Для чего нужны стандарты в бизнесе

Часть 1. Зачем нужны корпоративные стандарты продаж.

Продажи нужны всем А вот стандарты … Зачем они? «Давайте лучше найдем нормальных менеджеров по продажам, и всё пойдет как надо!» – так думает большинство руководителей. И я с ними согласен, у меня точно такая же мечта. Но все же … Чтобы понять, нужны ли стандарты продаж или это просто модная бесполезная фишка, давайте рассмотрим несколько фактов.

ФАКТ №1.
То, что знает продавец ≠ Тому, что знает компания.

Как правило, не более 50% информации, которую требуется знать. Иначе, как объяснить тот факт, что часто в ситуациях, когда менеджер не может продать сам, то подключившийся руководитель это легко делает.

В большинстве случаев, руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передается ему (ведь уверенность, исходящая от другого, всегда чувствуется при общении) и помогает заключить договор.

Зачем нужны стандарты и регламенты в бизнесе

Кстати, такую же статистику (по факту №1) дает и аттестация (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т.д.

ФАКТ №2
То, что знает продавец ≠ Тому, что он считает нужным рассказать покупателю.

Очень часто, особенно от давно работающих продавцов, приходится слышать: «Ну зачем об этом (например, что такое МДФ и чем он лучше) рассказывать? Это и так все знают …». И, как правило, рассказывают максимум 50% от того, что надо.

ВЫВОДЫ из ФАКТОВ 1 И 2:

1. Покупатели получают максимум 25% информации от той, что нужно для принятия решения о покупке.

2. Покупатели откладывают решение, пока не соберут всю нужную им информацию (поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам).
3. Покупатели могут терять интерес к приобретению данного вида товара и переключать внимание на альтернативные (более подробно об этом рассказано в статье «Особенности продаж в условиях падения покупательского спроса»).

ФАКТ №3
Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца.

Очень многие продавцы, выйдя на определенный уровень заработка, попадают в, так называемую, «зону комфорта» и к бÓльшему уже не стремятся. Причем, эта «зона комфорта» может начаться уже с небольших сумм (12-18 тыс. рублей). И в этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение бÓльших премиальных в зависимости от сделанных бÓльших продаж, не подвигает продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе.
И в голове руководителя начинает постоянно крутится вопрос: «Ну почему они такие туп …тьфу, черт, незамотивированные … Ну, неужели им ничего не надо?!» Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно …(или «ему всё равно»).

ФАКТ №4
Результат продавца-середнячка и продавца-звезды отличаются в 2-5 раз.

В любой компании есть один-два продавца, которые продают ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ остальных. Это можно объяснять по-разному: и личными качествами продавца, и лучшими знаниями, и бÓльшей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНЫ СТАНДАРТЫ В КОМПАНИИ? / СТАНДАРТИЗАЦИЯ И РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ / Игорь Кузнецов

А ситуация в компании в целом не меняется – никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж.
И в голове руководителя появляется мечта: «Вот еще бы таких парочку-троечку найти … !» Но даже более тщательный подбор персонала не может выявить людей, которые смогли бы в скором времени продавать также.

ФАКТ №5
Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то Продавец САМ будет решать, что нужно для достижения этого результата.

В большинстве компаний принята система заработных плат, которая ставит в зависимость получение премии продавцом от конечного результата работы. Иными словами, насколько напродаешь, столько и получишь.

Вроде бы, все логично. Но кто не слышал такую часто встречаемую фразу-отговорку от продавца розницы (на вопрос руководителя: «Почему не подходишь к покупателю?»): «Я же вижу, к кому надо подходить, а кому нет. Этому (о покупателе) ничего не надо»!

А хорошо ли, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?

Есть и еще один настораживающий момент. От такой бессистемной работы с покупателем руководителю очень тяжело бывает оценить работу продавца в случае невыполнения плана, понять, что приводит к сделкам и выполнению плана, а что нет.

И часто слышатся такие стандартные объяснения: «Нет покупателей … Мало рекламы … У людей сейчас нет денег … У нас дороже, чем у других …»

Получается, что когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), то теряется из виду процесс, по которому идет работа всей фирмы с клиентом. Получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможность объективно оценить, что привело к такому положению дел.
И в голове руководителя появляется только субъективная эмоция: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).

Приняв во внимание изложенные выше факты, появляется извечный российский вопрос: «Что делать?»

1. Для начала избавиться от иллюзий, что все наладится само собой, появятся более толковые продавцы, конкуренты сдохнут, а покупатели размножатся.
2. А далее садиться и создавать регламенты, стандарты, которые закроют пробелы в общении с покупателем и позволят избежать проблем, перечисленных фактами №1-5.

Источник: www.mmkc.su

Что такое стандарт?

Стандарты представляют собой знания. Они являют собой эффективные инструменты, способные продвинуть инновации и повысить производительность. Они могут сделать организации успешными, упростить, обезопасить и оздоровить повседневную жизнь людей.

В сущности, стандарт – это согласованный метод выполнения чего-либо. Это может быть производство изделия, управление процессом, предоставление услуги или поставка материалов. Стандарты могут охватывать широкий круг действий и объектов, за выполнение и производство которых отвечает предприятие и которые используют их клиенты.

Стандарты представляют собой концентрированную мудрость людей, обладающих экспертными знаниями в своих областях и знающих, что нужно организациям, которые они представляют. Речь идет о производителях, продавцах, покупателях, потребителях, отраслевых ассоциациях, пользователях и законодателях.

Наше портфолио включает свыше 30 000 действующих стандартов. Они созданы для добровольного использования, поэтому решение остается за вами – вы не обязаны следовать усложняющим жизнь правилам, вам лишь предлагаются пути улучшения вашей работы.

Для чего нужны стандарты

Стандарты покрывают широкий спектр областей: от строительства до нанотехнологий, от энергетического менеджмента до здоровья и безопасности, от мячей для крикета до футбольных ворот. Они могут быть специфическими, например, относиться к определенному виду продукции, или общими, такими как методики правления.

Смысл стандарта заключается в обеспечении надежной основы для выработки общих ожиданий в отношении того или иного продукта или услуги. Это позволит:

• упростить торговлю
• сформировать структуру для сокращения затрат, повышения эффективности и способности к взаимодействию
• усилить защиту прав потребителей и укрепить их уверенность.

Организации могут использовать:

• стандарт управления качеством для повышения производительности их работы и снижения числа сбоев
• стандарт экологического менеджмента для сокращения воздействия на окружающую среду, потерь и повышения устойчивости
• стандарт охраны здоровья и безопасности труда для снижения числа несчастных случаев на производстве
• стандарт информационной безопасности для надежной защиты информации
• стандарт энергетического менеджмента для сокращения энергопотребления
• стандарт безопасности пищевой продукции для предотвращения заражения пищи

Магазин BSI

В магазине BSI можно ознакомиться и приобрести заинтересовавший Вас стандарт или публикацию.

Создание новых стандартов

Вам нужен стандарт, который еще не разработан? Взгляните на варианты разработки отраслевых стандартов на основе методики согласования компании BSI

Участвуйте в разработке стандартов

Вы обладаете экспертными знаниями, которые помогут нам усовершенствовать существующие стандарты, хотите прокомментировать проект стандарта или стать автором BSI? Существует множество форм такого участия

Обратиться в BSI

Внедрение новых стандартов: как сделать так, чтобы получилось?

Помните, как Черная королева говорила Алисе: «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать сломя голову, а чтобы двигаться вперед, надо бежать в два раза быстрее…»? Руководитель программы МВА «Управление инновациями» в МИРБИС Марина Корсакова рассказала, как вдохновить на движение вперед целую компанию.

Жизнь — живая, и она меняется: современные экономика, политика, наука быстро летят вперед! И, если компания планирует оставаться живой тоже — производить много классных, востребованных клиентом продуктов, привлекать лучших работников, открывать новые филиалы, диверсифицироваться, эволюционировать, — ей приходится успевать за внешними обстоятельствами, а иногда даже их опережать.

В теории компании об этом знают, но вот измениться на практике у них получается не всегда. Новые продукты, процессы и стандарты зачастую остаются только на бумаге или в мечтах.

Но, собственно, почему так происходит?

Проблема № 1. Люди не знают, зачем это нужно

Или не согласны с тем, что это нужно. Или обижены, что их не спросили. Или в предложенном виде новые стандарты и в самом деле вредны.

Так много проявлений проблемы, а корень один: вы выбрали стратегию изменений «сверху вниз». Вы сами — единолично или группкой топ–менеджеров — стали автором проекта изменений, всё спланировали без учета воли и экспертизы тех, кому предстоит претворять их в жизнь.

Возможно, стоило «продать» будущие перемены. Известна история одной крупной российской компании, топ-менеджер которой на собрании региональных руководителей начал свою речь с ошеломительной псевдоконстатации фактов: «…Наши отделения закрыты. Наши клиенты ушли к конкурентам. Мы сократили 70% наших сотрудников…» — и продолжил словами: «…вот наше будущее, если мы не начнем системно управлять эффективностью!»

Безусловно, это история об эффектном публичном выступлении.

Но еще и рассказ о том, что людям, чтобы участвовать в переменах, следует понимать, зачем они нужны: понимать не только рациональной частью своего рассудка, но и «присоединившись» к цели эмоциями.

Вы можете включить людей эмоционально, простроить их мотивацию по принципу «к» (чему-то), развернув перед ними картину будущих успехов, возможных вследствие удачно реализованного плана. А можете прибегнуть к мотивации «от» (чего-то), испугав их картиной мрачного будущего, в которое вы попадете, если не приступить к апгрейду. В любом случае озаботиться вопросом «продажи» изменений нужно. А еще лучше сделать так, чтобы инициатива изменений двигалась «снизу вверх».

Мне известен кейс компании, которая готовилась кардинально сменить стратегию работы с клиентами. Прообраз будущих перемен был составлен в столичной штаб-квартире.

Однако вместо того чтобы — как поступают чаще всего! — просто сообщить региональным менеджерам по продажам о грядущих изменениях, руководство компании провело ряд стратегических сессий, тонко продуманных фасилитаций и форсайтов, во время которых «продажники» сами заметили, что прежние стандарты продаж уже неэффективны! И можно зарабатывать больше, а обслуживать — лучше, руководствуясь новыми, сформулированными самими сотрудниками правилами. Эти правила, представьте себе, совпали с документами из штаб-квартиры почти до мелочей! …Хитрость? Необходимость! Умные руководители компании понимали разницу между мотивацией тех, кому сказали, что нужно делать, и тех, кто принял решение действовать сам.

Ну и последнее: иногда «снизу» действительно виднее, и привлечь рядовых сотрудников к разработке новых правил и процессов нужно для того, чтобы создать что-то по-настоящему жизнеспособное. Именно они делают работу каждый день и лучше всего знают ее специфику, сложности и ограничения; используйте же их ценные знания для того, чтобы перемены пошли во благо!

Проблема № 2. Люди мотивированны, но нет технологии

Другой серьезной проблемой внедрения любых новшеств является отсутствие понятной, подробной, разумной технологии. Поверьте, при внедрении новых правил и стандартов — бизнес-процессов — не стоит руководствоваться цитатой Сент-Экзюпери о том, что не нужно «…планировать, делить работу, доставать инструменты — надо заразить людей стремлением к бесконечному морю, и тогда они сами построят корабль…»

Лучше обратитесь к известному фокусу от Уильяма Деминга, мирового авторитета в области управления качеством, автора модели принятия решений PDCA (Plan — Do — Check — Act). На своих тренингах доктор Деминг иногда приглашал добровольца выйти вперед, завязывал ему глаза, давал миску с красными и белыми шариками вперемешку и просил отобрать красные шары от белых, а зал — подбадривать смельчака криками «Ты молодец!» и «Ты обязательно справишься!» — или, напротив, страшить его увольнением и призывать не разочаровывать тех, кто в него верит.

Легко догадаться, что ничего не получалось. И мотивирующие, и негодующие реплики были бессильны: парень просто не знал, как это сделать.

Деминг же таким образом иллюстрировал идею о том, что одной мотивации недостаточно, чтобы выполнить задачу, также необходимо знать, что нужно делать, владеть ресурсами, уметь пользоваться инструментами.

Тем более мы понимаем, что переход на новые правила, стандарты и процессы всегда сопряжен со стрессом: работать по-новому вначале сложно, а соблазн вернуться к старым шаблонам велик. Менеджеру, автору проекта изменений, не нужно требовать от людей в общей их массе мотивации героя, идущего на подвиг, готового бороться и преодолевать. Эффективнее рассматривать их как внутренних клиентов, для которых переход на новые правила должен быть максимально изучен, подсвечен, удобен и сглажен.

Планируете изменения в организации работы продавцов розничной сети и начислении заработной платы? Поработайте с супервайзерами. Проговорите каждый шаг вашего нового бизнес-процесса, подумайте о возможных рисках и способах их уменьшить! Тем более что впереди вас ждет…

Проблема № 3. Люди — мотивированны, технология — продуманна, но… скоро ли семена дадут плоды?

Увы, человек устроен так, что для сохранения мотивации нуждается в положительном подкреплении. В спортзале хорошо: четыре недели работы, и результат виден в зеркале и на весах. А как в деле внедрения новых бизнес-процессов понять, молодцы мы или пока не очень?

Одни отделы уже могут работать по новым стандартам, другие — еще нет; получается, что одни потрудились меньше, а другие — больше, но в среднем неуспешны все одинаково. Будет ли целостный эффект, случится ли синергия? Стоит ли много на себя брать, или, возможно, выгоднее нырнуть под волну перемен и подождать, пока ее зубастый гребень с грохотом разобьется о берег?

Чем более масштабные перемены вы затеяли, тем более стабильной должна быть мотивация их участников. Задача часто начинает выглядеть очень большой, — слишком большой, чтобы мы могли с ней справиться, — и люди опускают руки.

Для того чтобы этого не происходило, вам нужно:

• обозначить четкие вехи проекта преобразований — события, которые однозначно случатся или не случатся в некой временной точке. Каждую успешно пройденную веху следует подчеркивать, коммуницировать, пиарить, транслируя сообщение «мы справляемся с намеченным, мы движемся по плану, мы работаем хорошо!».
• «подстелить соломку» на случай неудач: заранее запланировать пилотные проекты, небольшие тесты, яркие и полезные обучения, которые в любом случае — с вероятностью 99% — закончатся успехом. Тактические успехи дают энергию для того, чтобы продолжать стратегическое движение! Позвольте людям на протяжении всего пути чувствовать, что затея реализуема, она выгодна и правильна: в таком случае они скорее прибудут в пункт назначения.

Справившись с проблемой № 3, вы станете считать, что преуспели, но это не совсем верно. Укоренившимся новый порядок работы можно считать, только если он «прижился», стал комфортным и естественным.

Проблема № 4. Институционализация

Повторюсь: новые продукты, процессы и стандарты зачастую наличествуют лишь на бумаге. Или в деятельности некоторых работников — скорее всего, тех, у кого за спиной стоит контролер. Но стоит контролеру отойти или смениться сотруднику, работа будет делаться как раньше: способом, самым выгодным для исполнителя и не всегда самым эффективным для заказчика.

Так часто бывает в наших компаниях: есть энтузиаст выполнения стандартов — дело движется, нет энтузиаста — происходит откат назад.

Поэтому законченным внедрение новых правил можно считать, только если:

1. все участники рабочего процесса описывают правило одинаково и одинаково видят свои роли, права, обязанности и зоны ответственности;
2. быстро объясняют его суть простыми словами, не прибегая к аргументу «Возьмите регламент, там всё написано!»;
3. самостоятельно, без специального контроля, передают новый порядок ведения дел другим коллегам как единственно верный, рациональный, гармоничный;
4. пункты 1–3 сохраняют свою силу, даже если автор проекта изменений давно покинул компанию/пошел на повышение.

В таком случае институционализацию перемен можно считать завершенной, и, значит, внедрение нового порядка удалось. Мотивация на участие + технология + энергия от первых успехов + фокус на институционализацию — вот формула жизнеспособных организационных изменений!

• В «Академии» для бизнеса появился новый формат обучения продавцов
• «Люди в цифрах»: как работает HR-аналитика на HeadHunter
• В «Банке данных. » появилось в 2 раза больше зарплат в регионах

Вакансии дня

Комментарии

HeadHunter

• О компании
• Наши вакансии
• Реклама на сайте
• Требования к ПО
• Защита персональных данных
• Безопасный HeadHunter
• Этика и комплаенс
• HeadHunter API
• Партнерам
• Инвесторам
• Условия оказания услуг
• Условия использования сайтов

Новости и статьи

• Новости рынка HR
• Жизнь в компании
• ИТ-проекты
• Рейтинг работодателей России

Сервисы для соискателей

• Готовое резюме
• Все сервисы
• Профориентация
• Продвижение резюме
• Хочу у вас работать
• Производственный календарь
• Экспертная рекомендация

Молодым специалистам

• Карьера для молодых специалистов
• Школа программистов
• Школа продактов

• Поиск сотрудников
• Помощь
• Пользовательское соглашение

• Каталог компаний
• Работа по профессиям

• Уведомления в мессенджер

Сегодня на сайте 1320448 вакансий , 62409107 резюме , 1945719 компаний и за неделю 3207943 приглашения

Источник: hh.ru