Интеллектуальные игры делают корпоративы более интересными и осознанными — особенно если компания уже перепробовала самые разные форматы мероприятий, и сотрудникам хочется чего-нибудь нового.
Рынок «умных» игр в России начал серьезно формироваться всего несколько лет назад вместе с появлением квизов. Поэтому такие корпоративы еще кажутся необычными и совсем не успели наскучить.
Однако опыт показывает, что сотрудникам нравятся игры на эрудицию, даже если они участвуют в них далеко не в первый раз. Это доказывает пример телепередачи «Что? Где? Когда?», которая существует уже 45 лет, или викторины «Своя игра» — она транслируется в течение 26 лет.
Каждый раз участникам приходится отвечать на разные вопросы, а значит, сталкиваться с новыми задачами.
Например, мы в «Аэродиске» часто проводим корпоративы в формате спортивного «Что? Где? Когда?». Эта версия игры немного отличается от телевизионной, где есть только ведущий и команда знатоков.
Здесь в игре принимает участие несколько команд, как минимум две-три, которые соревнуются друг с другом. В каждую входит от четырех до шести человек.
КАК НАЙТИ ИГРЫ НА КОМПЕ БЕСПЛАТНО
Начни карьеру HR-менеджера с нуля – сравнивай лучшие программы обучения и читай отзывы в каталоге курсов управления персоналом.
Ведущий задает вопрос, после совещания команды пишут ответы на бумаге, за правильный ответ команда получает один балл.
Наши сотрудники очень любят такие игры: когда мы начинаем обсуждать предстоящий корпоратив, постоянно звучит один и тот же вопрос — будет ли «Что? Где? Когда?» в этот раз.
Еще один важный плюс корпоративов в формате интеллектуальных игр — простота реализации и невысокие расходы.
Обычно мы проводим мероприятия раз в месяц, иногда спонтанно (в «горячий» бизнес-сезон — реже).
В условиях пандемии у таких корпоративов появился еще один несомненный плюс: их легко проводить в онлайне. Для этого не нужны специальные дорогостоящие инструменты, достаточно видеосвязи и хорошего соединения с интернетом.
Организацией «Что? Где? Когда?» у нас занимается отдел маркетинга: разрабатывает вопросы, составляет презентации, обеспечивает необходимое техническое сопровождение.
Зачастую сотрудники отдела делают все сами даже при высокой занятости, просто потому что очень любят ЧГК. Периодически наши специалисты даже играют на внешних турнирах.
Развитие новых навыков и командообразование
Довольные, отдохнувшие и полные сил сотрудники — несомненный плюс для работодателя. Однако это далеко не все, что могут дать бизнесу интеллектуальные игры.
Например, участники могут развить в себе новые нестандартные навыки, которые всегда пригодятся в работе.
В первую очередь это умение взаимодействовать с коллективом. Интеллектуальные игры становятся отличным инструментом для командообразования и при этом интересным, в отличие от традиционных заданий, которые часто повторяются и быстро надоедают.
Кроме того, викторины развивают умение принимать решения и брать на себя ответственность: без этого не получится дать ответ на заданный вопрос.
Деловые игры для оценки персонала
Прокачивается навык быстро, но при этом спокойно действовать в критических условиях.
Также участники учатся быстро справляться с конфликтами: быстро «гасить пламя», пока оно не разгорелось, поддерживать отношения на высоком уровне.
Во время игр нередко возникают непростые ситуации. Например, игрок предлагал верный ответ, но его просто не услышали, и он остался недоволен, или у команды было несколько версий, одна из которых была верной, но записали не ту, и из-за этого начинается разлад.
Еще интеллектуальные игры могут показать, склонен ли человек к рефлексии и взвешенной оценке своих действий.
Например, сотрудники «Аэродиска» после игр в «Что? Где? Когда?» часто собираются на разборы полетов: бурно обсуждают, кто, когда и как ответил, анализируют, где можно было бы ответить по-другому.
Они по собственному желанию стараются понять, где совершили ошибки и почему хотят их исправить, — и мы высоко ценим такие инициативы.
В свою очередь работодатель может узнать, какими чертами характера и темпераментом обладают сотрудники. Иногда анализ поведения во время игры помогает руководителю сделать интересные выводы о личностных качествах своего подчиненного, понять, как эти качества могут помочь работе или помешать ей.
Например, в компании могут быть явные лидеры, которые и по ходу игры будут демонстрировать свои сильные позиции. А есть и «серые кардиналы», которые направляют людей в нужную сторону более аккуратно.
Может оказаться, что человек даже склонен к манипуляциям, и это не так заметно в обычной жизни, но ярко проявляется во время игры.
Инструмент рекрутера и способ узнать человека
Интеллектуальные игры могут рассказать многое о человеке как с личностной, так и с профессиональной точки зрения.
Многие качества удается распознать практически сразу, так как игра проходит в сжатые сроки. Вне зависимости от того, по какому принципу набирается команда, в любом коллективе можно четко увидеть людей, которые играют роли лидеров, вдохновителей, «рабочих лошадок» или любителей тихо отсидеться в уголке.
Именно поэтому такие игры могут также оказаться отличным инструментом для поиска кадров и рекрутинга: можно быстро понять, как человек будет вести себя на работе.
Кроме того, интеллектуальные игры демонстрируют общий уровень эрудиции и умение размышлять в целом.
Соискатель может прийти на собеседование и заявить, что обладает нужными знаниями, ответить на сложные профессиональные вопросы.
Но умеет ли он быстро адаптироваться и учиться? Иногда сотрудник не может справиться со своими новыми задачами потому, что не умеет мыслить в нужном для компании русле.
Отдел маркетинга «Аэродиска» часто подбирает сотрудников при помощи «Что? Где? Когда?». Мы несколько раз проводили первичные собеседования в таком формате: выбирали несколько наиболее интересных кандидатов и приглашали их принять участие во внешнем турнире.
Это очень удобно, так как в таком нестандартном собеседовании может участвовать сразу шесть-семь человек.
В некоторых случаях схема работает так хорошо, что первичные собеседования сразу же становятся и финальными, если на игре обсудить условия работы и ожидания обеих сторон.
Сейчас в нашем отделе маркетинга работает два человека, которые пришли к нам через «Что? Где? Когда?». Одна сотрудница выросла до должности старшего маркетолога, и за полтора года ее зарплата увеличилась вдвое. При этом на старте она не была знакома ни с маркетингом, ни со сферой ИТ.
Второй сотрудник пришел к нам недавно, около двух месяцев назад. Сейчас он работает на позиции ассистента — точно и быстро, как и показала игра.
Конечно, подбор кадров через внешние турниры «Что? Где? Когда» или любые другие нестандартные механизмы подходит только компаниям, не связанным жесткими корпоративными стандартами и правилами по проведению собеседований.
Если необходимо придерживаться строгих регламентов, можно провести небольшую внутреннюю игру для соискателей как дополнительный этап собеседования.
В целом корпоративные интеллектуальные игры — это больше, чем просто интересное развлечение. Игра одновременно и открывает в человеке его лучшие стороны, и помогает развиваться, и показывает «узкие места» в командном взаимодействии.
Именно это и делает ее такой привлекательной для решения самых разных бизнес-задач.
Как организовать игру
Шаг 1. Выявить предпочтения сотрудников.
Сначала стоит выяснить, готовы ли сотрудники в принципе принимать участие в интеллектуальных играх — иначе зачем все это? Для этого можно провести быстрый опрос коллектива. Подойдет и онлайн-опрос с помощью Google Forms или Survey Monkey.
Шаг 2. Оценить уровень участников.
После этого стоит примерно оценить уровень подготовки потенциальных участников. Достаточно немного поговорить с сотрудниками в неформальной обстановке.
Например, за обедом. Обычно срез по пяти-шести людям дает понимание, какой сложности должна быть игра.
Шаг 3. Подобрать вопросы.
Далее следует подобрать вопросы, соответствующие уровню знаний участников. Совсем не обязательно, чтобы вопросы раньше разыгрывались на реальных турнирах — главное, чтобы ответ можно было придумать за минуту, исходя из принципов логики и эрудиции.
Шаг 4. Разработать структуру игры.
Но игра — это больше, чем просто вопросы, поэтому важно определиться с ее структурой. Желательно сделать игру динамичной, для этого мы добавляем раунды «Блиц»: например, на знание марок спортивных автомобилей или имен супермоделей.
Можно добавить и музыкальные раунды, где участники угадывают песни популярных (и не очень) исполнителей. Важно, чтобы сотрудник мог набрать баллы, даже не обладая глубокими знаниями в той или иной области.
Шаг 5. Подготовить презентацию.
После этого нужно поработать с визуальной подачей — презентацией. На ней должны быть сведены все вопросы и ответы в соответствии со структурой.
Кроме того, ее стоит несколько раз прогнать. Так можно понять, корректно ли сформулированы вопросы и нет ли в них противоречий.
Шаг 6. Провести регистрацию.
Следующий шаг — приглашение участников и их регистрация. Лучше заранее определиться с количеством команд, оптимальная численность участников в каждой — пять-шесть человек.
Разделение зависит от целей игры: например, если важно укрепить отношения в коллективе, составы команд лучше определить самим организаторам. Также обязательно понадобятся ведущий и ассистент.
Шаг 7. Позаботиться о месте.
Важно заранее подумать и о месте проведения игры. Если она проходит онлайн, стоит выбрать оптимальные сервисы и платформы, а если офлайн — определиться с помещением, где будут хороший экран и качественный звук.
При этом все зарегистрированные команды должны разместиться спокойно, на безопасной дистанции друг от друга.
После этого можно собираться в условное время — и начинать играть!
Фото на обложке: Monster Ztudio/Shutterstock.com
Источник: rb.ru
Деловые игры
Сформулировать понятие «деловая игра» — не такая уж простая задача. Деловую игру можно рассматривать как область деятельности или имитационный элемент, как метод обучения (исследования).
Среди методов обучения персонала вне рабочего места, особое занимают деловые игры. Этот метод становится всё более актуальным в связи с ростом требований к качествам профессиональных работников. Кроме усвоения сугубо профессиональных знаний, в наше время немаловажными являются такие аспекты образования, как работа по формированию личности, развитию творческого мышления, инициативы, самостоятельности в принятии решений. Всё это диктует необходимость применять в процессе обучения персонала новые методики, которые позволяют не просто передавать готовые знания, а стимулируют учащихся к творческой активности. Поэтому деловые игры, как метод активного обучения, всё больше завоёвывают популярность в сфере подготовки кадров.
Термин «деловая игра» впервые прозвучал в 1957 году в США на семинаре в Саранак Лейк, где Американская ассоциация управления представила игру «Имитация решений в высшем управленческом звене». После этого популярность данного метода быстро возросла, и всего через десять лет деловые игры применялись уже во всех школах бизнеса.
Сначала игры велись в виде состязания между двумя командами, представляющие разные компании. Они ещё не отражали процесс принятия решения, а больше уделяли внимание выбору из предлагаемых альтернатив. В таких играх решения принимались на основе расчётов по некоторой математической модели, после чего участники игры информировались о результатах своих действий.
Развитие управленческих навыков в процессе деловых игр начался с момента разработок внутриорганизационных игр. Здесь уже приходилось принимать решение в сложных ситуациях при наличии множества факторов. На данный момент количество разработанных деловых игр составляет тысячи вариантов, которые различаются по своей масштабности, специфики и направленности.
Интересно отметить, что в Советском Союзе было разработано около 800 игр, однако они не нашли широкое применение по причине отсутствия в них психологических закономерностей, а также из-за моральной устарелости.
Для того, чтобы разобраться в том, что из себя представляют деловые игры, необходимо понять их отличие от детской игры. Если в последней главным является следование правилам, то в деловой игре, хотя и существуют правила, но всё-таки преобладает свободное игровое поведение. Модель деловой игры не является строгой, поэтому она предоставляет большую свободу действия и, таким образом, позволяет открыть новые возможности.
Деловые игры можно классифицировать следующим образом:
- По моделируемому объекту
- общие управленческие
- функциональные
- По наличию взаимодействия
- интерактивные
- не интерактивные
- По конструктивным особенностям
- простые
- сложные
- По однозначности выигрыша
- жесткие
- не жесткие
- По наличию случайных событий
- детерминированные
- стохастичные
Деловые игры могут применяться не только с целью обучения персонала, но и для диагностики индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, для организации процесса принятия решений и в исследовательских целях. Данный метод обучения носит также экспериментальный, аналитический и экспертный характер.
Деловые игры, по сравнению с другими методами теоретического обучения, имеют ряд преимуществ, так как цели игры в большей мере отвечают практическим нуждам обучающихся. Данный метод сочетает в себе с одной стороны, широкий охват проблем, а с другой, глубину их осмысления. В форме игры лучше всего отрабатывается логика действий, а также имеет место социальное взаимодействие. Да и сам процесс игры возбуждает интерес участников и способствует их большей вовлечённости.
Немаловажным преимуществом деловых игр является наличие обратной связи, которая по своей эффективности значительно превосходит традиционные методы обучения.
При конструировании деловых игр главным является моделирование среды, а не деятельности. Данный процесс предполагает организацию совместной деятельности игроков, которая имеет характер ролевого взаимодействия в соответствии с правилами и нормами. В процессе игры цель достигается путём принятия индивидуальных и групповых решений.
Для того, чтобы процесс был интересен, игровая ситуация должна предполагать неоднозначность решения. Это способствует также личностному проявлению участвующих игроков. В ходе игры каждому участнику должна быть дана возможность принимать решение. Для этого подготавливается пакет документов таким образом, чтобы каждый документ был предназначен для определенного игрока. В конструкции игры должно быть отражено не всё многообразие факторов, а лишь те, что имеют практическую значимость.
Разработка деловой игры включает в себя много этапов. В начале выбираются тема игры и проблемы, которые будут в ней рассмотрены. Затем определяется её назначение, то есть игра может быть проведена с целью обучения, исследования, для проектирования, принятия решений и так далее. После этого следует анализ главных закономерностей. Здесь выбирается необходимая степень детализации, при этом все связи должны быть обозримы, но не чересчур очевидны.
На следующем этапе разрабатывается сценарий и создаются игровые события. После этого составляется перечень решений, предоставляемый игрокам. Далее снова возвращаются к сценарию для его большей детализации и введение в него факторов влияния окружающей среды.
Заключительный этап разработки деловой игры включает в себя формулировку правил, уточнение основных шагов, этапов и циклов. Также определяется система штрафов и поощрений, формулируются критерии выигрыша. В конце происходит отладка игры, путём её проигрывания разработчиками. При этом уточняются связи, анализируется реальность ситуации, функционирование математического аппарата и других параметров.
Разработчики подготавливают методическую инструкцию по проведению игры, пишут ролевые инструкции всем игрокам и предоставляют необходимый справочный материал. Подготовка всех необходимых документов должна быть осуществлена с учётом влияния психологического фактора при работе игроков с текстом. Эффективность игры во многом зависит от того, как преподносится информация.
При составлении команд необходимо учитывать межличностные отношения игроков. При этом, более благоприятной считается ситуация, когда между членами одной команды имеются положительные межличностные отношения.
В процессе самой игры её руководитель осуществляет управление процессом, как инструментальным, так и эмоционально-ролевым способом. Сначала происходит ознакомление с целью игры, зачитывается её описание, а затем распределяются роли. Роль руководителя заключается ещё в том, чтобы создать определённую атмосферу во время игры и навязать участникам специфический стиль общения. Это способствует отрешённости от реалий окружающей обстановки и погружение в ситуацию, описанную в сценарии игры.
После завершения игры проводится ее обсуждение, анализируется, почему принимались те или иные решения, к каким последствиям это привело, каким стратегиям участники отдавали своё предпочтение.
- В целом было отмечено, что эффективно проведённые деловые игры способствуют снижению эгоцентричности в поведении и мышлении сотрудников компании. В коллективе обостряется социальная чувствительность, люди больше открываются для восприятия новой информации. Уменьшение эгоизма способствует более лёгкому восприятию чужого мнения и расширению стереотипов. Но самым главным результатом в личностном развитии игроков является развитие их творческого потенциала, а также повышение адекватности само- и взаимооценок.
Источник: favorit.pro
Корпоративные деловые игры: взгляд тренера
Несмотря на то, что процедура деловой игры существует не первый десяток лет, сейчас корпоративные деловые игры (КДИ) — это новый ответ на вопросы: «Как прогнозировать развитие бизнес–событий?», «Как влиять на организацию и рынок?», «Как развивать и обучать персонал?»
Корпоративная деловая игра — это полномасштабное мероприятие, рассчитанное по времени на 8 — 36 часов групповой работы, имеющее единую задачу и структуру проведения. (Здесь не обсуждается деловая игра, как элемент тренинга). Деловая игра – это условное воспроизведение, имитация, моделирование реальной ситуации, реальной деятельности, которую осваивают участники.
Разумеется, темы КДИ могут быть разными. Чаще всего темы связаны с планируемыми в компании изменениями: новые бизнес-процессы, новые подразделения, расширение ассортимента, выход на новые рынки, слияния, необходимое командное взаимодействие и др. Темы практически не ограничены, главное — возможность их описать и структурировать.
В корпоративной деловой игре моделируется процесс деятельности руководителей и специалистов, где организация рассматривается как единое целое, состоящее из частей. Апогеем КДИ является полная имитация внедряемых компанией изменений с применением масштабирования времени! Количество персонала, которое участвует в корпоративной деловой игре, от 6 до 300 сотрудников, которые действительно задействованы в прорабатываемых задачах.
Как создаются корпоративные деловые игры? Это творческий процесс в котором участвуют две стороны: разработчики игры (представители тренинговой компании) и постановщики задач (сотрудники компании). Причем задача на проведение КДИ должна быть одна, например, отладить взаимодействие двух структур (компаний, подразделении и др.) или отработать бизнес-процессы при освоении нового региона, нового продукта и др., а подзадачи, решаемые в процессе КДИ, более многообразны. Например, подзадача контроля, постановки задач, передачи информации и др. В КДИ за счет прописывания бизнес процессов можно действительно понять и увидеть реальность исполнения, где есть ошибки, где есть избыточность и где есть недостаточность действий или ресурсов.
Запрос клиента необходимо тщательно изучить, после чего воплотить задачу в деловую игру, которая является подобием реальной бизнес–жизни. Таким образом, у клиентов появляется возможность как посмотреть, что происходит сейчас, так и понять, какие изменения провести, чтобы компания функционировала максимум продуктивно. И, наверное самое важное, прямо в деловой игре осуществляются преобразования как в людях, так и в организации, которые ведут компанию к новым результатам!
В чем преимущества КДИ для компании? Мы считаем, что преимущества КДИ следующие.
1.Совместность, всеобщность, сплочённость.
Эффект кирпичной стены.
В ходе выполнения деловой игры сотрудники не просто участвуют, как в обычном упражнении, они проживают этот момент, эмоционально вовлекаются в деятельность, воспринимают игровую модель реально. В процессе работы увеличивается сплочённость, эффективное достижение результата невозможно без участия всех участников тренинга. «Для того чтобы построить крепкую стену дома необходимо, чтобы каждый кирпич занимал своё место», без участия всех невозможен успешный результат. И в игре это очень чётко ощущается, чувствуется каждым.
2.Обучение происходит совместно, одновременно, но целенаправленно.
Эффект муравейника.
Деловая игра предполагает обучение в едином ритме для всех участников, однако, помимо совместной, каждый выполняет и свою чётко обозначенную роль, что предполагает: работу в разноплановом режиме, в командном режиме, в режиме самостоятельной деятельности. Эти направления усиливают воздействия на участника и предполагают от него максимальную отдачу.
3.Общение в процессе игры максимально приближено к реальной жизни.
Эффект перехода от карты к кладу.
Деловая игра реальна для участников на момент её проведения. На момент игры люди видят друг друга в ролях, и как следствие, взаимодействуют друг с другом на уровне жизненных отношений.
4.Индивидуальность предлагаемой игры и возрастающая эффективность.
Эффект сита, отсев шелухи.
Деловая игра увеличивает эффективность в случае её индивидуальной, персонализированной разработки, так как возвращает людей в реальные условия их непосредственной деятельности, выявляет возможную проблематику. Она способна выявить реальную конфликтность, сложности и моменты длительных согласований. Это помогает выявить реальные факты, мешающие дальнейшему возможному развитию, и разрешить их или обозначить в ходе общего группового анализа.
5.Цельность, целостность и длительность игры.
От одного ростка к лесу.
Целостность КДИ и последовательность позволяет воссоздать всю гамму корпоративных отношений, возможностей и сложностей. Шаг за шагом, продвигаясь в моделировании, мы создаем полную картину.
И в конце мы хотим привести несколько примеров КДИ, которые были реализованы для клиентов. На этих примерах, можно схватить суть и понять сущность корпоративный деловых игр.
КДИ «ОСВОЕНИЕ НОВОГО РЕГИОНА»
Концепция КДИ и описание логики развития событий.
КДИ строится и развивается как моделирование развития нового региона. Несколько конкурентов одновременно выходят на рынок с продуктовой линейкой, которая на 80 % совпадает по характеристикам, а на 20 % отличается. То же процентное соотношение характеризует и преимущества компании. КДИ проходит как ряд закономерных для становления и развития стадий регионального представительства.
Тренер по ходу игры перед каждым логическим блоком делает теоретическую вставку на ту или иную тему. Затем дается вводная, которая описывает, во-первых, состояние внешней среды, во-вторых, цели, которые ставит центральный офис. Затем дается определенное время на планирование и реализацию тех или иных действий.
В деловой игре применяется масштабирование времени, когда, к примеру, каждые 10 – 20 минут в игре равны одному месяцу в реальной жизни. Таким образом расставляются ключевые точки, контролирующие успешность деятельности той или иной компании.
После каждого этапа развития компании (логического блока деловой игры) производится подведение итогов с начислением командных и индивидуальных баллов, что отражается на специальном показательном игровом листе. Также рассматривается поведение той или иной команды с анализом и рекомендациями на будущее.
Заканчивается каждый блок, как и начинается, теоретической вставкой.
Деловая игра в целом завершается общим подведением итогов, награждением победителей и постановкой целей на саморазвитие и развитие подотчетного региона.
Что получают и чему обучаются участники.
Модель поведения в реальных условиях.
Теоретическое обоснование методов конкурентной борьбы.
Навыки самоуправления и управления командой в условиях, приближенных к реальным.
Обратная связь (как количественная, так и качественная) о своих преимуществах и слабых местах.
План собственного развития.
Логические блоки деловой игры.
1.Анализ рынка и постановка целей.
— Анализ рынка, SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы).
— Поиск дилеров, изучение слабых и сильных сторон.
— Исследование потребительского спроса.
Постановка задач и целей.
— Типы и подчиненность целей:
— Планирование ключевых областей деятельности и модель SMART.
2.Выход на рынок.
— Выбор и реализация стратегии взаимодействия с дилерами.
— Договор и договоренности с дилерами.
— Контакты с субдилерами.
— Понимание конкурентной позиции и маркетинговой стратегии.
§Лидер, претендент на лидерство, развивающаяся компания, подражатель, занимающий нишу.
— Разработка тактических способов реализации стратегии.
— Конкурентный анализ с выработкой связанных действий.
§Угроза со стороны новичков рынка.
§Рыночная сила клиентов фирмы.
§Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами.
— Влияние на канал сбыта.
§Стратегии проталкивания и протаскивания.
§Оказание влияния на дилеров и субдилеров.
4.Зрелость.
Позиционирование компании и товара – выделение отличительных устойчивых преимуществ по отношению к конкурентам в глазах клиентов.
— Позиционирование товара/услуги для выделенных целевых сегментов.
— Обучение дилеров и субдилеров позиционированию.
Технологии стимулирования сбыта.
Описание бизнес-процессов в продажах.
Оптимизация информационных потоков.
Территориальный анализ и классификация заказов.
— АВС – анализ (однофакторный).
— Портфельный анализ (двухфакторный).
Классификация подходов к личным продажам и осознание собственной роли.
— Торговля, стимулирующая отклик.
— Торговля, ориентированная на удовлетворение потребностей.
— Торговля, ориентированная на решение проблемы.
Планирование стратегии торгового процесса (от незнакомого клиента к постоянному).
Планирование стратегии ведения переговоров во время встречи (от приветствия до прощания).
5.Сложные рыночные ситуации, кризисы, неожиданные действия конкурентов, клиентов (на примере данного блока рассматривается такая тема, как сэлфменеджмент, потому что именно в сложных ситуациях проявляется способность человека управлять собой и окружающим).
Планирование и постановка целей.
— Основные характеристики целей.
— Оперативные, тактические и стратегические планы.
— Понимание ключевых областей деятельности.
— Оценка персонала.
Самостоятельная постановка задач.
— Время выполнения.
— Реальность выполнения.
— Четко сформулированный ожидаемый результат.
— Описание средств решения задачи и их доступность.
— Описание алгоритма решения задачи (в случае если задача не творческая).
— Привлекательность.
— 6 шагов принятия решения.
— Ошибки при принятии решения.
Контроль и оценка деятельности.
— Методы контроля.
— Правило минимизации.
КДИ «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ»
КДИ «Эффективное взаимодействие» нацелена на развитие взаимодействия двух компаний (поставщик — клиент, компания – дистрибьютор и др.) или отделов внутри компании (отдел маркетинга – продажи и др.) и любых других структур. КДИ «Эффективное взаимодействие» позволяет моделировать взаимодействие двух (трех или более) структур, проводить диагностику сильных и слабых мест, создавать новые технологии взаимодействия. В процессе реализации деловой игры происходит отлаживание, шлифование необходимых связей, участники приобретают необходимые коммуникативные и когнитивные навыки, которые способствуют взаимодействию.
Одно из свойств деловой игры — универсальность, которая позволяет переносить задачи в режим реального игрового проигрывания, в котором происходит как решение, так и дальнейший анализ причин. Задачи, решаемые в деловой игре, есть действующие задачи, которые необходимо прорабатывать для повышения эффективности работы компании.
Структура игры и ее основные элементы зависят от непосредственно поставленной задачи, количества и уровня участников и др.
Основные блоки деловой игры.
1.В деловой игре «Эффективное взаимодействие» используется, как основа, необходимый теоретический материал, создается новый игровой мир, где группа делится на 3-5 отдельных государств. В данном упражнении обязателен вклад каждого участника. Возрастает ценность личного вклада каждого в командную работу. Индивидуальная заинтересованность в создании проекта вызывает вовлеченности участников ко всему процессу тренинга.
2.Внедрение объективных элементов в созданный игровой мир: название государства, его история, отношения с местными жителями, политический строй, этика и нравственность, экономика, полезные природные ресурсы, культура, валюта государств, формы приветствия и прощания между местными жителями и так далее. Соотнесение абстрактного и реального. У команд, создавших свои государства, появляется ощущение ценности, сопоставления реального и вымышленного, т. е. себя и своего творения.
3.Создание взаимодействия между игровыми государствами и командами, проведение внутренних игр, например:
Oпереговоры между делегатами за торговлю ресурсами, отстаивание индивидуальных интересов игровых государств на общем «мировом» уровне,
Oпереговоры о курсах валют,
Oпереговоры о технологиях взаимодействия.
4.Усиление сплочённости внутри команд, отстаивание интересов, возможные проблемы, возникающие в ходе переговоров, воспринимаются более остро, личностно и эмоционально. Трудности, возникающие на данном уровне, отражают реальные сложности как системного, так и личного характера.
5.Анализ реальных результатов. Соотнесение их с возможными и прогнозируемыми. Присвоение игровых командных очков, усиливающих дух соревновательности, конкуренции. В дальнейшем система игровой оценки длится до конца деловой игры, что является сильным мотиватором и дополнительным связующим звеном. Возрастание желания победить.
Сопоставление реальных результатов и стремление выполнять деятельность эффективнее.
6.Продолжение групповой игры и включение реальных элементов из жизни. Внедрение в процесс работы задач, направленных на решение вопросов, связанных с непосредственными примерами из сферы деятельности компании.
К примеру:
— Заключение договоров на поставку товаров.
— Обсуждение логистических задач.
— Создание банка хранения и обмена информации.
— Объединение и разделение территорий, ответственностей и полномочий.
— Слияние компаний.
— Передел функций.
7.Погружение участников в действительность. Усиление взаимодействия. Диагностика реальных сложностей. Нахождение путей и способов новых действий. Обучение новым коммуникативным и когнитивным технологиям.
Рассмотрение нюансов, учет индивидуальных личностных особенностей.
8.Большое заключительное задание, требующее от участников применения всех имеющихся ресурсов для реализации эффективного результата. За счёт полного вхождения в игровую форму взаимодействия участники максимально точно отражают реальные моменты из рабочей практики. Моделируется реальное состояние дел. Где у каждого есть свои обязанности, отражаются передаточные звенья, рассматривается время и энергия каждого задания. Назначается масштаб времени (к примеру, 1 минута равна 3, 6, 12 часам).
Запускается механизм взаимодействия. Видно многое. Кто бездействует, кто вовлечен, какие звенья прочные, какие разрываются. Где перегрузка управленческих, денежных и товарных потоков, что простаивает. Максимальное моделирование реальности.
9.В заключительном обсуждении — полный анализ всего процесса игры, сложностей и вариантов, предлагаемых участниками. Рассматриваются люди и технологии, плюсы и минусы, возможности и опасности. Неоценимый анализ. Перенос на реальное взаимодействие. Постановка целей на будущее.
Ключевые слова:
- Деловые игры
- Обучение персонала
Источник: hr-portal.ru