Директор по персоналу как бизнес партнер

Основная задача бизнеса — достижение финансовых целей. HR-директор — один из главных звеньев в этом процессе. Для того, чтобы роль HRD была эффективной, ему нужно нанимать нужных людей в штат, поддерживать их мотивацию и удерживать сотрудников. Понятно, что это очень поверхностное описание функционала HRD, но все сводится к этим трем областям, считает Кристина Гурочкина, руководитель группы подбора персонала «Рексофт».

Кристина Гурочкина
руководитель группы подбора персонала «Рексофт»

HRD — очень интересная позиция, которая объединяет в себе 4 роли:

Стратегический вектор:

• Агент перемен — человек, который управляет изменениями.
• Стратегический партнер: трансформирует, видит будущие возможности, работает с добавленной стоимостью.

Операционные процессы:

• Роль административного эксперта: контроль расходов, управление процессами.
• Блок, связанный с людьми: качество сервиса, текущая эффективность.

Роль HRBP можно отразить в одной фразе: HR-партнер – это нить между HR-подразделением и самим бизнесом. Как правило HRBP — это специалист c 8-10 годами успешного профессионального опыта. HR, который имеет опыт в разрешении сложных вопросов в сфере управления персоналом, обладающий глубокими знаниями всех аспектов HR-службы.

Директор по персоналу об HR бизнес партнерстве | NRG | NewRealGoal

Работая в тесном сотрудничестве с руководителями департаментов над стратегией найма, HR-бизнес-партнер должен разговаривать с ТОП-менеджментом на одном языке и быть в доверительных, рабочих отношениях. Для этого нужно выстроить правильные коммуникации и быть в одном информационном поле.

«Каждый день HR сопровождает руководителей во всем: он помогает управлять командами эффективно и экологично, достигая хороших бизнес-показателей. Эта непростая роль требует гибкости и умения работать в режиме многозадачности, как бы это банально ни звучало. Такой специалист должен лавировать между потребностями команды, целями бизнеса и возможностями. Важно понимать, что роль HRBP еще относительно молодая для российского рынка».

На данный момент HR-бизнес-партнеры чаще всего появляются в сегменте IT-бизнесе, но они будут полезны и в других бизнес-отраслях.

В «Рексофт» необходимость внедрения роли HRBP стала очевидной. У нас большое количество проектов, где как правило большие команды, которые полностью интегрируются в заказчика. Недостаточно отслеживать сотрудников только в период их адаптации в проект. Мы должны сопровождать каждого члена команды на протяжении всего периода работы в компании.

«Когда у нас встал вопрос, как именно мы будем внедрять роль BP и будем ли мы искать людей на рынке или же растить своих бизнес-партнеров, выбор был очевиден. У нас сплочённая команда опытных HR с опытом более 10 лет. Мы разгрузили команду рекрутинга задачами по найму и сделали их HRBP».

Это отличное решение и для компании, и для сотрудников. Выгода очевидна для обеих сторон: компания повышает проверенных сотрудников, с которыми уже знакомы все проектные команды, и люди получают возможность расти.

Директор по персоналу об HR Бизнес партнере | NRG | NewRealGoal

Для того, чтобы ТОП-менеджмент доверял вам в ваших решениях и прислушивался к вам, вы должны быть на 100% компетентны в следующих вопросах:

• Хорошо знать бизнес-показатели.
• Понимать принципы консалтинговой работы: как удовлетворять потребности бизнеса, как диагностировать эту потребность, презентовать и согласовывать придуманное решение.
• Анализировать. Видеть не только психологическую составляющую в бизнесе, но и видеть причины, следствия тех или иных решений.
• Уметь внедрять задуманные изменения и выбирать нужный инструмент для достижения самой цели.
• Строить партнерские отношения в компании, которые основываются на доверии и поддержке.
• Брать ответственность и не бояться «продавливать» свое решение. Уметь в условиях некой неопределенности занимать активную позицию и идти до конца. С вашим мнением могут не согласиться коллеги (ведь никто не любит прощаться с привычным устоем). Вы не должны зависеть от оценок других, так как вы в единственном числе бизнес-единица с набором таких компетенций как HRBP. Поэтому ваш жизненный опыт и внутренняя зрелость пригодятся.

Бизнес любит цифры. И один из ваших шагов к продуктивной и доверительной коммуникации — это метрики, которые так необходимы вам и бизнесу. Обычно бизнесу нужны два типа метрик: финансовые и качественные, чтобы понимать сколько зарабатывает компания и чем зарабатывает-какими ресурсами.

Бизнес-партнер связан с качественными метриками через финансовые, а именно он:

• помогает в планирование структуры и стаффинг-плана;
• определяет уровень специалистов, которых планируется нанимать;
• определяет рыночную стоимость таких людей;
• планирует повышение денежной мотивации и каким образом это будет происходить;
• какие бонусы платить сотрудникам.

Несмотря на то, что мы живем в мире высоких технологий, вопреки прогнозам, мы еще долгое время будем взаимодействовать, работать с людьми, а не с роботами. Люди — не компьютеры, с ними все время возникают трудности, который может решить тоже только человек.

Помощь нужна в вопросах, связанных с мотивацией, развитием, выгоранием, конфликтных ситуациях. В блоке управления человеческими ресурсами есть свои собственные метрики: уровень текучести, измерение вовлеченности, развитие специалистов внутри компании. Компании также важно, чтобы бизнес не остался без руководства, для этого нужно формировать кадровый резерв и планировать преемственность на ключевые позиции, HRBP в этом помогает руководству и это, в том числе, сближает их в вопросе коммуникаций и создает доверительную среду.

«HRBP также должен помочь владельцам бизнеса создать правильную историю компании (миф). Это важный момент в выстраивание единого коммуникативного поля с руководством. Но мало создать эту историю, ее нужно донести до команд и сформировать ценность у каждого сотрудника. После создания мифа нужно внимательно мониторить, анализировать потребности бизнеса, своевременно корректировать историю, чтобы обеспечить эффективную работу и стабильность коллектива».

У «Рексофта» впечатляющая история, которую мы трансформировали. Мы гибридно-продуктовая компания и так глубоко погружаемся в бизнес заказчика, что у нас есть проекты, которые длятся уже более 10 лет. У таких проектов постоянно новые горизонты и новые задачи. Это уже целый продукт, который мы сотворили для заказчика.

«На мой взгляд, самое важное, правило в выстраивание рабочих отношений профессии HR — это умение слышать и слушать людей».

В нашей большой команде «Рексофт» есть две важные ценности: доверительные отношения и командный ориентир на результат. Нам как HR специалистам повезло: мы постоянно находимся в одной связке с руководством, командами, и это обеспечивает нам полное взаимопонимание.

Когда в «Рексофт» начали внедрять роли HR бизнес-партнера, мы сперва синхронизировались с руководителями, с их взглядами по поводу сопровождения проектных команд и прогнозирования стаффинг-плана для проектов, находящихся в стадии пресейла. HR находится в тесной связке с руководителями экспертиз, с руководителями проектов, чтобы, с одной стороны, быть в курсе, как лидер отдела взаимодействует с сотрудником, как развивает его, и с другой стороны — помогает РП поддерживать коммуникативную среду, помогает решать конфликты и т.д.

На данный момент мы ввели практику индивидуальных встреч с каждым членом команды, мы выявляем проблемы, собираем пул-лист, предлагаем решение этих проблем, назначаем ответственного, как правило, это руководитель отдела или проекта.

В ходе встречи наш HR не только запрашивает обратную связь, но и актуализирует вместе с руководителем экспертизы индивидуальный план развития сотрудника. Также каждый сотрудник на постоянной основе заполняет матрицу компетенций, через которую он может влиять на свою должность и зарплату, а значит держать себя в тонусе и быть замотивированным.

Команда HRBP «Рексофт» нашла свою «успешную формулу» общения с руководством, командой и между собой. Это возможность быть на равных позициях, смотреть на ситуации под разным углом и не бояться предлагать свои решения.

Не бойтесь продавать свои идеи и старайтесь заручиться поддержкой. Даже отличная стратегия изменений без тесной связи с людьми не будет реализована.

Источник: vc.ru

HR-служба как бизнес-партнер

Изменение роли HR-подразделения — вопрос, который часто поднимается и на профессиональных конференциях, и в профильной прессе, и в непосредственном общении коллег. Здесь очень ценен пример компаний-лидеров.

Роль HR-менеджеров

Компания LG основана в 1948 году. По корпоративным меркам она уже «взрослая» — в основном благодаря приобретенному (да и выстраданному) опыту. Одна из важнейших составляющих этого опыта — глубокое понимание ключевой роли HR-менеджмента в успехе бизнеса. Именно HR-менеджеры обеспечивают устойчивое развитие и долговременное процветание компании за счет использования в управлении человеческим капиталом самых современных технологий и инструментов.

HR-менеджмент в LG начинался с простого администрирования трудовых отношений. В основе исходного подхода к управлению людьми лежало представление о том, что интересы бизнеса первичны, а сотрудники — легко заменяемый ресурс, который должен полностью подчиняться интересам бизнеса.

Примерно до 90-х годов прошлого века эта парадигма «работала». Но в начале 1990-х LG столкнулась с волной очень серьезных протестов работников против столь одностороннего, игнорирующего их интересы подхода. Для компании это стало «моментом истины» — менеджеры поняли, что:

• старые взгляды на отношения с подчиненными больше «не работают»;
• игнорирование новых реалий рынка труда ведет к огромным потерям.

Руководители LG нашли в себе мудрость и мужество:

1) пересмотреть отношения с работниками;

2) взглянуть на сотрудников как на равноправных партнеров;

3) в отношениях с персоналом видеть единственно плодотворным подход «выиграл-выиграл» (win-win), при котором за сотрудниками признается и уважается право на наличие собственных интересов, а бизнес строится с их учетом.

Одновременно с этим работники и их представители — профсоюзы стали вс в большей мере привлекаться к сотрудничеству для поиска взаимовыгодных путей сохранения и приумножения доходности бизнеса. Благодаря чему каждая из сторон — и бизнес, и сотрудники — добиваются своих целей.

Именно с этого момента роль HR-менеджмента в LG была радикально трансформирована. Главной функцией эйчаров стало вовлечение персонала в дела компании, развитие в людях чувства причастности к ее деятельности и — не побоюсь этого слова — воспитание работников, развитие у них тех ценностей, которыми особенно дорожила и дорожит компания. HR-служба из функции вспомогательной поддержки бизнеса трансформировалась в стратегического партнера, принимающего участие буквально во всех важных решениях, будь то запуск новой модели, нового завода или выход на новые глобальные рынки. HR-менеджер стал полноправным и важным бизнес-партнером.

HR-служба

Сегодня в HR-службе LG Electronics Rus работает 26 человек. Структура нашего подразделения представлена на рисунке. Примечательно, что расчет и начисление выплат сотрудникам проводится именно у нас, а не в бухгалтерии.

Структура HR-службы LG Electronics Rus

Чтобы всегда оставаться на высоте, мы постоянно ведем мониторинг лучших HR-практик. Данные бенчмаркинга (сравнение с другими производствами) — это постоянный элемент KPI’s руководителей. Сравнение проходит по двум основным параметрам:

Внутренний бенчмаркинг: динамика показателей результативности (производительность труда и объем продаж) завода за соответствующие периоды: сравнение данных — текущих и за предыдущие годы (например, март 2014 и март 2013, 2012, 2011…).

Каждую пятницу проводится производственное управленческое совещание (с участием HR-директора), где обсуждается рейтинг за неделю. Наше предприятие стабильно находится в числе лучших.

Высшее руководство LG видит в HR-менеджерах людей, которые разделяют ценности компании, придерживаются ее стиля и методов работы, иными словами — принимают ее корпоративную культуру. Именно это считается самым главным. Поэтому на ключевые должности в HR-службе часто продвигаются сотрудники из основных бизнес-подразделений: производственного, материального снабжения и пр. При этом основным критерием при отборе и продвижении является доказанная не на словах, а на деле (в том числе в критических ситуациях) приверженность ценностям компании. Каких-либо «фильтров» по половому или возрастному признаку при отборе в HR-службу нет.

Что касается кросс-культурных проблем, то они решаются, прежде всего, за счет очень интенсивного диалога между сотрудниками всех уровней, разных национальных культур, взаимного погружения в культуру друг друга. «Погружение» происходит в том числе и за счет общих встреч (как формальных, так и неформальных), поездок в Корею и т. п., во время которых наши корейские коллеги и россияне знакомятся с традициями, обычаями, историей друг друга.

Конечно, LG — это глобальная компания, поэтому в ней происходит многосторонний культурный обмен. Все мы часто общаемся с коллегами из разных стран, вместе с ними принимаем участие в интересных мероприятиях, форумах, тренингах, ведем общие проекты.

Функциональные обязанности

Давайте задумаемся над смыслом, который вкладывается в понятие «бизнес-партнер». На что ориентирован бизнес? Естественно, на то, чтобы в долгосрочном плане приносить прибыль, создавать полезные, востребованные клиентами продукты и, проявляя социальную ответственность, содействовать процветанию общества. И сегодня эйчар как бизнес-партнер в фокусе своего внимания постоянно и приоритетно держит именно эти бизнес-ориентиры.

Сфокусированность на стратегии отнюдь не означает, что он не уделяет внимания традиционным HR-функциям, таким как подбор персонала или кадровое администрирование. Они, безусловно, нужны и важны, но эйчар всегда помнит, для чего они нужны и как они влияют на главные бизнес-цели. В связи с этим произошла серьезная трансформация, перераспределение ролей и ответственности между эйчарами головного офиса и филиалов. Головной офис в настоящее время отвечает, прежде всего, за:

• разработку общекорпоративных политик и процедур;
• их детальное разъяснение эйчарам в филиалах;
• аудит их исполнения.

Эйчары на местах сейчас наделены большими полномочиями: они самостоятельно принимают решения по важным вопросам, но при этом всегда остаются в рамках общекорпоративной политики, а главное — поддерживают корпоративные ценности.

Сегодня эйчары (как и все современные линейные менеджеры) управляют не по наитию или интуиции, но на основе цифр, отражающих конкретные бизнес-цели и уровень их фактического достижения — говорят с остальными менеджерами на одном языке, языке KPI’s.

Бизнес иногда сравнивают с войной. Если использовать эту аналогию, то теперь эйчары из штабов, расположенных далеко за линией фронта, где они решали чисто вспомогательные, обеспечивающие задачи, переместились непосредственно на передовую линию бизнеса, стали настоящими боевыми соратниками менеджеров. Сейчас они принимают самое активное участие во всех важных бизнес-событиях. Например, сегодня ни одно из бизнес-совещаний не обходится без участия эйчара, к которому постоянно обращаются за информацией / советом или тут же, прямо на «поле боя», без долгих пояснений ситуации (которую он сам непосредственно видит на таких совещаниях) ставят «боевые» задачи.

Ну а рядовые сотрудники перестали смотреть на эйчаров как на «тыловых крыс», ничего не понимающих в «боевых действиях» бизнеса. Теперь они взаимодействуют с эйчарам как с партнерами, на равных с ними развивающими бизнес и несущими солидарную ответственность за конечный результат. Сотрудники ценят ощущение того, что они с эйчарами «в одной лодке» и в равной степени заинтересованы в процветании бизнеса в целом (а не исключительно в перфекционистском исполнении традиционных кадровых функций, как бывало раньше).

Показатели эффективности HR-директора

Подробнее остановлюсь на KPI’s HR-директора. В LG особое значение имеют следующие показатели:

1. Удельные затраты на персонал (labor cost). Это главный показатель работы эйчара, поэтому он имеет самый большой вес в общей структуре в KPI’s. Оценивается он как «затраты на персонал для производства продукции на 1 долл.».

2. Текучесть кадров. В 2013 году этот показатель был вдвое ниже, чем в предыдущем, что стало возможно благодаря целому ряду мероприятий, в том числе повышению зарплат. Отмечу, что руководство штаб-квартиры компании в Корее — начиная с СЕО, придавало этой проблеме большое значение, о чем постоянно говорилось на совещаниях самого высокого уровня.

Как подтверждает наш опыт, в HR-менеджменте нет каких-то отдельных «ниточек», дернув за которые, можно получить волшебные результаты. Это система, в которой все должно быть сбалансировано и работать на единую цель. Как только руководители производства и СЕО начинают понимать, что готовность людей продолжать трудиться в компании является важной целью, к сотрудникам начинают относиться более внимательно. В LG баланс интересов производства и работников — часть корпоративной философии «Путь LG»*.

3. Количество учебных часов на одного сотрудника.

4. Количество сотрудников, охваченных обучением в течение месяца (в процентах от численности персонала). Мы стремимся охватить не только какую-то избранную группу людей! Для компании очень важно давать возможность развиваться как можно большему числу сотрудников, поэтому мы создаем новые возможности для обучения. Такой подход помогает постоянно совершенствовать рабочие процессы, а также удерживать людей.

5. Оценка работы HR-службы руководителями производственных направлений. Каждое полугодие мы замеряем удовлетворенность наших внутренних клиентов — так мы оцениваем, насколько хорошо или плохо работают эйчары.

По нашему мнению, именно этот показатель подтверждает, что эйчар не на словах, а на деле играет в компании роль бизнес-партнера. Безусловно, мы всеми силами стремимся улучшать этот показатель. А когда видим, что коллеги оценивают нашу работу как важную, понимаем, что в успехе завода есть и часть нашей работы!.

Развитие эйчаров

Для обучения HR-менеджеров LG создано много возможностей:

1. Обучение в корпоративном учебном центре — для нас это региональный (европейский) УЦ в Париже. Здесь действуют программы для обучения эйчаров трех уровней:

• Первый курс предназначен для начинающих (в LG, конечно): слушателей знакомят с основными HR-процедурами и HR-технологиями, принятыми в компании.
• Второй — для эйчаров, зачисленных в кадровый резерв.
• Третий — для руководителей HR-служб.

На курсах для опытных HR-менеджеров и HR-руководителей акцент делается на формировании более широкого взгляда на бизнес компании LG, понимании эйчарами своей роли и места в общей системе управления, в развитии корпоративной культуры.

Вообще обучение в LG — важный элемент годовой оценки, по результатам которой планируется программа развития сотрудника. Обучение на этих курсах — обязательная веха на пути профессионального и должностного роста эйчара. Каждый этап помогает нам стать более эффективными в исполнении своих ролей — от HR-новичка до руководителя HR-подразделения.

Хочу добавить, что с прошлого года начал свою работу новый региональный УЦ — московский. Теперь сотрудники смогут проходить здесь обучение по разным направлениям, но особый акцент в работе будет делаться на обучении «сейлзов». Конечно, и в Парижском УЦ обучаются не только эйчары, но и «сейлзы», маркетологи, финансисты — из европейских филиалов и стран СНГ. Но время от времени его база используется и для более широких мероприятий, включая глобальные.

2. Внешние тренинги (по самым разным темам) от лучших провайдеров.

3. Регулярные встречи с коллегами на региональных корпоративных HR-форумах для обмена опытом. Форумы проводятся дважды в год в разных странах (для российских эйчаров — в Париже, Будапеште, Мадриде). Эти мероприятия в значительной мере способствуют профессиональному развитию, ведь HR-практики в разных странах во многом существенно различаются. Рассказы о новых профессиональных решениях, полезных находках и уникальном опыте коллег ложатся в копилку опыта каждого участника.

Раньше эйчар отвечал хоть и за важную, но все-таки вспомогательную функцию обеспечения бизнеса кадровыми ресурсами и их корректного учета. Сегодня его роль трансформировалась — он стал равноправным бизнес-партнером остальных менеджеров.

Это значит, что теперь от него требуется компетентность не только в сугубо кадровых вопросах, но и:

• детальное понимание специфики бизнеса;
• знание сильных и слабых сторон бизнес-процессов;
• постоянная сфокусированность на долгосрочных бизнес-целях;
• вовлеченность в процессы изменений и развития бизнеса;
• умение создавать / выбирать оптимальные для каждой конкретной ситуации HR-технологии, инструменты и эффективно применять их.

При этом еще одной — едва ли не самой главной функцией эйчара сегодня стало поддержание, развитие и трансляция личным примером корпоративной культуры компании, ее ценностей.
______________
* Подробнее см. в статье А. Карпова «Управление корпоративной культурой: гармония ради успеха». Журнал «Менеджер по персоналу», № 12, 2008.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: hr-portal.ru

Директор по персоналу: ответственный за главный ресурс

По оценкам экспертов, новым полем брани для конкурентных сражений в XXI веке будет являться не качество товара, а дизайн, гарантия, обслуживание, имидж, интеллект, неосязаемые активы. И, конечно, же, люди. Люди делают организацию, продукты или услуги уникальными, а значит, и более конкурентоспособными.

Новые тенденции рынка предъявляют особые требования к роли и позиции директора по управлению человеческими ресурсами. Понятие “человеческие ресурсы” пришло на смену понятиям “кадры, персонал” и является намного более содержательным.

Помимо работы непосредственно с сотрудниками компании оно включает в себя корпоративную и управленческую культуру, условия труда, социальные блага. Все это входит в область деятельности HR-директора. Важно отметить, что директору по персоналу необходимо понимать: помимо материальных и информационных ресурсов, есть и человеческий ресурс, его надо изучать, им можно управлять, он играет одну из важных ролей для процветания компании, поэтому его надо использовать. Таким образом, при работе с персоналом, HR решает прежде всего стратегические задачи, а не только оперативные, насущные проблемы. Для полноценного осуществления этой функции HR-директор должен видеть стратегию развития компании, обладать полномочиями для принятия решений, иметь возможность быть не только исполнителем воли руководителя, но и консультантом, который может рекомендовать наиболее оптимальные решения той или иной проблемы или оспорить неэффективные с его точки зрения решения.

Когда стоит приглашать в компанию директора по персоналу?

При ответе на этот вопрос можно выделить два подхода: количественный и качественный. Приверженцы первого подхода появление в компании должности директора по персоналу связывают с увеличением численности персонала. Так, “критической массой”, при которой появляется потребность в создании службы персонала, состоящей из 1 -3 человек, является наличие в компании 50 — 100 сотрудников.

Если в компании больше сотрудников, то на каждые 100 человек должен приходиться один специалист по персоналу. Качественный подход связывает появление в компании директора по персоналу с изменениями, которые происходят в организации, независимо от количества сотрудников. Например, деятельность предприятия в первую очередь зависит от профессионализма и компетенций сотрудников.

Соответственно, необходима система их поиска, удержания, развития. Или компания переходит на новый этап развития — от хаотичной структуры к профессиональной, четко структурированной. Это требует построения системы работы с персоналом, и для того, чтобы она была построена квалифицированно, этим должен управлять грамотный HR-менеджер.

Роль директора по персоналу в компании

1. Руководство созданием, поддержанием и совершенствованием системы эффективной работы всех сотрудников организации.
2. Подбор высококвалифицированных сотрудников, которые соответствуют корпоративной культуре компании.
3. Построение системы адаптации сотрудников.
4. Оценка, обучение, планирование и развитие карьеры сотрудников.
5. Создание и своевременное изменение системы оплаты труда, мотивации сотрудников.
6. Построение эффективных коммуникаций внутри компании.
7. Важной задачей HR-директора в современном мире становится также кадровый маркетинг — исследование рынка труда и кандидатов, правильное позиционирование компании как привлекательного работодателя, информирование целевой аудитории о возможностях работы в компании. Если PR директор занимается развитием образа компании для партнеров, клиентов, инвесторов, потребителей, то задачей HR директора становится построение и развитие образа компании в такой важной среде, как рынок труда. Эта деятельность особенно важна сейчас, когда обостряется борьба за таланты, растет дефицит хороших специалистов и руководителей.
8. Как отдельную задачу можно выделить не только прием, но и увольнение сотрудников, особенно тех, кто занимал в компании ключевые должности. Правильно расставаться с людьми не менее важно, чем их находить. Увольнение не должно сводиться к корректному оформлению трудовой книжки. В хорошей компании система увольнения построена наряду с другими системами управления персоналом.

В этом вопросе важно учесть такие факторы, как:

• кто и в какой форме сообщает сотруднику об увольнении;
• как объясняются причины увольнения;
• каким образом сотруднику компенсируется увольнение;
• кто и как проводит интервью при увольнении;
• как поддерживаются отношения с сотрудниками, уволившимися из компании.

Последний пункт особенно необычен для российских компаний, между тем руководители западных предприятий уделяют этому значительное внимание. Например, в компании Accenture построена система взаимодействия с бывшими сотрудниками, каждый из которых считается членом большой семьи компании.

Оценка эффективности работы HR департамента

Вопрос того, как и по каким критериям можно оценить эффективности работы HR-службы, стоит очень остро в любой компании. Результаты работы с человеческими ресурсами зачастую видны не сразу, не всегда их можно оценить по четко заданным параметрам. Оценку деятельности службы персонала затрудняет, с одной стороны, то, что инвестиции в персонал всегда самые длительные.

По оценкам экспертов, средний период окупаемости вложений в персонал составляет 15 — 20 лет. С другой стороны, качество персонала, его удовлетворенность компанией, долгожительство в ней зависят не всегда только от HR-службы. Во многом они диктуются идеологией бизнеса, приносимой собственником. Тем не менее менеджмент качества необходим HR-службе не меньше, чем производственным подразделениям компании. Критерии оценки своего департамента разрабатывает, как правило, сам HR-директор, а оценивает работу собственник бизнеса или генеральный директор. Александр Байченко, директор по персоналу компании “Демиург”, выделает следующие критерии оценки:

• индекс повышения квалификации сотрудников (обучение);
• индекс роста сотрудников (оценка);
• индекс удовлетворенности сотрудников (ротация);
• индекс лояльности (средний стаж работы в компании);
• индекс “корпоративного климата”.

Александр Дудоров, директор по персоналу компании “Куппо”, считает, что “главный критерий эффективности — это результат. Если дела компании идут в гору, то я работаю в правильном направлении”. Для оценки эффективности своей работы он использует следующие критерии:

• динамика развития позиции компании на рынке;
• процент сотрудников, работающих в компании более 1 года;
• настроение, с которым работают сотрудники;
• желание людей из внешней среды (поставщики, партнеры, кандидаты) работать с нами.

Взаимоотношения HR-директора и собственника компании

Несмотря на очевидность утверждения, что кадры решают все, далеко не во всех отечественных компаниях первое лицо не только декларирует важность работы с человеческими ресурсами, но и действительно способствует построению эффективной системы работы с персоналом. Часто собственники не придают особенного значения работе с кадрами, ставя этот вопрос по важности и приоритетности на последнее место. Такая позиция собственника накладывает на HR-директора еще одну обязанность — формирование культуры отношения к персоналу как к основному ресурсу компании. Наиболее весомым аргументом при этом могут быть цифры. Как правило, менеджеры, управляющие компанией, руководствуются финансовыми показателями, и в первую очередь — прибыльностью.

Важно показать, что компания может приобрести в результате грамотной работы с персоналом, чтобы руководители поняли, как это выгодно для бизнеса. Если директор по персоналу может доказать, что мероприятие может иметь экономический эффект для компании — легче получить одобрение руководства. Например, планируется проведение аттестации.

Система аргументации будет следующей: наша компания в течение года планирует открыть сеть магазинов в регионах, соответственно, у нас возникнет необходимость в административно-управленческом персонале. Таких людей, которые могли бы грамотно управлять новыми магазинами, поддерживать стиль нашей компании, заботиться о прибыльности, практически нет на свободном рынке, тем более их нет в регионах. Если мы приступим к решению этой проблемы сейчас, мы сэкономим деньги на дорогостоящем подборе или хэдхантинге, а также на вывозе московских специалистов в регион. Таким образом, нам надо понять, кого сейчас мы можем отобрать в кадровый резерв, чтобы растить из них нужных нам руководителей. Для этого нам необходимо провести аттестацию.

Компенсационный пакет

Компенсационный пакет директора по персоналу будет во много зависеть от его функций, масштаба его деятельности, величины бизнеса компании.

В небольшой российской компании с численностью до 100 человек, где директор по персоналу выполняет всевозможные функции, его зарплата составляет от 1000 до 1500 долл.

В средних производственных и торговых компаниях с численностью персонала от 150 человек, директор по персоналу может зарабатывать от 1000 до 3000 долл. Во многом его зарплата будет определяться позицией руководства относительно того, какого уровня специалиста они хотят видеть на этой позиции. Чем больше у HR функций, связанных с развитием, обучением, мотивацией персонала, тем выше будет его зарплата.

В крупных российских компаниях HR-директор — это руководитель департамента, он организует работу людей, разрабатывает политику компании в области управления человеческими ресурсами, занимается вопросами построения систем подбора, мотивации, обучения. Зарплаты здесь начинаются от 3 000 и доходят до 10 000 долл. в крупных сырьевых, производственных компаниях с разветвленной филиальной сетью.

Критерием для величины компенсационного пакета директора по персоналу может также являться численность персонала компании. Так, в компании с численностью до 200 человек, зарплата будет 1000 — 2500 долл. Если численность компании 200 — 500 человек, директор по персоналу может рассчитывать на зарплату от 1500 до 4000 долл. В компании, чья численность начинается от 700 человек, зарплата HR будет 3000 — 10.000 долл.

Источник: www.itctraining.ru