Сегодня сеть «Мосигра» работает более чем в 30 городах России. Но десять лет назад попытка выйти в регионы оказалась неудачной. Из 10 магазинов первой волны 9 пришлось закрыть. Основатель «Мосигры» Дмитрий Кибкало рассказал, как лучше подготовиться к масштабированию бизнеса
Сеть магазинов настольных игр «Мосигра» существует с 2009 года. Компанию создали предприниматели Дмитрий Кибкало и Дмитрий Борисов. Сейчас в сети более 75 торговых точек. В апреле 2019 года основным владельцем «Мосигры» стало издательство Hobby World.
Как спланировать масштабирование
Если вы собираетесь из Москвы выходить в регионы, задайте себе вопрос: «Все ли возможности в столице исчерпаны?» Нет? Тогда лучше пока остаться: в этом городе больше денег, чем в любой другой части России. Если здесь уже тесно, перед экспансией стоит оценить перспективы для роста в регионах. Расширение географии компании не всегда приводит к увеличению её доходов.
Когда мы задумывали «Мосигру», то не предполагали, что будем развивать бизнес в регионах. За пределы Москвы мы вышли в большей степени «ради фана»: хотели захватить мир.
ВАЖНО! Нужно ли Вашему бизнесу выходить на WildBerries — вся правда…
Начать экспансию в регионы можно и с проверенной временем бизнес-моделью, и на стадии стартапа. В первом случае меньше рисков, но процесс может сильно затянуться. Стартап гораздо больше ставит на кон, зато больше шансов урвать немалую часть рынка
Владельцам начинающей компании имеет смысл пойти на масштабирование, если растут сопоставимые продажи. Это можно узнать с помощью LFL [Like For Like, показатель для сравнения текущего и прошлого периода, при котором не учитываются магазины, отсутствующие в один из периодов — прим. ред.]. Для стартапов LFL должен быть выше 20 %. Тогда рост продаж окупит экспансию. Если LFL не увеличивается, деньги на открытие придётся привлекать извне.
Как подготовить компанию к открытию филиалов
Решить «проблемы с законом»
Мало кто начинает свой бизнес, соблюдая все требования законодательства. Зачастую на старте многое делается на коленке. Из-за этого возникает бардак с уплатой налогов, внедрением онлайн-касс и много чем ещё. Перед расширением всё надо привести в порядок, а это дорогостоящая операция.
Составить финансовую модель
Финансовая модель должна быть прибыльной при любых раскладах. Она рассчитывается с учётом среднего чека, конверсии [отношение числа фактических покупателей к числу потенциальных покупателей — прим. ред.], стоимости привлечения клиентов, а также коэффициента их удержания (англ. retention rate).
В первой финмодели для регионального магазина мы заложили неоправданно большой спрос. С прогнозом продаж ошиблись примерно в два раза
На основании этого неверно рассчитали допустимую арендную ставку, согласились на невыгодные условия, в итоге платили за площадь слишком много. Мы резко открылись сразу в нескольких городах, а потом на ходу докручивали бизнес-модель.
Придумать систему управления командой на расстоянии
Она должна предусматривать стабильную коммуникацию, метрики проверки ключевых параметров бизнеса (те же, что и в финансовой модели) в режиме реального времени и отчёты, в том числе фото и видео. В противном случае лучше подумать о франшизе.
Что делать бизнесу в кризис?
Но для эффективного взаимодействия с партнёром-франчайзи нужно обладать гораздо большей квалификацией, чем при общении со своим сотрудником. Выстроить отношения надо таким образом, чтобы и прибыль, и ответственность доставались обеим сторонам.
С подчинённым можно разойтись, если вы не сошлись в работе. Франчайзи — независимый предприниматель. Будешь щёлкать клювом — он сожрёт живьём
Наиболее эффективная модель в плане выживаемости — гибридная, когда в одном регионе открыты корпоративные и франшизные точки одновременно. Почти все крупные компании сначала запускают в регионе франшизные точки, потом — корпоративные. Но я склоняюсь к тому, что правильнее шишки набивать самому, а следом решать, за сколько продавать такой опыт партнёрам.
Предусмотреть смену налогового режима
Из-за увеличившейся налоговой нагрузки бизнес при тех же вводных будет приносить меньше денег. Многие компании начинают работать на упрощённой системе налогообложения (УСН). Но её условия не позволяют открывать филиалы. Поэтому предпринимателю придётся перейти на общую схему (ОСНО).
Смена налогового режима неизбежно произойдёт и в другом случае, когда выручка компании за год будет превышать 150 миллионов рублей. Если финансовая модель не выдерживает перехода, стоит притормозить рост и поработать над эффективностью.
Учесть возможные кассовые разрывы
В «Мосигре» пик продаж приходится на декабрь. Высокий спрос продолжается всю зиму, поскольку люди покупают подарки и много времени проводят дома в праздники. Летом продажи ощутимо падают. Чтобы не произошёл кассовый разрыв, нужно либо накопить финансовую подушку (это может затормозить процесс развития компании), либо взять кредит.
Как грамотно выбрать регион
Оцените платёжеспособность населения
Это можно сделать с помощью соответствующих данных Росстата. Совершенно точно покупатели за пределами столицы не готовы тратить на игры столько же денег, сколько москвичи. Начинать экспансию стоит с платёжеспособных регионов: Санкт-Петербург, Екатеринбург, Краснодар, Ростов-на-Дону, Новосибирск, Воронеж. Потом уже при желании можно идти и в другие города, где данный показатель ниже.
Изучите рынок
Проанализируйте, развита ли ваша ниша в регионе. Разберитесь, кто ваши конкуренты, насколько они успешны и какие у них продажи. Как правило, пустого места на рынке почти никогда не бывает.
Если в регионе нет аналога московского бизнеса, вероятно, на то есть свои причины: например, недостаточная ёмкость рынка, высокая цена товара либо услуги или дешёвая и доступная альтернатива. Оказаться первым, — это редкое везение для предпринимателя.
Изучите аудиторию
В каждом населённом пункте есть свои особенности. Прежде чем открывать свой бизнес в новом месте, стоит поговорить с жителями, понять, где они любят проводить время, сколько денег готовы тратить, как организованы людские потоки, какие маршруты — самые популярные и какая реклама будет работать эффективно. По этим параметрам город может сильно отличаться от Москвы. Проще нанять консультанта, чем самим наступать на все грабли. Ошибки могут стоить вам бизнеса.
Ошибки «Мосигры»
Не уделяли филиалам достаточно времени
Региональным точкам нужно уделять столько же внимания, сколько и московским. Это касается всего: персонала, эффективности бизнеса, мелких деталей. При запуске магазинов столичная команда «Мосигры» оставалась в регионе только на две недели. Хотя правильнее было бы задержаться в каждом минимум на один-два месяца.
Не укомплектовали команды в регионах
Команда в идеале должна состоять из руководителя розницы, опытного администратора и хотя бы одного продавца. Мы думали, что, допустим, директор по региону со всем справится. На деле пришлось решать хозяйственные вопросы, проводить мероприятия, заниматься онлайн-кассами и т. д., а это слишком много для одного человека.
Удалённое управление командой сильно отличается от очного. Сотрудник, который не чувствует всевидящего ока начальника, зачастую работает неэффективно. Ключевой особенностью персонала должна быть готовность хорошо обслуживать клиента.
Мы нанимаем за навыки, а увольняем за ценности. На этапе общения с соискателями важно больше внимания уделять именно их ценностям, потому что навыки можно приобрести в процессе
Инвестировали в убыточные точки
Так как «Мосигра» — сезонный бизнес, мы хотели посмотреть, какие показатели точки продемонстрируют в благоприятный для продаж период. Проблемными оказались 9 филиалов из 10. Мы год ждали, пока магазины начнут приносить прибыль. Хотя в целом по многим из них можно было заранее предсказать неудовлетворительный результат.
Не надо вливать деньги в филиалы, которые работают в минус, и надеяться на улучшение. Самое разумное — как можно быстрее закрыть «невзлетевшую» точку и попробовать открыться в другом месте. В итоге в восьми регионах нам удалось остаться: магазины переехали в новые локации с более высокой проходимостью и низкими арендными ставками.
Но даже при всех допущенных ошибках и собранных нами граблях могу сказать, что выход в регионы был успешным. Это позволило компании нарастить объём продаж, закрепиться в городах России и СНГ, стать крупнейшей в Европе специализированной розничной сетью.
Источник: dzen.ru
Выгоды географической специализации
Принято считать, что интернет стирает границы. Отчасти это так. До появления и распространения интернета вы не могли заказать сумку из Германии или подписаться на американский графический редактор.
Конечно, не все так просто. Барьеры, как таможня, языки или потребительские привычки никуда не делись. И все же жизнь бизнесов в мире упростилась.
Особенно, если речь идет об одной стране. Да, в России 190 народов, да велики культурные различии между условной Эвенкией (ныне Красноярский край) и Ростовской областью. Но все знают русский язык, внутри страны нет барьеров для движения товаров и услуг, есть единые атрибуты потребительского поведения.
Поэтому кажется рациональным не просто постепенно охватывать все регионы, а сразу выходить на национальный рынок. Но такая позиция несправедливо игнорирует выгоды географической специализации.
Плюсы экспансии
Прежде чем говорить о плюсах локализации, нельзя игнорировать плюсы экспансии.
Первый плюс, из которого следуют все остальные, — расширение рынка сбыта. Сегодня ваш потенциальный рынок 1 млн покупателей, завтра — 10 млн.
Второй плюс — простота. Чтобы увеличить свой рынок в десять раз, компания предпринимает минимум усилий. Например, все, что нужно интернет-магазину для старта продаж в регионах — это подключение сторонней службы доставки или фулфилмента.
Следующий плюс — диверсификация рисков. В одном регионе затяжной кризис и спрос на продукт стабильно падает, в другом регионе наводнение и людям не до этого. С экспансией риски распределяются между всеми регионами и в случае чего бизнес не загнется.
Наконец, новые возможности развития — еще одна выгода экспансии. Новые регионы — это источник новых знаний и новых идей. Вы можете подметить какое-то явление в одном регионе, которого нет ни в одном другом.
Обратная сторона экспансии
У каждого плюса экспансии есть обратная сторона. Даже получив эти выгоды, компания столкнется с негативными последствиями. Эти последствия: потеря фокуса, рост конкуренции, новые риски, неиспользованный потенциал.
1. Потеря фокуса. Пусть мы имеем дело с агентством недвижимости. Сегодня руководство волнует, что происходит с ценами в их регионе, с кем встречаются десять штатных риелторов, когда закроются три сделки, которые ведутся уже год.
С выходом на новый рынок нужно отслеживать цены в нескольких регионах, нанимать новых людей, проводить больше встреч, закрывать больше сделок. В итоге теряются старые сделки или мимо проходит только зарождающийся на локальном рынке тренд.
2. Рост конкуренции. Раз на новые рынки так просто выйти, значит такой возможностью могут воспользоваться все игроки. Попробуйте найти интернет-магазин косметики или детских товаров, который доставляет в один-два региона.
3. Новые риски. Вышли на новый рынок — не сложили яйца с одной корзины. Это с одной стороны. С другой стороны, надо задаться вопросами:
- что если спрос окажется ниже, чем мы предполагали;
- вдруг мы не наймем подходящих людей;
- какова вероятность, что нам не удастся выстроить централизованное управление;
- и т. д.
Не так давно я рассказывал о факторах, которые стоит учесть при экспансии. И в каждой локации значения этих факторов отличны. Поэтому и сложности, с которыми сталкивается бизнес, варьируют от региона к региону.
4. Неиспользованный потенциал. Прежде чем выйти в новый регион, компании стоит себе спросить: «Мы точно использовали потенциал нашего региона?». И если ответ «нет» — а он скорее всего «нет», — то отсюда вытекает следующий вопрос: «Стоит ли выходить на новый рынок, когда мы не охватили существующий и почему?».
С каждым из последствий возможно бороться, но вот какая проблема. Компании придется тратить на борьбу ресурсы. Без экспансии те же самые ресурсы могли пойти на изучение потребителей, улучшение продукта, расширение продуктовой линейки.
Нередко экспансия — это выбор между большей выручкой сейчас и в будущем.
Открыв новые офисы или новые магазины компания быстро получит приток новых клиентов, что также приведет к росту издержек. Но выручка вырастет.
Вложения в глубинные исследования потребителей или тестирования обновлений продукта не окупятся завтра. Зато ниже реальные издержки, а потенциальная эффективность затрат выше.
Географическая специализация и преимущества
Когда мы говорим о преимуществах, мы в первую очередь думаем о преимуществах перед конкурентами. Что это значит на деле — иметь преимущество перед конкурентами?
Это значит, что в долгосрочной перспективе финансовая отдача от бизнеса с преимуществами будет выше, чем у бизнеса без преимуществ. Финансовая отдача — это в первую очередь возврат инвестиций.
Географическая специализация, будучи выраженным преимуществом, с этим поможет.
Выгода специализации #1: знание рынка
Никто не станет спорить, что между русскими в Ростовской области и эвенками Красноярского края есть большая разница. Даже социодемографические характеристики, которые нередко бесполезны, в данном случае играют огромную роль.
Любую часть рынка — его структуру, конкурентную среду, потребителей — проще изучить в одном регионе, чем в пяти.
Чем дольше компания фокусируется на одном рынке, тем лучше она его знает.
Источник финансовой отдачи: более релевантное для потребителей предложение.
Выгода специализации #2: снижение неопределенности
Вы наверняка сталкивались с задачей прогнозирования. Чего угодно: трафика, продаж, конверсии. Часто ли вам удавалось решить эту задачу и если удавалось, то насколько точен был прогноз?
Главная проблема прогнозирования — необходимость первичных данных, на которых строится прогноз. Нет данных — прогноз превращается в гадание.
А теперь представьте, какое количество показателей и факторов нужно прогнозировать при экспансии?
Источник финансовой отдачи: прогнозируемое распределение ресурсов.
Выгода специализации #3: снижение сопутствующих расходов
Часть расходов при экспансии вернутся в виде продаж. Наняли новых курьеров — развезли больше посылок. Но часть расходов — нет.
Во-первых, понадобится дополнительный персонал для обслуживания работы компании. Например, уборщики.
Во-вторых, расширится менеджерский состав. Штат компании вырастет, а значит понадобится больше менеджеров для управления сотрудниками.
Источник финансовой отдачи: максимизации прибыли на сотрудника.
Выгода специализации #4: оптимизация продукта
У компании есть 1000 рублей. Она может потратить их на охват 100 новых клиентов, а может — на уже существующую базу 200 клиентов.
В первом случае для всех клиентов продукт останется таким же, но зато вырастет число клиентов. Во втором продукт станет лучше, а значит удовлетворенность клиентов — выше.
Например, можно расширить розничную сеть магазинов, а можно —улучшить связку онлайн-офлайн, сделав покупательский путь бесшовным.
Источник финансовой отдачи: повышение удовлетворенности клиентов.
Кому подойдет географическая специализация?
Географическая специализация — путь не для всех. Например, без достаточного охвата не запустить маркетплейс. Или SaaS-сервисы: в географическом разрезе их легко масштабировать и главные дополнительные расходы — это маркетинг.
Есть же бизнесы, которым географическая специализация очень даже подойдет.
1. Продукты на перегруженных рынках. Возьмем мебельные интернет-магазины. Их миллион и они все примерно одинаковые. Почему бы некоторым из них не сконцентрироваться на одном регионе: не тратить на маркетинг в одном рынке, не заниматься сложной доставкой, не максимизировать плотность салонов.
2. Продукты, зависящие от рекомендаций. От 95% до 99% наших ближайших знакомых — это те, кто живут в нашем городе. Поэтому, например, юридической фирме намного выгоднее фокусироваться на одном рынке, так как рекомендации — ключевой канал привлечения клиентов.
3. Продукты, требующие адаптации к каждому региону. Встречаются рынки, где вкусы потребителей варьируют от региона к региону. На глобальном масштабе хороший пример — это McDonald’s, у которого в каждой стране уникальное меню.
В первую очередь надежность
Географическая специализация — это в первую очередь про надежность. Специализация ограничивает способность компании к взрывному росту. Во многом это смирение с тем, что малый или средний бизнес никогда не превратится в крупный.
И это не плохо. Ситуация в российской экономике не способствует долгосрочному расцвету бизнесов, поэтому попытка завоевания хотя бы одного рынка — рациональное поведение в неустойчивой экономике.
Из того, что экспансия для каждого бизнеса упростилась не следует, что каждому бизнесу она необходима. Иногда стоит пойти против течения.
Источник: quokka.media
Ставка на офлайн и низкий чек: как волжский бренд одежды покоряет регионы России
В новом выпуске подкаста Forbes «Здесь вам не Москва» основатель бренда одежды Noun Семен Пименов рассказывает, почему лучше производить одежду в России, а не в Китае, начинать развитие офлайна с регионов и обходить стороной маркетплейсы. Forbes публикует выдержки из беседы с предпринимателем
Во вторник, 30 мая, вышел третий выпуск второго сезона подкаста Forbes «Здесь вам не Москва». Это проект о том, как предприниматели в регионах сами создают себе возможности, пока многие стремятся в столицу, и с ног на голову переворачивают местные рынки.
Гостем нового выпуска стал основатель бренда одежды Noun Семен Пименов. Он проработал более пяти лет в найме в Москве, а потом решил вернуться в родной город Волжский, чтобы открыть там собственный магазин одежды. Денег на это не было, пришлось брать кредит. В 2009 году магазин открылся под вывеской «Первый модный». Основатель не раз менял название своего проекта, пока не остановился на лаконичном Noun.
Сейчас Пименов шьет одежду на своем предприятии в Волгограде и продает ее более чем в 20 магазинах в разных городах России, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре и Сочи. В 2022 году Noun привлек 200 млн рублей от инвестиционного фонда «ТилТех Капитал» основателя «ВкусВилла» Андрея Кривенко и его партнеров. Это был уже третий раунд, который Noun закрыл с «ТилТех Капиталом». Общая сумма инвестиций от фонда составляет 290 млн рублей. Согласно базе данных СПАРК, за 2021 год выручка юрлица бренда Noun составила 202 млн рублей, за 2022-й — 312 млн рублей.
Forbes выбрал лучшие моменты из разговора с Семеном Пименовым. Полностью подкаст можно послушать на сайте Forbes и на других площадках.
Почему лучше стартовать в небольшом городе
«Гипотеза о том, что раскрутить себя в регионе проще и быстрее, подтвердилась. Город маленький, ты всех знаешь. В 2009 году я лично добавлял всех друзей в первую группу во «ВКонтакте» и каждому писал приветственное сообщение. Я везде в кармане носил флаеры: пришел в бар — оставил на барной стойке, пошел в магазин — раздал. И вот уже через полгода про меня узнали все.
Рынок был пустой: тогда ни Zara, ни H. >Краснодар, например, жаркий южный город, здесь носят все обтягивающее, с вырезами, а вот Астрахань — более консервативный, мусульманский город. Здесь носят закрытый длинный рукав, свободный фасон и так далее. Ассортимент разный, люди по-разному принимают решение [о покупке]. Мы об это сразу споткнулись».
Почему офлайн еще долго будет лидировать в fashion-сфере
«Я бы согласился с утверждением, что покупать в интернете и на маркетплейсах становится более привычным и нормальным. Но я не согласен с тем, что онлайн [сейчас] всему голова. Тут надо очень аккуратно смотреть по секторам. Например, онлайн всему голова в электронике: зачем тебе холодильник самому тащить? В продуктах [то же самое], наверное <. >Но в одежде не так — здесь много импульса.
У вас же, вероятно, так бывало: пошла в магазин за джинсами, купила сапоги, помаду и шапку, а джинсы не купила.
В fashion сегодня 12% покупок приходится на онлайн и 88% — на офлайн. Если говорить про перспективы, надо смотреть на уже развитые, более продвинутые, чем Россия, рынки. Их два самых больших в мире: Америка и Китай. В Америке примерно 25% покупок приходится на онлайн. Хотя там есть доставка, там Amazon есть.
А в Китае вообще в районе 30%. То есть офлайн все равно в одежде и обуви сильный [сегмент] и будет сильным еще долго.
Онлайн прибыльным сделать очень тяжело, в низком чеке — еще тяжелее. А мы в низком чеке и работаем. Просто не сходится экономика, когда ты считаешь все эти доставки. В одежде 50% [товара возвращают], и это нормально».
Материал по теме
Маркетплейсы — не про моду
«Маркетплейсы — это Дикий Запад. Туда переехали все рынки, всякие «Cадоводы» и Люблино, [там] куча барахла, какого-то откровенного хлама. Там нет fashion. <. >Вдолгую там не выстроить бизнес. Если ты классный большой бренд вроде Nike, Befree или Lime и ты туда пришел, это одно. А когда ты никому не известный бренд, ты среди 10 000 таких же потерялся.
Завтра тебя заблокировали, и тебя нет. Поэтому мы, например, на Wildberries не работаем и работать не будем».
О производстве в России
«Мы в России производим [одежду] по двум причинам. Во-первых, мы верим в то, что это можно делать. Есть мировой опыт, когда одежда больших компании, например Inditex, производится в Европе, в Испании или Португалии, — и это все работает. То есть можно сделать эффективное классное производство у себя в стране. А во-вторых, наша бизнес-модель — fast fashion (быстрая мода. — Forbes).
Мы сейчас себя сравниваем по бизнес-модели с Zara. То есть мы быстро сшили — быстро продали. Мы каждую неделю выпускаем небольшим тиражом коллекции. С Китаем мы так не можем. Производство в России тоже [развивать] сложно: у нас нет кадров, инфраструктуры — ничего нет.
Но можно. У нас получается».
«Инвесторы — не друзья»
«Мое мнение такое: можешь не быть предпринимателем, не будь, не надо этого делать. Просто иди работай в компанию, и все будет хорошо. А если не можешь, вот прям свербит «Надо мне это сделать» — сделай. Так и с инвестициями. Можешь не привлекать инвестиции — не привлекай.
Можешь сам — лучше сам. Есть правило трех F: friends, family, fools (друзья, семья, дураки). Вот если ты можешь там поискать денег — ищи там. Потому что инвесторы — не друзья, не семья и далеко не дураки. Это крайний сценарий. Это люди, которые к тебе придут и останутся навсегда или очень надолго. Как говорил один мой друг: партнера надо тщательнее, чем жену, выбирать.
Потому что с женой ты всегда можешь развестись, а вот с партнером не так просто».
О значении регионального предпринимательства
«Я живу в Волгограде, и главный офис у нас находится в здесь. <. >Москва перегрета по ценам, по зарплатам, по аренде. А ведь бизнес можно делать из любого региона — и необязательно в интернете. Производить можно в регионе, можно офис держать в регионе — все это дешевле. <. >Знаете, принято говорить: Москва — не Россия. А мне нравится говорить: Россия — не Москва.
Я считаю, что, если у нас будет больше предпринимателей и проектов в регионах, мы сильно успешнее будем как страна и интереснее как люди: с разным взглядом, с разными такими местечковыми проектами, вырастающими во что-то большое. Я бы очень хотел, чтобы это было так».
Источник: www.forbes.ru
