Дивизион в бизнесе что это

Преимущества и недостатки функциональная структуры и дивизиональной структуры хорошо известны. В том числе изучаются в рамках дисциплины Менеджмент. Полезно с ними познакомится.

Описание приводится тут же на сайте: Линейно – функциональная организационная структура [1], Норма управляемости в команде Моисея [2] и Кейс. Рабочие острова [3]. Дивизиональная организационная структура [4]

Тут остановимся на тех свойствах структур, которые важны для выбора структуры при реализации стратегии.

Функциональная структура. Характеризуется тем, что

Различные функции и подразделения создаются для горизонтального разделения труда. Именно поэтому цели у них разные, причем цели подразделений не всегда соответствуют общим целям компании

К другим недостаткам относится «функциональная близорукость». Люди, работающие в специализированных отделах, настолько погружены в свои технологии и взгляды на мир, что теряют из виду «общий взгляд».

Исследователи, как правило, так вовлечены в исследования, новые технологии в долгосрочной перспективе, что они полностью игнорируют «мирские» запросы на улучшение продуктовой линейки сейчас и в ближайшей перспективе. Для специалистов–бухгалтеров своевременная подготовка отчетов затмевает все потребности производственников. Функциональная близорукость явно усугубляет проблемы координации и объединения усилий.

СБЕР I Алексей Шашкин, директор дивизиона «Малый и микробизнес»

Наконец, такая структура отличается «бюрократическим» стилем работы, который проявляется функциональным сопротивлением новым идеям или ускорению работы. Каждая функция имеет свои правила и будет им следовать, выдвигая обвинение, всем, кто опровергает эти требования, даже если при этом организационная работа заходит в тупик.

В тоже время функциональная структура имеет неоспоримое преимущество, заключающееся в отсутствии дублирования ресурсов и экономии за счет масштаба, а также концентрации специалистов определенного направления в одном подразделении. Образно можно отметить, что функциональная структура позволяет «делать все правильно» (низкая стоимость, эффект масштаба), другими словами, обеспечивает эффективность [5], но при этом такая структура может жертвовать результативностью [6] или продуктивностью [7].

Дивизиональная структура. Характеризуется тем, что

Организации строятся вокруг «целей» или результатов, в отличие от фокуса на «средствах» или специализации на функциях.

Недостатки такой структуры заключаются прежде всего в дублировании ограниченных ресурсов. Каждый руководитель подразделения будет выступать за контроль над своими собственными ресурсами, персоналом или функциональными группами, что потенциально может привести к дублированию как оборудования, так и персонала. Это увеличивает стоимость содержания структуры. В рамках каждого из таких подразделений будут функциональные группы, но их численность и возможности будут, естественно, уступать по эффективности соответствующим подразделениям при функциональной структуре организации.

Бизнес и банки — Илья Чижевский

Однако бесспорным достоинством такой структуры является более простая координация в рамках подразделения, дивизиона. Именно это способствует результативности дивизиональной структуры. Можно образно сказать, что целевая/дивизиональная структура нацелена на результативность и способствует «выполнению правильных вещей» (внедрение «правильных» продуктов или услуг, быстрое удовлетворение потребностей клиентов), но при этом эффективность приносится в жертву.

Следует отметить, что приведенные выше рассуждения страдают упрощением, организационные формы и метрики являются базовыми. Тем не менее такое рассмотрение помогает в принятии сложных структурных решений, таких как централизация против децентрализации организационной структуры или связи структуры со стратегией.

Сочетание функционального и дивизионального подходов

Чтобы увидеть взаимосвязь между потребностью в эффективности и результативности структурных решений и лучше понять сочетание централизации и децентрализации, рассмотрим процесс принятия решений на гипотетическом примере. Пример заимствован из [8] и представлен на рисунке.

Рисунок. Последовательный подход к структурным решениям

На корпоративном уровне сотрудники корпоративного центра отчитываются перед генеральным директором, Персонал корпоративного центра представляет функции, которые обслуживают всю компанию и охватывают все сферы бизнеса (например, юриспруденция, HR, IT и др.). Акцент делается на экспертизе, эффективности и избегании дублирования ключевых сотрудников.

Таким образом, персонал корпоративного центра представляет собой функциональную специализацию и централизованную поддержку всей компании с целью обеспечения эффективности.

Подотчетными исполнительному директору являются две группы структурных подразделений, представляющие кластеры, дивизионы или группы подразделений, такие как «Большие автомобили» и «Маленькие автомобили». Движущей силой на этом уровне является результативность, исходя из того, что каждая группа имеет свои собственные конкретные стратегические или операционные потребности, которые должны быть удовлетворены.

Каждая группа может иметь различную демографию клиентов, стратегии (например, дифференциация по сравнению с низкой стоимостью) и маркетинговые подходы, а структурное разделение позволяет разделить эти разные бизнес-кластеры. Затем обе группы разделяются на подгруппы, что представляет собой еще один акцент на результативность.

Каждое подразделение (например, линия автомобилей) имеет своих клиентов, которые выражают лояльность к бренду и чьи уникальные потребности удовлетворяются функциями и персоналом подразделения. Такие подразделения имеют собственного генерального директора, который сосредоточен на уникальных стратегических и операционных потребностях определенной марки автомобилей. Акцент делается в первую очередь на результативности обслуживании желаемой базы. Это обеспечивается в дивизиональной структурой.

Следующий уровень иерархии имеет некоторые различия между подразделениями в двух группах. В отделе / дивизионе (Див.2) группы 1 имеет место функциональная структура, обусловленная основной целью дивизиона – достижение эффективности. В отличие от этого, отдел / дивизион (Див.2) группы 2 имеет структуру управления продуктами, отражающую необходимость обеспечения результативности. Каждая единица управления продуктом в группе 2 разделяется на функции на следующем уровне иерархии, поскольку тут на первое место выходит забота об эффективности.

Почему возникают эти различия? Потому что у каждого подразделения есть свои стратегические и операционные потребности.

Подразделение, продающее массовый товарный продукт, фокусируется на эффективности раньше, чем подразделение, основное внимание которого сосредоточено на качестве и доведении продуктов до требований покупателей.

Товарный дивизион имеет небольшую маржу, что делает эффективность жизненно важной для выживания. Маржа дивизиона, нацеленного на результативность, намного выше из-за его дифференцированных, индивидуальных продуктов, что дает ему немного больше свободы в части затрат.

Возвращаясь к вопросу о процессе принятия решений по структуре, отметим, что выбор структуры можно рассматривать как последовательный, логический порядок решений, который учитывает потребности в эффективности и результативности на каждом нисходящем уровне организации. Корпорация решает, какой персонал должен обслуживать все предприятия (эффективность, централизация), какие группы или подразделения должны быть созданы для отражения различных потребностей рынка (результативность, децентрализация) и какие функциональные группы поддержки должны быть в этих группах или подразделениях, а не в корпоративной (децентрализация).

Сотрудники групп и отделов, в свою очередь, принимают решения о том, какие функции будут обслуживать все производственные линии (централизация) и какие функции являются уникальными для каждой производственной линии (децентрализация), и так далее. Решения о централизации / децентрализации принимаются на корпоративном и деловом уровнях и в рамках предприятий, что отражает потребность на том или ином уровне в эффективности и результативности.

Другими словами, в одной организации может быть и линейная структура и дивизиональная. Больше о выборе структуры в процессе реализации стратегии см в книге «Как реализовать стратегию» [9]

Прочти сам и расскажи товарищам. Кликайте на пиктограммы

[5] Эффективность – это соотношение между достигнутым результатом и затраченными для его достижения ресурсами. Фактически это маржинальность

[6] Результативность – это уровень достижения результата. Необходимый результат – это наш план. Результативность – это итоговый план-фактный коэффициент.

[7] Продуктивность – это исчислимое количество продукции (услуг, движений, производственных циклов, денег), произведенное (потребленное, проданное, полученное, исправленное, отгруженное) за единицу времени.

[8] Hrebiniak, L.G. Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013

Источник: www.dekanblog.ru

Дивизиональный подход к построению организационных структур управления крупными компаниями

Доминирование дивизионального подхода к построению оргструктур управления. В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональ-ный подход к построению организационных структур управления [1-3].

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. division — отделение, подраз­деление компании) — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с пере­несением на этот уровень ответственности за получение прибыли [4; 181].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная единица, имеющая необходи­мые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за про­изводство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоят из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки.

Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация произво­дит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение (дивизион) представляет собой независимый бизнес. Например, компания Microsoft включает семь подразделений, каждое из которых выпускает определенные товары и обслуживает определенных покупателей. Восьмое, исследовательское подразделение осуществляет научные раз­работки в интересах остальных дивизионов организации. Менеджеры вправе управлять своими под­разделениями по своему усмотрению, в рамках достижения установленных целей.

В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными едини­цами, в каждом из которых имеются обеспечивающие производство товаров и услуг функциональные отделы. Как показано на рисунке 1, каждый функциональный отдел обладает ресурсами, необходи­мыми для производства соответствующего товара. Например, в функциональной структуре все ин­женеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускае­мыми организацией (предприятием) товарами.

Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (рис. 1 б) возникающие между отделами ИиР и маркетинга, производственным и фи­нансовым департаментами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделе­ний [5; 375,376].

Сопоставление функциональных и дивизиональных организационных структур На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие реше­ния делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах.

Принципы структуризации компании по дивизионам

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, суще­ственно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты дея­тельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компа­ниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех следующих принципов [4; 184]:

• — продуктовый, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• — в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• — региональный, в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур;
• — дивизионально-продуктовые структуры;
• — организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• — дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбы­том какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответст­венным за данный вид продукции (рис. 2).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгал­терской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкурен­ции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида про­дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ [4; 184].

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создают­ся свои функциональные подразделения.

Дивизиональные оргструктуры, ориентированные на потребителя

Структуризация организации по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация, по данным работы [6; 230], представлена на рисунке 3.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про­дукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, ис­пользующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Географическая дивизионализация

Как считает Р.Дафт [5; 376], подразделения компании могут формироваться не только вокруг то­варных линий, но и по географическому принципу (рис. 4). Вся деятельность компании в определен­ном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее от­ветственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территори­альное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные и достижения транснациональными корпора­циями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структу­ры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур

В работе [4; 187,188] подробно проанализированы преимущества и недостатки дивизиональных структур. В целях наглядности они сведены в таблицу следующей формы (см. табл.).

При анализе преимуществ и недостатков дивизиональных структур следует обратить внимание на следующие важные моменты.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера­тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи­тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того, что внимание сотрудников сфо­кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне.

Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек­тивных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура по­зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель­ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Сле­довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресур­сов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов. Организа­ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, воз­можности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высо­ким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования со­вместных действий бизнес-единиц [5; 377].

Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, по­этому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потреб­ностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну струк­туру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

Список литературы

1. Курс менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512 с.
2. ГлуховВ.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2000. — 700 с.
3. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 781 с.
5. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
6. Румянцева З.П.О бщее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с.

Источник: articlekz.com

Дивизиональная структура управления предприятием

Дивизиональная структура управления представляет собой структуру, которая основывается на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, а также уровней управления, которые им соответствуют, с предоставлением таким подразделениям полной самостоятельности в проведении операций. Помимо этого, подразделения переносятся на этот уровень ответственности для того, чтобы увеличивать прибыль.

Особенности структуры

На сегодняшний день дивизиональная структура управления считается наиболее совершенной разновидностью современных организационных структур, которые преследуют иерархическую систему работы. Такие структуры характеризуются тем, что руководители отличаются полной ответственностью за результаты деятельности тех подразделений, которые они возглавляют. В связи с этим самое важное место в компании, которой используется дивизиональная структура управления, занимает не тот человек, который руководит функциональным подразделением, а те люди, которые курируют отделения производства.

Какие бывают виды?

Структуризация компании по отдельным дивизионам осуществляется по одному из трех основных принципов. В частности, по продуктовому принципу осуществляется с учетом особенностей выпускаемой товарной продукции или же услуг, в зависимости от ориентации на того или иного потребителя, а также по региональному принципу в зависимости от того, какую именно территорию обслуживает данная компания.

В связи с этим существует три основных вида, на которые подразделяется дивизиональная структура управления:

• Дивизионально-продуктивная.
• Организационная.
• Дивизионально-региональная.

Дивизионально-продуктивная

Такая дивизиональная структура управления предприятием предусматривает передачу всех полномочий специалистов, связанных с руководством сферой производства и сбыта определенной товарной продукции или же услуги конкретно одному человеку, который становится ответственным за всю линейку продукции. Все остальные руководители функциональных служб уже, в свою очередь, будут предоставлять детальную отчетность перед управляющим по данному продукту.

Компании, в которых используется такая структура, смогут быстрее реагировать на какие-либо корректировки в условиях конкуренции, а также внедрении новых технологий и изменении покупательского спроса. Работа по производству того или иного товара курируется одним человеком, в связи с чем обеспечивается улучшение координации работы всех сотрудников.

Возможным недостатком такой структуры является то, что присутствует большее количество затрат, так как одни и те же виды работ используются для разных видов продукции. В каждом отдельном продуктовом отделении формируются собственные функциональные дивизионы.

Организационная

Дивизиональная организационная структура управления, которая ориентирована непосредственно на клиента, предусматривает группировку подразделения вокруг определенных групп клиентов. Целью данной структуры является полноценное удовлетворение потребностей со стороны конкретных потребителей так же идеально, как это делает компания, которая обслуживает только одну группу людей.

Таким образом, дивизиональная организационная структура управления предусматривает максимальную эффективность и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту для достижения предельно высокого результата и развития прибыльности компании.

Дивизионально-региональная

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, но при этом в каждом из них нужно использовать индивидуальную стратегию, то в таком случае лучше всего, чтобы использовать дивизиональная структура, которая основывается на территориальном принципе.

Когда используется такая дивизиональная структура управления организации, все сотрудники в определенном регионе подчиняются одному руководителю, который уже несет, в свою очередь, непосредственную ответственность перед высшим руководящим составом компании. Такая структура позволяет значительно упростить решение различных проблем, которые могут быть связаны с местными обычаями, особенностями действующего законодательства и, конечно же, социально-экономической среды. Территориальное деление позволяет подготовить также управленческий персонал отделений непосредственно на месте работы.

Конкретные структуры

Есть несколько конкретных технологий, которые активно используются компаниями на действующем рынке, при этом своими преимуществами и недостатками отличается каждая отдельная дивизиональная структура управления. Пример таких структур вы увидите далее, рекомендуется ознакомиться со всеми и выбрать наиболее оптимальную для себя в соответствии с потребностями и особенностями работы компании.

Глобально-ориентированная продуктовая структура

Такая структура основывается на дивизиональной структуре, в которой подразделения распределяются по продуктовому признаку, и при этом каждое из них по отдельности функционирует на всем мировом рынке. Использование такой структуры является достаточно распространенным явлением среди компаний с сильно диверсифицированной продукцией, то есть теми товарами, которые значительно различаются между собой по используемой технологии производства, технологиям маркетинга, а также каналам реализации и еще целому ряду других признаков.

В первую очередь такая дивизионально-функциональная структура управления используется в тех компаниях, для которых различия между несколькими выпускаемыми продуктами являются более важными по сравнению с различиями между разнообразными территориями, в которых осуществляется реализация данной продукции. Такой вид структур обеспечивает более эффективную международную ориентацию компании, но в то же время для него является характерной более низкая координация между отдельными подразделениями, а также увеличение дублирования их деятельности. Таким образом, здесь есть преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления, поэтому ее использование может осуществляться далеко не во всех ситуациях.

Глобально-ориентированная региональная структура

В данном случае также используется в качестве основы дивизиональная структура, но в то же время присутствует географический принцип построения. При этом стоит отметить, что в данном случае национальный рынок рассматривается руководством в качестве одного из региональных подразделений. Наиболее актуальным является использование данного формата структур со стороны тех компаний, для которых уже более важны именно региональные различия между клиентами, чем различия в выпускаемой продукции. В преимущественном большинстве случаев использование таких систем встречается в сферах, в которых технологически медленно изменяется продукция, таких как автомобильное производство, нефтепродукты и множестве других.

К преимуществам, которыми отличается такая система, можно отнести то, что здесь присутствует максимально тесная взаимосвязь между несколькими географическими регионами, а также достигается максимально возможная координация деятельности в их рамках. Недостатками же является довольно слабая координация работы отдельных подразделений, а также дублирование работы.

Смешанная структура

В такой системе, параллельно с акцентом на какой-то определенный продукт, добавляются также связи функционального и территориального типа. Такой формат структур появился в связи с тем, что каждая отдельная из вышеперечисленных структур имеет как свои преимущества, так и недостатки, которые значительно ограничивали возможности их применения, и не существует такой дивизиональный тип структуры управления, который можно было бы назвать идеальным. Организационная структура должна выстраиваться в полном соответствии с конкретными условиями работы компании. Такие условия у достаточно крупных объектов являются довольно сложными и разнообразными. Им не может соответствовать ни одна организационная структура, выполненная в первоначальном виде.

В последнее время использование смешанной системы является достаточно распространенным явлением в различных компаниях, которые функционируют на территории США.

В чем преимущества и недостатки всех таких систем?

Учитывая всю изложенную выше информацию, можно выделить следующие минусы и достоинства дивизиональной структуры управления.

Преимущества

• Применение дивизиональных структур предоставляет компании возможность уделить внимание конкретному продукту, потребителю или же отдельному географическому региону в таком же количестве, какое уделяет специализированная компания, работающая только в каком-то определенном направлении. Таким образом, достигается максимально быстрая реакция на какие-либо изменения, которые возникают во внешней среде, а также обеспечивается предельно быстрая адаптация к изменению тех или иных условий.
• Данный формат структуры управления предоставляет возможность сориентироваться на достижении конечных результатов деятельности компании, включая производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, а также насыщение товарами определенного регионального рынка. Помимо всего прочего, такая структура упрощает управление, то есть руководителям высшего звена становится гораздо проще работать.
• Оперативное управление полностью отделяется от стратегического, вследствие чего представители высшего руководящего состава компании начинают концентрироваться на управлении и стратегическом планировании.
• Ответственность за прибыль переносится всецело на уровень отдельных дивизионов, а также обеспечивается децентрализация принятия каких-либо управленческих решений, которые требуют срочности. Таким образом, руководство начинает больше сближаться с проблемами рынка, а также значительно улучшается коммуникация.
• Существенно развивается широта мышления, а также гибкость восприятия и предприимчивость со стороны руководителей каждого отделения.

Недостатки

• Линейно-дивизиональная структура управления значительно увеличила рост иерархичности. Другими словами, появилось требование о формировании промежуточных уровней менеджмента, чтобы координировать работу отдельных групп сотрудников.
• Цели каждого конкретного отделения могут быть противопоставлены общим целям развития компании, то есть когда интересы верхних и нижних руководителей в иерархии начинают несовпадать.
• Могут проявляться в процессе работы различные конфликты между отделениями, к примеру, когда будет проявляться дефицит ключевых ресурсов, которые распределяются централизованно. Помимо этого, присутствует также не самая высокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб и, соответственно, ослабление горизонтальных связей.
• В большинстве случаев встречается далеко не самое эффективное применение ресурсов, но при этом полностью отсутствует возможность использовать их полноценно, так как ресурсы полностью закрепляются за каким-то определенным подразделением. Вместе с этим также увеличивается количество трат на то, чтобы содержать управленческий аппарат, потому что одни и те же функции дублируются в подразделениях, и, следовательно, увеличивается также численность персонала.
• Далеко не так просто контролировать весь процесс сверху донизу, так как используется многоуровневая иерархия и в границах самих подразделений. Помимо этого, в них могут проявляться все недостатки, которые имеют линейная, функциональная, матричная, дивизиональная структуры управления.
• Может проявляться ограниченность в профессиональном развитии со стороны специалистов подразделений, потому что их коллективы являются не такими большими, как это наблюдается в случае с использованием линейно-функциональной структуры на уровне различных компаний.

Что выбрать?

В качестве наиболее развитых дивизиональных структур управления на сегодняшний день можно выделить те системы, которые основываются на использовании стратегических единиц бизнеса. Использование такой структуры часто встречается в компаниях, у которых есть большое количество самостоятельных подразделений, являющихся достаточно близкими друг к другу по профилю деятельности. В данном случае для того, чтобы скоординировать их между собой, используются специализированные промежуточные управленческие органы, которые размещаются между высшим руководством и отделениями.

Источник: businessman.ru