В этом стиле под открытостью подразумевается открытость технологической базы для рынка. Технологии рассредоточены между компаниями, а такой стиль позволяет технологиям находить точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях, в том числе из других областей экономики.
Компания Procter G технологии.
2. PG, процесс поиска технологий и привлечения исследователей стал частью ключевой деятельности компании, а доступ к внешним инновациям вошел в перечень ключевых ресурсов.
Существует обратный подход к открытому стилю, когда собственные разработки находят эффективное применение во внешней среде и позволяют компании получить дополнительный доход. Эти два «потока» инноваций могут быть совмещены в одной компании.
Интересный пример представляет платформа InnoCentive. Это сайт, который объединяет ученых со всего мира и компании, перед которыми стоят различные исследовательские задачи. Ученые, решившие опубликованные задачи, получают заранее назначенное вознаграждение. В этой компании сочетаются стили многосторонней платформы и открытой бизнес-модели.
Дизайн бизнес-модели
Дизайнеры близки к предпринимателям в том смысле, что результат их работы открывает новые возможности и создает дополнительную ценность. Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки бизнес-моделей.
Подсказки потребителя
В процессе разработки бизнес-модели всегда следует учитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя. Подход заключается не в том, чтобы спросить у потребителя мнение о вашем предложении, но, погрузившись в его потребности, страхи, заботы, в его картину мира, понять его мотивацию в отношении вашего предложения. При выборе сегмента, на который следует направить исследовательскую работу, не забывайте, что, помимо очевидных традиционных сегментов, в процессе инновационной работы можно открыть путь для бизнеса к новой группе потребителей.
Карта эмпатии
Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте. Для этого надо выбрать клиента из каждого потребительского сегмента и задать ему ряд вопросов, описанных в схеме ниже. Такой подход позволяет пойти дальше простой социологической характеристики и глубже понять клиента. Эта информация помогает скорректировать ценностное предложение, определить наиболее подходящие каналы сбыта, понять, в конце концов, за что этот клиент действительно готов платить.
Генерация идей
Для разработки инновационной бизнес-модели либо для улучшения работающей модели с помощью нововведений необходима технология генерации новых идей во время мозговых штурмов. Организуйте процесс поиска идей в несколько последовательных шагов.
1. Соберите команду, рабочую группу. Группа должна быть разнообразной, наберите людей, различающихся по должностям, опыту, возрасту, профессиям и так далее. Чем разнообразнее группа, тем больше возможностей для свежих идей. Можно даже пригласить посторонних людей, например, детей.
2. Когда команда собрана, ее следует погрузить в проблематику: дать исследование проблемы, ознакомить с возможными сценариями будущего, с новыми технологиями, оценить с ними имеющиеся бизнес-модели. Можно провести совместную работу над картой эмпатии. Пусть люди познакомятся и пообщаются с клиентами, сами попробуют ваш продукт или услугу.
3. После подготовки приступите к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему. На этой стадии необходимо сосредоточиться на количестве идей, оценка и критика остаются на последующие шаги. Визуализируйте идеи с помощью схем и стикеров.
Для начала штурма попробуйте сыграть в какую-нибудь глупую игру с творческим заданием. Например, попросите каждого участника группы за 3 минуты разработать бизнес-модель с участием коровы: она дает молоко, жует траву, мычит. Такой прием помогает участникам отвлечься от впечатлений дня и освободить голову для творческого процесса.
Есть разные варианты отправной точки для поиска. Вы можете отталкиваться от потребностей одного из блоков вашей бизнес-модели. Оттолкнитесь от четырех глобальных частей схемы: потребителя, предложения, ресурсов или финансов. Центром инноваций могут стать сразу несколько блоков в схеме. Обратите внимание на слабые стороны бизнеса, подумайте, как можно нивелировать их или превратить в достоинства.
Попробуйте задаться вопросом «Что, если…?». Этот вопрос помогает абстрагироваться от существующей модели и привычных условий. Например, издатель газеты может спросить: «Что, если мы откажемся от бумажного издания, полностью перейдем в интернет и будем продавать подписку на статьи?»
4. Теперь из общего числа идей надо отобрать наиболее привлекательные. Определите круг значимых критериев, по которым вы будете отбирать удачные идеи. Это могут быть различные ограничения: стоимость внедрения, время внедрения, влияние на конкурентов и так далее. Когда круг критериев определен, по ним следует отобрать от трех до пяти наиболее удачных идей.
5. Последний этап — прототипирование. Каждую идею, прошедшую отбор на предыдущем этапе, надо оформить по шаблону бизнес-модели. Шаблон позволит оценить полную картину бизнеса с учетом предложенной инновации.
Визуализация
Бизнес-модель — это сложная взаимосвязанная структура. Чтобы работать с ней (тем более в группе), описывать, изменять, необходимо пользоваться зрительными образами, визуализировать идеи.
Используйте небольшие стикеры. В процессе обсуждения концепций вам не раз придется перемещать и заменять элементы в структуре бизнеса и сопутствующих ему процессов. Стикеры удобны тем, что их можно легко убирать и добавлять.
Еще один важный инструмент — рисунок, схема. С помощью рисунков можно быстрее доносить большие объемы информации; некоторые идеи в графическом виде читаются лучше, чем в виде стикеров.
Четыре процесса, которым способствует визуализация.
1. Визуализация помогает уловить суть.
2. Повышает эффективность диалога.
3. Первоначальная визуализация идей стимулирует их дальнейшее развитие.
4. Хорошая визуализация помогает «продавать» свои идеи (как внутри компании, так и клиенту) и привлекать людей к работе над вашей идеей.
Прототипирование
Прототипирование пришло в разработку бизнес-моделей из архитектуры и дизайна. Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, вы можете представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть их влияние на остальные части системы. Шаблон бизнес-модели из девяти блоков тоже является прототипом бизнеса.
Модель реальных процессов помогает предвидеть последствия различных гипотез и оценить их состоятельность. Для бизнесменов, ориентированных на быстрое принятие решений, это может быть сложным, но в этом заключается дизайнерский подход — создать как можно больше вариантов на стадии проектирования и потом выбрать лучший для реализации.
Сторителлинг
Буквально — «рассказывание историй». Преимущество «живой» и детальной истории состоит в ее убедительности. История о вашем потребителе, ваших партнерах или вашем ценностном предложении может обратить внимание слушателей на нужные вам акценты, обеспечить погружение в проблему, она способна привлечь и удержать внимание. Новые идеи в бизнесе часто сталкиваются с сопротивлением, поэтому убедительность живой истории необходима для продвижения и позиционирования идей у руководства и в коллективе в целом.
Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идее инвесторов и вовлечения в вашу работу новых людей. В обоих случаях роль играет воодушевление, которое может обеспечить хорошая история.
Цель рассказа — представить вашу бизнес-модель в осязаемом виде, продемонстрировать ее привлекательные стороны в реальном мире на основе правдоподобной истории.
Историю можно рассказать от лица сотрудника компании, который, возможно, заметил ту или иную важную деталь окружающего мира, не учтенную в существующей бизнес-модели; возможно, он обратил внимание на трудности клиентов, незамеченные другими сотрудниками. С такой завязки можно начать эффектную подачу идеи. Также историю можно рассказать от лица клиента. Это помогает раскрыть внутренний мир потребителя, включить в историю то, что может не входить в маркетинговые исследования — его личную жизнь, страхи, его реальное восприятие ценностного предложения.
Сценарии
Сценарии бывают двух типов:
• описание случаев использования вашего предложения потребителем;
• возможные сценарии развития рынка в будущем.
Отправной точкой для описания сценария со стороны потребителя может стать карта эмоций. При разработке сценариев будущего не следует пытаться предсказать будущее, нужно скорее выявить несколько вероятных сценариев и убедиться, что ваша бизнес-модель сможет адаптироваться под них. Речь не идет о детальном описании комплексных явлений, вместо этого определите несколько ключевых характеристик рынка.
Подобно предыдущим инструментам, сценарии позволяют конкретизировать абстрактные идеи. Сценарии могут прояснить множество вопросов относительно бизнес-модели: стоит ли объединить или разделить те или иные сегменты, как будет работать бизнес-модель, если через год стоимость ключевых ресурсов возрастет, и так далее.
Стратегия
Изложенный выше способ описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.
Среда бизнеса
Бизнес работает в живой среде рынка, поэтому необходимо отслеживать внешние факторы, влияющие на него, чтобы вовремя адаптировать его к новым условиям. Среда является «пространством дизайна» вашей модели — она дает определенные возможности и ограничения, с которыми вы можете работать. Оцените устойчивость блоков вашей модели в зависимости от среды бизнеса. На бизнес влияют рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и ключевые тенденции.
Рыночные: сегменты, спрос, движущие силы рынка, стоимость перехода на новый бренд или товар.
Отраслевые: кто ваши конкуренты; кто новички на рынке и как они в него вошли; есть ли предложения, способные заменить ваше; зависимость от поставщиков; влияют ли на вас лоббисты, акционеры или другие внешние силы.
Ключевые тенденции: технологические, законодательные, социокультурные, социоэкономические.
Макроэкономические факторы: мировой рынок, фондовые рынки, ресурсы, экономическая инфраструктура.
Оценка модели
Для оценки качества бизнес-модели соедините классический инструмент анализа с нашей схемой — сделайте SWOT-анализ каждого из структурных блоков бизнес-модели. Такой анализ даст срез текущего положения дел и будущих возможностей, может послужить стимулом к новым идеям, поможет заранее подготовить методы адаптации вашей модели к возможным угрозам.
Источник: megaobuchalka.ru
Бизнес-модель Остервальдера – прекрасный инструмент оценки и проработки идей и проектов.
Как построить БДР, БДДС и баланс. Теория, задание и решение
BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒ Бизнес-модель Остервальдера – прекрасный инструмент оценки и проработки идей и проектов
Рассказывает Виктор Викторович Рыбцев – генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области стратегического консалтинга, финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета, антикризисного управления. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.
Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: “Финансовое моделирование в Excel”, “Налоговое моделирование в Excel”, “Финансовый анализ и его автоматизация”, “Управленческий учет и отчетность”.
В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).
Кандидат экономических наук. Закончил программы MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия) и “MBA – стратегический менеджмент” в МИРБИС (Москва, РФ).
Прямая речь:
Продолжаю погружение в стратегический менеджмент на #mba в МИРБИС. За вдохновение и материал для этого лонгрида спасибо Елене Переверзевой, которая ведет у нас курс внутреннего и внешнего предпринимательства.
Модель Остервальдера (canvas) для бизнес-моделирования
Я много работаю с оценкой проектов и финансовым моделированием. Анализ любого бизнеса, его планирование и ретроспективная оценка должны основываться на глубоком понимании выбранной и применяемой бизнес-модели. Именно в этом случае полученные результаты становятся максимально достоверными и полезными для принятия решений.
Я использую разные техники бизнес-моделирования и в этот раз взял на заметку бизнес-модель Остервальдера. Это специальный инструмент, который позволяет представить ключевые аспекты деятельности компании, проекта или идеи в одной схеме. То есть с помощью этой техники можно избавиться от воды и информационного шума и представить главные смыслы в наглядной форме.
В модели представлено девять структурных блоков бизнеса: ключевые партнеры, виды деятельности, ресурсы, ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов.
Посмотрите на приложенной картинке, как все это выглядит на схеме.
Левая и правая часть — такие разные и такие важные
В центре модели ценностные предложения. Левая часть модели характеризует деятельность, направленную на реализацию ценностного предложения: каковы основные виды деятельности, какие необходимы ресурсы, как и с кем выстраиваются партнерские отношения. Из этого логичным образом получается структура издержек.
Правая часть модели отвечает за ценности: кто является потребителями и как их сегментировать, как выстраивать взаимоотношения с клиентами и какие каналы сбыта использовать, чтобы донести до покупателей информацию о ценностях. Это определяет потоки доходов.
На приложенной картинке модель разделена на левую и правую часть.
Как составить бизнес-модель Остервальдера?
Бизнес-модель можно наполнять данными в разном порядке. Однако существует несколько отправных точек, от которых движение будет более удобным и логичным.
Первый вариант – это движение от потребительских сегментов. Второй вариант – от ценностей или предложения. Третий – от ресурсов и партнеров.
Дизайн бизнес-модели от потребителя можно описать так. Все начинается с определения ключевых потребителей и, по возможности, их сегментации. Потребительские сегменты могут охватывать как существующие группы покупателей, так и новые или пока не охваченные сегменты.
После этого необходимо посмотреть на ситуацию с точки зрения самих потребителей. Взгляд со стороны потребителя – это важнейшая практика бизнес-моделирования. И, конечно, есть инструмент, облегчающий формирование такого взгляда. Это карта эмпатии.
Карта эмпатии показывает ответы на несколько значимых вопросов:
1. Что думает и чувствует потребитель? То есть, что на самом деле важно.
2. Что видит потребитель? Что предлагает рынок, чем пользуются друзья или партнеры
3. Что говорит и делает? Как держит себя в обществе или позиционирует на рынке?
4. Что слышит? Что говорят друзья или партнеры?
5. Какие есть потребности, желания и достижения?
6. Какие есть боли, страхи и разочарования?
Карта эмпатии должна быть сформирована по каждому потребительскому сегменту. Естественно, коммуникация с целевой аудиторией и активное вовлечение такой аудитории в создание карты эмпатии радикально повышает точность и полезность результатов.
На основе полученного профиля формулируется ценностное предложение. Однако само по себе существование такого предложения бессмысленно, если оно не донесено до нужного сегмента. Поэтому следующий шаг – это определение каналов сбыта или даже шире – каналов коммуникации с различными потребительскими сегментами.
Важный вопрос – какие отношения компания хочет выстраивать с клиентами. Например, строительная компания А возводит жилые дома. Она продает качественные квартиры, покупатели довольны. Однако компания считает, что следующая сделка с тем же покупателем в краткосрочной и среднесрочной перспективах маловероятна. Поэтому компания не стремится выстроить долгосрочные партнерские отношения с каждым покупателем.
Компания Б после сдачи дома продолжает постоянное взаимодействие со своими клиентами, организуя управление домом.
Компания В сфокусировалась на строительстве апартаментов и оставляет часть площадей в собственности, создавая и управляя апарт-отелями.
Это разные бизнес-модели, и в различных условиях каждая из них может быть более или менее эффективной.
Понимая, что клиенту необходимо, и как это ему предоставить, можно сформулировать основные виды деятельности, а также определить ключевые ресурсы. Ответы на такие вопросы тесно связаны с определением ключевых партнеров. В соответствующих трех блоках бизнес-модели складывается пазл, что компания делает самостоятельно, что делают ее партнеры, как выстраивается кооперация и интеграция.
Например, компания А сама разрабатывает модели одежды, организует собственное швейное производство. Компания Б фокусируется только на дизайне моделей, а все остальное передает на аутсорс. Это опять же разные бизнес-модели, каждая из них имеет право на жизнь. Бизнес-модель может многократно пересматриваться по мере развития бизнеса.
Понимание ответов на вопросы о клиентах, ценностях и деятельности компании позволяет определить структуру издержек и выбрать верные источники или потоки поступления доходов.
Бывает так, что при попытке сформировать бизнес-модель упираешься в потолок, целостное видение не формируется. В таких условиях на ситуацию можно посмотреть иначе. Во-первых, можно применить как различные техники коллективного и индивидуального творчества: например, визуализацию, сторителлинг, прототипирование, генерацию идей, мозговые штурмы, мозговые карты.
Можно подойти к вопросу извне, перенестись на уровень выше к экосистеме вокруг бизнеса. Тогда следует рассмотреть 4 блока: макроэкономические факторы, рыночные факторы, ключевые тенденции и отраслевые факторы. Иллюстрация экосистемы также на приложенном рисунке.
Таким образом, заполнение бизнес-модели Остервальдера и ответы на вопросы по окружающей экосистеме помогают лучше понять бизнес, способствуют эффективной оценке проектов и принятию стратегических решений. Работа по такой схеме возможна как для новых проектов, так и для множественных бизнес-моделей, существующих или появляющихся при росте бизнеса и открытии новых направлений деятельности. Синергия между такими бизнес-моделями может достигаться за счет интеграции и / или частичной автономии, а в некоторых случаях лучше проводить разделение бизнес-моделей во избежание конфликтов между ними. Но об этом уже в другой раз.
Источник: brpadvice.ru
Современные бизнес-модели
Сегодня можно выделить 3 современные бизнес-модели, которые по-разному структурируют свой бизнес. В бизнес-литературе также выделяются разные концепции. Некоторые люди противопоставляют эти концепции и у них возникает путаница. На самом деле, надо просто понять разницу, что даст возможность применять разные подходы, методы и создавать гибриды из разных бизнес-моделей.
Узакова Ляйла
Основатель,
Партнер RQ
3 современные бизнес-модели
Бизнес-модели с аморфной, нечеткой организационной структурой. Формируются на основе базового мышления в культурах принадлежности и силы. Основная их проблема — отсутствие порядка (структуры) в бизнесе.
Что делать простым бизнес-моделям? Можно все оставить без изменений, тогда сложно будет расти, улучшать бизнес, противостоять рискам и угрозам. Но если изменения нужны, надо менять мышление и выстраивать одну из оптимальных на сегодня бизнес-моделей: традиционную или гибкую.
Традиционные
Пирамидальные компании с четкой иерархией и субординацией, поставленными бизнес-процессами, правилами, политиками, процедурами, большой ролью HR для управления людьми. Ранее на MBA учили, как довести компанию до этого уровня капиталистического рассвета. И это не удивительно, т.к. четкая структура и правила помогают бизнесу системно расти и улучшаться. Такие компании формируются на основе системного мышления в культуре порядка и достигают вершины в культуре результата.
Гибкие (agile)
Компании с плоской (flat) структурой равных участников и самоуправления. Здесь нет начальника — есть координаторы и партнерский принцы взаимодействия. В отличие от традиционной бизнес-модели, в гибкой модели меньше жестких правил, есть рекомендации, которые обсуждаются и закрепляются командой. Такие компании формируются на основе партнерского мышления в культуре согласия, в некоторых командах также наблюдается культура творчества. Здесь можно сравнить культуры результата и согласия.
Алгоритм управления SOSTAC
С помощью алгоритмов управления бизнес-модели строят свой фундамент и каркас. Один из таких алгоритмом управления — SOSTAC:
▪️ Situation analysis (ситуационный анализ)
▪️ Objectives (цели)
▪️ Strategy (стратегия)
▪️ Tactics (тактика)
▪️ Action (реализация)
▪️ Control (контроль)
Далее рассмотрим, как 3 разные бизнес-модели структурируют свой бизнес по каждому этапу алгоритма.
Ситуационный анализ
Перед определением целей и разработкой стратегии, компания проводит ситуационный анализ для определения, в каком положении бизнес компании находится в настоящее время. Проводится оценка внутренних факторов (в самой компании) и внешних факторов (на рынке).
Ситуационный анализ не проводят вообще или проводят частично.
Традиционные
- внутренние факторы: S (Strengths) — сильные стороны и W (Weaknesses) — слабые стороны компании.
- внешние факторы: O (Opportunities) — возможности и T (Threats) — угрозы на рынке.
Гибкие (agile)
Ситуационный анализ также проводится. Можно использовать все или отдельные методы анализа из традиционного подхода. Но есть тенденция применять более эвристические, креативные методы: ТРИЗ, дизайн мышление, Mind Map и т.д.
Цели и стратегия
На основе проведенного ситуационного анализа определяют цели для компании / команды. Затем, систематизируют цели, выстраивают стратегию, определяя, в каком положении компания хотела бы находиться через некоторый промежуток времени с учетом имеющихся и необходимых ресурсов.
Цели не ставят или ставят без конкретики, несущественные, без конкретного срока и параметров их измерения, без учета имеющихся ресурсов.
Как правило, нет четкой стратегии.
Традиционные
- S (specific) — конкретная
- M (Measurable) — измеримая
- A (Achivable) — достижимая
- R (Relevant) — значимая
- T (Time Bound) — ограниченная во времени
Гибкие (agile)
1. Цели. В определении целей применяют концепцию «цели и ключевые результаты» (Objectives https://www.redqoo.com/blog_bizmodel» target=»_blank»]www.redqoo.com[/mask_link]