Для какого конкретного типа бизнеса управленческая гибкость это главный механизм работы с рисками

Эффективность любого бизнеса зависит от способности менеджмента быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Необходимость в принятии управленческих решений возникает ежедневно, например в ответ на поступление новой информации с рынка или действия конкурентов. Менеджеры прекрасно понимают важность оперативного реагирования на изменения. Однако использование традиционных подходов, основанных на дисконтированных денежных потоках, не позволяет проявить управленческую гибкость при анализе эффективности инвестиционного проекта. Решением данной проблемы может стать внедрение метода реальных опционов.

Эффективность любого бизнеса зависит от способности менеджмента быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Необходимость в принятии управленческих решений возникает ежедневно, например в ответ на поступление новой информации с рынка или действия конкурентов. Менеджеры прекрасно понимают важность оперативного реагирования на изменения. Однако использование традиционных подходов, основанных на дисконтированных денежных потоках, не позволяет проявить управленческую гибкость при анализе эффективности инвестиционного проекта. Решением данной проблемы может стать внедрение метода реальных опционов.

Что такое управленческая гибкость
Традиционные способы оценки эффективности проектов построены на дисконтированных денежных потоках, из которых выводятся показатели чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы доходности (IRR). Этот подход предполагает разработку одного или нескольких сценариев, которые должны быть составлены до проведения анализа. Выдвинутые предположения о возможном развитии событий (основанные на тезисе о неизменности принимаемых решений) оцифровываются и как бы застывают в виде одного из вариантов. Иными словами, традиционный проектный анализ следует признать статичным, поскольку он не позволяет руководителям в полной мере учитывать гибкость при принятии решений непосредственно на предынвестиционном этапе. На практике некоторые коррективы в него все равно приходится вносить, но уже после начала реализации.
По мере того как поступает новая информация и исчезает неопределенность в отношении рыночных условий, у руководства компании появляется возможность внести исправления в стратегию таким образом, чтобы разумнее использовать благоприятные альтернативы.Менеджмент в рамках реализации проекта часто имеет возможность принять новое или скорректировать ранее принятое решение в соответствии с изменяющейся ситуацией. Традиционный же подход к анализу предусматривает фиксацию сценария. Предполагается, что руководство будет неотступно следовать намеченному в момент анализа пути. Возможность изменять решения в будущем часто не учитывается при проведении традиционного анализа.
Однако в ситуации ускоренного изменения бизнес-моделей, которое наблюдается сегодня во многих отраслях, возникает не просто потребность, но даже необходимость в более полном учете будущих перемен и вариантов возможных решений еще на предынвестиционной стадии. Значит, в технологию проектного анализа придется ввести инструментарий для оценки управленческой гибкости.
Управленческая гибкость — это профессиональный термин современной финансовой аналитики, описывающий право менеджмента корректировать будущие действия в ответ на изменение рыночных условий, реакцию конкурентов или результаты, полученные в ходе предыдущих этапов реализации проекта. Концепция управленческой гибкости тесно связана с понятиями опциона и опционного мышления.
Опцион — это контракт, дающий возможность, но не обязывающий держателя купить или продать определенный актив по установленной цене в течение оговоренного срока. В самом определении опциона заложена асимметричность: его владелец ценит свое право действовать в соответствии с контрактом, но в неблагоприятных условиях никто не может заставить его реализовать это право.
Однако управленческая гибкость способствует росту эффективности проекта и его стоимости лишь в случае, когда менеджмент готов использовать ее преимущества. Право изменять и принимать решения в будущем имеет ценность, только если руководству свойственно опционное мышление. Что это такое?
В практике управления возникают самые разнообразные ситуации, требующие от менеджмента реализации указанного выше права корректировать будущие решения. Как можно систематизировать виды управленческой гибкости?
Во-первых, это возможность расширения или сокращения масштабов производства. Решение менеджмента купить гибкое оборудование позволит в будущем легко корректировать производственные планы в соответствии с вновь поступающей информацией. С одной стороны, можно увеличить производство и продажи в случае повышения спроса, а с другой — сократить производство в неблагоприятных условиях. Гибкое оборудование позволяет менеджменту приспосабливаться к изменяющимся условиям конкурентной среды.
Во-вторых, возможность отказа от продолжения инвестиций или ликвидации всего проекта. Закрытие действующего проекта может оказаться оптимальным решением в условиях ухудшающейся рыночной конъюнктуры. Такого рода возможность заложена во многих инвестиционных проектах, но редко учитывается при анализе.

Более того, практика показывает, что менеджмент обычно противится ликвидации действующих проектов. Решение о продолжении реализации должно основываться на результатах мониторинга проекта и пересмотренных показателях эффективности. Если они сильно ухудшились после учета вновь поступившей информации, закрытие может стать единственным разумным решением.
В-третьих, возможность отсрочки, необходимость в которой возникает, когда принятие решения требуется отложить до наступления критически важной ситуации или появления недостающей информации. Самым простым примером является покупка лицензии на разработку месторождения. Компания не обязана начинать его освоение сразу же после заключения сделки.

Конечно, иногда рыночная конъюнктура подталкивает к скорейшему началу работ, но порой ситуация характеризуется слишком низкими ценами на разрабатываемый ресурс. В данном случае традиционный проектный анализ должен рекомендовать отказ от покупки лицензии.

Такое решение было бы абсолютно правильным только в одной ситуации — когда прогнозные цены на ресурс были бы известны с абсолютной точностью. Однако они подвержены изменениям, которые характеризуются в первую очередь дисперсией. Чем она выше, тем больше будет разброс цен и тем менее точные оценки будут получены с помощью традиционных методов дисконтирования. Проявлением управленческой гибкости в данном случае станет решение отложить реализацию инвестиционного проекта и проанализировать ситуацию на рынке с целью определения господствующих на нем тенденций.
Выше говорилось о наиболее простых видах управленческой гибкости, в которых изменения будущих решений можно в значительной мере считать независимыми. Однако компания наверняка столкнется и с более сложными ситуациями, когда вносимые коррективы будут увязаны между собой. Например, при принятии решения о росте бизнеса. Еще один вариант — ситуации пошагового инвестирования.

С одной стороны, реализация каждого этапа такого проекта открывает возможность для дальнейшего инвестирования, а с другой — после завершения очередной фазы инвестор всегда имеет право отказаться от дальнейших вложений в случае ухудшения рыночной конъюнктуры. Существуют двухэтапные инвестиционные стратегические проекты развития.

Первую стадию проекта, например вложения в разработку новой технологии, можно рассматривать как возможность перейти к реализации второго этапа — производства конечного продукта. Таким же образом осуществляется инвестирование в открытие и поддержание представительства компании на новой территории. Первая стадия проекта — открытие офиса, как правило, имеет отрицательный показатель чистой приведенной стоимости (NPV). Однако в будущем наличие представительства позволит компании быстро развернуть коммерческий проект и воспользоваться всеми преимуществами, которые дает первенство на рынке. Возможность проявить управленческую гибкость в вопросах развития компании является важным стратегическим ресурсом, наличие которого может обеспечить уникальное конкурентное преимущество.

Как измерить управленческую гибкость?
В современном финансовом анализе для количественной оценки управленческой гибкости используется метод реальных опционов. Этот термин впервые был введен С. Майерсом для обозначения возможностей роста компании и определения той дополнительной стоимости, которые они создают для акционеров. Метод реальных опционов — это попытка применения технологии оценки стоимости опциона как финансового контракта к инвестиционному проекту из реального сектора экономики в целях «оцифровки стратегической значимости будущей гибкости».
Использование метода реальных опционов целесообразно в случаях, когда инвестировать предполагается в продукты и услуги с высоким уровнем неопределенности и величина денежных потоков зависит от будущих решений менеджмента, т. е. при выполнении одного из двух условий:
1. Менеджмент, обладая неполной информацией, не может принять оптимальное решение при проведении анализа из-за изменчивости рыночной среды. Принимая решение сейчас, он фактически фиксирует определенный сценарий, который может не реализоваться. На предынвестиционном этапе необходимо сформулировать лишь правила принятия решений. Чем выше неопределенность, тем больше причин для использования метода реальных опционов.
2. Менеджмент не может принять оптимальное решение потому, что оно зависит от результатов выполнения каких-либо работ (этапов). Отличительной особенностью данного условия является характер риска. Если в первом случае речь идет о рыночном риске, который одинаков для всех компаний, данное условие характеризуется наличием частного риска. Например, решение менеджмента о начале производства может зависеть от результатов разработки технологии.
Можно сказать, что традиционный подход к оценке инвестиций и метод реальных опционов диаметрально противоположно рассматривают влияние неопределенности на эффективность проекта.
В случае традиционного подхода увеличение неопределенности неизбежно ведет к росту ставки дисконтирования и, соответственно, уменьшению показателя эффективности проекта (например, чистой приведенной стоимости). При применении метода реальных опционов рост неопределенности открывает перед менеджментом дополнительные возможности в будущем.
Одним из барьеров для использования данного метода является его относительная сложность. Моделирование требует применения продвинутого математического аппарата, а интерпретация результатов отнимает у нефинансиста много времени, усилий и т. д.
И все же встает вопрос — можно ли при использовании метода реальных опционов прибегать к помощи привычных средств и получать качественно новые результаты?
Применение данного метода связано с моделированием изменений стоимости базового актива (например, акции для финансового опциона или приведенной стоимости входящих денежных потоков для реального опциона). Если предположить, что время можно разбить на конечное количество интервалов, то для расчета эффективности методом реальных опционов вполне подойдут электронные таблицы. Переход из непрерывного времени в дискретное (разделенное на отрезки), несомненно, влечет за собой появление ошибок, но их размер можно минимизировать и в конце концов пренебречь ими. В любом случае традиционный инструментарий дает иногда во сто крат большие ошибки. Однако самое главное преимущество дискретного времени и электронных таблиц заключается в возможности отбросить ряд предпосылок, на которых строятся модели, использующие непрерывное время. Кроме того, гораздо легче становится учитывать изменения процентных ставок, размеров требуемых инвестиций, действий конкурентов, стоимости базового актива и т. д.
Моделирование стоимости реального опциона в дискретном времени позволяет выстроить древо оптимальных решений, которое является стратегической картой, указывающей оптимальное направление движения по мере поступления новой информации.
Рассмотрим следующий пример. Компания намерена открыть филиал в стране с высоким уровнем неопределенности. Подобный шаг расценивается менеджментом как возможность быстро выйти на рынок в случае благоприятного развития ситуации. Открытие филиала — это создание права или опциона на получение денежных потоков в будущем.

Решение о начале масштабных инвестиций планируется принять в течение следующих двух лет. Характеристики, определяющие решение менеджмента, приведены в табл. 1.
Если руководствоваться правилом чистой приведенной стоимости, компании не следует открывать филиал (NPV = — 10). Однако в основе данной рекомендации лежит статичный прогноз (или ожидаемая согласно различным сценариям величина) входящего денежного потока. Открытие филиала дает право менеджменту компании отложить решение об инвестициях и дождаться поступления новой информации с рынка. В случае благоприятной тенденции чистая приведенная стоимость проекта может оказаться положительной и будет принято решение о начале строительства производственных мощностей. Если же с рынка поступит негативная информация, менеджмент может отказаться от реализации проекта, потеряв лишь то, что было потрачено на создание филиала.
Не останавливаясь на методологии оценки, отметим, что решение об инвестициях может приниматься в любой момент в течение двух лет. Условно говоря, каждую секунду менеджмент должен отвечать на вопрос — вкладывать нужно уже сейчас или лучше повременить? В нашем примере оптимальным решением будет ждать до конца второго года.
В соответствии с существующими условиями и предположив, что решение об инвестициях принимается один раз в год, получаем следующие результаты, представленные в табл. 2.
Таким образом, стоимость всего проекта с учетом возможности масштабных вложений в благоприятной ситуации стала положительной. Однако необходимо иметь в виду, что инвестиции в создание филиала не должны превысить значения 6,09. Иначе затраты на создание филиала перекроют стоимость, которую планируется получить от реализации проекта.
Древо принятия решений характеризует те или иные действия с точки зрения их целесообразности. «Нет» означает: либо инвестировать в данный момент не имеет смысла в связи с отрицательной величиной чистой приведенной стоимости, либо сумма, которую можно получить в случае дальнейшего ожидания, превышает текущую чистую приведенную стоимость.
В нашем примере начинать инвестировать целесообразно («да» в древе принятия решений) лишь по истечении двухлетнего срока, в случае если ситуация в стране будет постоянно улучшаться.
Как отмечалось ранее, данный подход к моделированию стоимости реального опциона в дискретном времени неизбежно ведет к появлению погрешностей. Их можно минимизировать, увеличив количество периодов в году (число моментов, когда принимается решение о начале инвестирования). Теоретически результат, полученный в условиях дискретного времени, будет стремиться к величине, рассчитываемой в рамках модели непрерывного времени при бесконечно малом размере периода. Попробуем увеличить количество периодов в году до четырех.
Представленный в табл. 3 результат равен 5,72 млн. В предыдущем варианте расчетное право на получение будущего денежного потока (открытие филиала) составляло 6,09 млн. Необходимо отметить, что дальнейшее увеличение количества периодов приведет к еще более точному результату (он будет стремиться к показателю 5,71 млн).

Погрешность, получаемую в системе дискретного времени, можно игнорировать. Ошибки традиционного инструментария в любом случае намного выше. Таким образом, применение метода реальных опционов не требует сложных математических расчетов, необходимость которых всегда оценивалась практикующими аналитиками как главное препятствие на пути внедрения данного подхода.
Метод реальных опционов в условиях дискретного времени является чрезвычайно гибким инструментом, позволяющим без труда учитывать изменения требуемых инвестиций и безрисковой ставки, действий конкурентов и характера входящего денежного потока. Модели, сконструированные в электронных таблицах, можно адаптировать и для анализа сложных взаимозависимых реальных опционов.
Появление метода реальных опционов — это важный шаг в развитии анализа эффективности. Возможность количественного учета управленческой гибкости позволяет менеджменту принимать качественно новые решения в условиях высокой неопределенности.

Ирина Ивашковская зав. кафедрой экономики и финансов фирмы ГУ-ВШЭ, канд. экон. наук, профессор
Никита Пирогов заместитель зав. кафедрой экономики и финансов фирмы ГУ-ВШЭ

Источник: www.hse.ru

Методы управления рисками на предприятии

Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании. Как организовать систему управления рисками, внутреннего контроля и аудита в публичном обществе?

Принципы системы по управлению рисками

1. Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
2. Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
3. Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Приемы и методы управления

Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.

Какие существуют приемы и методы управления рисками кредитных потребительских кооперативов?

Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:

1. Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
2. Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
3. Передачи риска в форме:
4. аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
5. страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации;
6. хеджирования или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
7. Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).

Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.

Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.

Управления рисками на предприятии

Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

• управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
• для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
• неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
• важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
• принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
• принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.

На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.

Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

• определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
• разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
• выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

• для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
• значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
• для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
• выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
• имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
• должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

• вероятность и сумму потенциального ущерба;
• имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
• практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
• соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Источник: assistentus.ru

Управление рисками в проекте: как найти и оценить, как составить план защиты от них

Основы управления рисками для менеджеров, которые работают с проектами. Какими бывают риски и как на них реагировать. Пересказ лекции Google.

Кадр: фильм «Исходный код»

Анна Игнатьева

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Риски — неотъемлемая часть любого проекта, от семейного праздника до строительства гидроэлектростанции. Ни один проект не следует плану на 100%, даже если им руководит опытный менеджер. Управление рисками — отрасль проектного управления со своими техниками и методиками.

Мы перевели и пересказали главное из лекции об основах управления рисками «Risk Management Basics», которую подготовили в Google для курса по управлению проектами.

• Что такое риски в проекте
• Самые распространённые виды рисков
• Как найти риски в проекте и оценить их
• Вы нашли риски: что с ними делать
• Как составить план по управлению рисками

Что такое риски в проекте и что значит «управление рисками»

Есть много определений риска, но мы дадим очень простое. Риск — это негативное событие, которое может произойти, а может и не произойти. Риски нужно отличать от проблем: риск станет проблемой, только если негативное событие произойдёт.

Проблемы мешают выполнению задач проекта. Если вы руководите проектом, вы должны помнить, что несёте ответственность за риски.

Вот несколько примеров рисков и проблем, к которым они привели.

• Целью проекта было опубликовать исследование, но ведущий аналитик уволился, когда была готова только половина. Дедлайн сорвали, и задачу в срок не выполнили.
• Спрос на товар резко вырос, и поставщик не смог поставить требуемое количество. Полки магазина опустели.
• Компания продавала в офисы растения, которые почти не требуют ухода. Однако у поставщиков закончились специфические растения, в которых нуждалась компания, — папоротники и кактусы.

Когда вы понимаете, какие риски есть в проекте, вы можете принять меры предосторожности — например, обратиться за консультацией. Если что-то пойдёт не так, у вас будет план, как решить проблему.

Управление рисками в проекте — это процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Этот процесс регулярный, превентивных действий на старте проекта недостаточно.

Управление рисками не только снижает влияние негативных ситуаций на проект. Оно высвобождает ресурсы: материальные, трудовые.

Виды рисков в проектах и самые распространённые из них

Есть разные классификации рисков. Мы назовём виды рисков, которые упоминают чаще остальных.

Временные риски. Это вероятность того, что на выполнение задач в проекте уйдёт больше времени, чем запланировано. Помните о сроках, потому что время — это ресурсы. Если команда тратит много времени на задачи, растёт и фонд оплаты труда. Кроме того, стейкхолдеры проекта могут разочароваться из-за задержек.

Бюджетные риски. Из-за плохого планирования стоимость проекта может оказаться больше, чем заложено в бюджете. Обычно бюджет закладывают перед запуском проекта, тогда же планируют траты по статьям. Если команда не уложится в план, потребуются дополнительные средства, и если их не будет, проект остановится.

Риски изменения объёмов работы. Они могут появиться, если исполнители не поняли требований заказчика или он сам внёс в проект изменения. Это может привести к пересмотру бюджета, сроков и списка задач.

Внешние риски. Это потенциальные события, которые находятся за пределами компании и которые компания не может контролировать. Например, на проект могут повлиять новые законы.

Единая точка отказа. Так называют единственное событие, которое может остановить всю работу над проектом. Ни один член команды не сможет дальше выполнять свои задачи, пока проблема не решится. Например, для интернет-магазина единой точкой отказа может стать отключение электричества в офисе. Если доступ к инструментам, таким как CRM, был только из офиса, вся команда не сможет выполнять задачи.

В результате команда не выполнит ни одной задачи. Зная об этой точке отказа, можно принять меры: создать резервные копии сервисов и информации в облаке.

Зависимости. Это связи между двумя задачами в проекте: когда начало одной задачи зависит от завершения другой. Зависимости часто становятся риском для проекта.

Например, один из членов команды должен подписать контракт с заводом-поставщиком. Пока контракта нет — остальная команда не может выполнить ни один заказ. Если вовремя не подписать документ, то проект не закончат в срок.

Другой пример. Участник команды уходит в отпуск. Если он отвечал за критические процессы, то другие участники не смогут выполнять свои задачи. От этого риска можно было бы защититься, узнав о планах членов команды с самого начала.

Зависимости могут быть внутренними и внешними. Внутренние — зависимости внутри проекта. Например, чтобы начать разработку сайта, нужно сначала утвердить его дизайн.

Внешние зависимости — зависимости, над которыми у команды нет контроля. Например, компания покупает у фермы овощи для продажи, и если лето окажется засушливым или слишком дождливым, урожая будет меньше — а значит, компания не получит достаточно овощей.

Рисков, которые могут повлиять на ваш проект, много. Нельзя предугадать их все, но можно проработать большинство из них. В следующем разделе мы рассмотрим методы поиска рисков.

Как найти риски проекта и оценить их

Самый эффективный способ найти риски — мозговой штурм с командой проекта. Так каждый сможет предложить свои идеи. Лучше, если в мозговом штурме будут участвовать люди, занимающие разные роли в проекте, имеющие разный бэкграунд. Люди с разным опытом и набором навыков помогут найти риски, о которых руководитель не догадывается.

Некоторые члены команды участвовали в нескольких проектах внутри компании. Они поделятся информацией об опасностях, с которыми столкнулись коллеги. Новичок может рассказать об опыте команд, в которых он работал раньше.

Чтобы структурировать информацию, полученную во время мозгового штурма, используйте диаграмму Исикавы. Диаграмма, известная как «рыбьи кости», наглядно показывает причинно-следственные связи.

В «голову» рыбы помещают риск, который нужно проанализировать. На «костях» пишут причины, которые могут привести к негативному событию. К ним могут вести «кости» поменьше — причины второго порядка. Иногда добавляют третий, четвёртый и даже пятый уровни.

Вот диаграмма Исикавы, составленная для анализа проблемы — у компании низкие продажи.

Например, есть риск, что поставщики вовремя не доставят товар. На диаграмму поместят следующие причины:

• нет инструментов отслеживания;
• государство может ввести ограничения;
• нет человека, который отвечает за доставку товара.

Может оказаться, что список рисков слишком большой. Это нормальный результат для такого анализа. Нужно будет выбрать самые важные риски, на которых сосредоточится команда.

Для оценки рисков используйте матрицу вероятности и последствий. С помощью неё вы поймёте, о каких рисках нужно помнить в первую очередь.

Сначала проанализируйте, какие последствия могут быть, если риск превратится в проблему. Используйте шкалу:

• Сильный эффект — если проблема может сорвать проект или существенно его изменить.
• Средний — если событие может повлиять на проект, но это можно поправить.
• Слабый — если риск незначительно повлияет на проект, но точно его не сорвёт.

Потом оцените вероятность того, что риск возникнет:

• Высокий — высокая вероятность риска.
• Средний — риск есть.
• Низкий — скорее всего, риска нет.

Затем нужно собрать оценки вероятности и силы последствий на одной шкале и разбить риски на несколько групп.

• Если вероятность низкая, а последствия дадут слабый эффект, то об этом риске не стоит беспокоиться. Просто имейте в виду, что он есть.
• Если вероятность высокая и последствия дадут сильный эффект, о защите от этого риска нужно позаботиться в первую очередь.

Несколько незначительных рисков обычно меньше влияют на проект, чем один риск высокого уровня. Последние чаще приводят к тому, что проект срывается. Поэтому работайте сначала с проблемами высокого и среднего уровня.

Используйте разные цвета, чтобы выделить приоритетные задачи. Так участник команды, увидев таблицу, сразу поймёт, с какими рисками нужно работать в первую очередь.

Вы составили список рисков: что теперь делать?

Есть четыре основные стратегии, как реагировать на риски. Можно попробовать избежать рисков, принять их, передать их другой команде; их также можно уменьшить и контролировать.

Рассмотрим каждый способ.

Избегать. Иногда вы можете избежать риска полностью. Например, если вы сомневаетесь в надёжности подрядчика, который часто не соблюдает сроки, вы можете перестать работать с ним.

Принять. Этот способ подойдёт для рисков с низкой или средней вероятностью и без тяжёлых последствий для проекта. Нужно принять, что такой риск существует, и отслеживать его всё время до окончания проекта.

Представим, что поставщик неожиданно заявил, что у него нет нужных вам компонентов, однако он пополнит запасы в ближайшее время. Возможно, это скажется на сроках проекта.

Можно начать работу с другим поставщиком, но такой риск лучше принять. Это имеет смысл, если задержки не критичны для проекта. Если не искать нового поставщика и смириться с риском, это избавит команду от лишней работы.

Уменьшить или контролировать. Для смягчения риска используйте дерево решений. Это блок-схема, которая показывает, какие решения существуют для каждой проблемы. Например, если компания работает с исполнителем, который срывает сроки, ему можно постоянно напоминать о задаче: отправлять имейлы каждый день или звонить.

Передать риски. Если команда понимает, что не может снизить риски для какой-то группы задач, она может передать их специализированным компаниям. Иногда это помогает сэкономить время и деньги.

Как составить план по управлению рисками

План по управлению рисками — это документ, который описывает возможные риски и способы их снизить. Если у вас есть такой план, все члены команды и заказчики будут в курсе, какие проблемы могут возникнуть во время реализации проекта. Документ нужно постоянно дополнять, так как новые риски могут появиться на любом этапе проекта.

План можно создать в «Google Документах». Так все члены команды будут иметь к нему доступ. Укажите название компании, название проекта и кто создал этот документ — чтобы было понятно, к кому обращаться, если возникнут вопросы. Также можно написать, когда документ был создан и когда обновлялся в последний раз. Так команда будет понимать, насколько он актуален.

Далее напишите цель документа: смягчить последствия рисков в проекте. В план нужно добавить краткое описание проекта — и написать, какие проблемы проект переживёт, а какие риски могут его изменить.

Следующая часть — самая важная. Создайте таблицу, в которой вы распишете все возможные риски, оцените их и добавьте возможные решения для каждого. Как это сделать, мы разобрали в предыдущих разделах.

Например, один из рисков — поставщик не успевает уложиться в сроки. У этого риска средний уровень. Для снижения риска есть решение: ежедневно созваниваться с поставщиком.

Важно, чтобы не только команда знала о планах. Обязательно встретьтесь с заказчиком или напишите ему письмо, чтобы рассказать, какие риски есть у проекта.

Так вы уже в начале проекта будете понимать, поможет ли заказчик решить проблемы, если они возникнут. Например, если заказчик предупредил, что он не сможет увеличить бюджет, вы учтёте, что работаете с ограниченными ресурсами и дополнительных средств не будет.

Если вы не расскажете о рисках заказчику заранее, в середине проекта они могут стать неприятным сюрпризом. Так вы можете подорвать доверие к себе и всей компании. Если же заинтересованные стороны знают о рисках, все понимают, чего потенциально можно ожидать при работе над проектом.

Особенно важно поговорить с заказчиком, если есть риски высокого уровня. В таком случае лучше встретиться с ним и пообщаться лично. Возможно, вы найдёте совместные решения. Риски среднего и низкого уровня можно обсудить по электронной почте.

Все риски обнаружить невозможно, и это нормально. Но если вы предусмотрите значительную часть из них и придумаете решения, вы будете лучше подготовлены к проблемам.

Подведём итог

• Риски — это возможные негативные ситуации, которые могут помешать выполнению проекта. Проблемы — это воплотившиеся риски.
• Самые распространённые виды рисков: временные, бюджетные, нарушения в зависимостях, внешние, а также единые точки отказа — события, которые останавливают всю работу команды.
• Ищите риски с помощью мозговых штурмов, анализируйте их с помощью диаграммы Исикавы, а потом оценивайте их эффект и вероятность.
• На риски можно реагировать с помощью одной из четырёх стратегий: избегать, принять, контролировать или передать другой команде.
• Список самых опасных рисков и список мер, с помощью которых команда будет на них реагировать, вносят в план по управлению рисками.

Другие материалы Skillbox Media по управлению проектами

• Что такое проект: разбираем главное понятие проектного управления
• Kanban: рассказываем, как работает эта методика
• Как планировать проекты и следовать графику работ с диаграммами Ганта
• Что такое Agile: методология, команда, оценка эффективности
• Как работает Scrum и как управлять проектом с помощью этой методики

Заинтересованные в проекте стороны. Чаще всего это руководители компании или её подразделений, внешние заказчики.

Источник: skillbox.ru