развитию, которое позволяет правильно предлагать товары и услуги организации для ее активного развития, быстрого роста.

При размещении вакансии компании указывают следующие требования к кандидатам на должность:

• управленческие навыки и опыт руководства;
• знание английского языка для чтения документов;
• знание компьютерных программ;
• знание сферы, в которой работает организация;
• опыт работы директором не менее 1 года (чаще ― 3 лет);
• опыт продаж.

Обязательно учитывается эффективность работы в прошлом. Для этого оцениваются кейсы, фактические достижения, рекомендации бывших руководителей.

Как стать менеджером по развитию

Чтобы получить эту должность, сначала нужно пройти обучение в вузе на факультете экономики или менеджмента. Далее требуется получить опыт в сфере продаж и рекламы.

Из базовых навыков ― умение строить бизнес с нуля, чему можно научиться в торговле и маркетинге.

Второй навык, который нужно получить, ― управление персоналом. Приобрести его можно на должности товароведа, директора или пройти специальные курсы.

Старт в этом направлении может быть любым, подойдет должность менеджера в небольшой компании. Конечно, есть шансы на трудоустройство и в крупной фирме, но там, как правило, требуется опыт работы.

Директор по развитию – важный специалист в компании. На эту должность берут только ответственных, тактичных, стрессоустойчивых людей с опытом управленческой работы.

От менеджера требуется разработка и реализация стратегий по росту бренда, популярности продукта. Помимо теории, директор должен хорошо разбираться в кадрах, быть отличным лидером. Это позволит вывести компанию на новый уровень, повысить ее конкурентоспособность и популярность у целевой аудитории.

Источник: takemytime.ru