В бизнес-среде есть расхожая фраза, что 90% стартапов закрываются в первый год (в реальности этот период может быть чуть дольше — до трех лет). Разбираемся, почему так происходит и действительно ли стоит «бросаться на амбразуру» не смотря ни на что, следуя красивому примеру Цукерберга.
9674 просмотров
Происходит это обычно на этапе долины смерти — периода в жизненном цикле компании, когда продажи не покрывают расходов, а до новых инвестиций еще нужно пройти большой путь, чтобы подтвердить бизнес-модель и есть серьезный риск, что первичные инвестиции или запал закончились, а до устойчивой модели дожить не удалось. Причины могут быть самыми разными, но корни большинства ситуаций кроются в популярной предпринимательской установке: «желание, энергия и упорство — ключевые составляющие успеха, не нужно долго запрягать, разобраться можно будет по ходу дела, главное — не отступать». На мотивационных тренингах эта формулировка обычно звучит даже более красиво, но по своей сути она представляет собой принцип «слабоумие и отвага» (или stay foolish — «не признавай сомнения») — совет броситься на амбразуру, не изучив поле боя.
Как пройти «долину смерти» в бизнесе? И выйти из кризиса победителем
Эту установку часто пытаются подтвердить такими успешными кейсами, как история Facebook. Казалось бы, отличная иллюстрация: студент частной школы запустил сайт для оценки студенток Гарварда, но благодаря его упорству проект превратился в крупнейшую социальную сеть в мире. Но это ложная логика: такой пример — одно из единичных исключений. В большинстве же случаев начинать что-то, вооружившись лишь голым энтузиазмом — верный способ пополнить собой число жертв долины смерти и кладбища инвестиций.
Вопросы перед стартом
Никогда не бывает достаточно просто идеи, какой бы перспективной она не казалась. Если говорить про Россию, здесь особенно сложно продать просто «потенциальный проект», игрокам на рынке приходится труднее. Когда бизнес уже «летит» — очень просто продлить в голове графики выручки/прибыли и получить необходимые цифры.
Тем, у кого не смотря на все это, действительно есть только идея, нужно действовать одним из следующих способов:
1) Упор на демонстрацию референса из за границы: объяснить и доказать, почему наш рынок достаточный для вашего бизнеса;
2) Целенаправленно брать немного и на «пилот» — только для клиента это лотерейный билет;
3) Если инвестор профильный — показывать выдающиеся внутренние метрики — сколько клиентов продолжает пользоваться сервисом, как они начинают платить и так далее. Это те подводные част айсберга, которые могут быть триггером для инвестора. Возможно, он хочет стать самым прозорливым и выловить компанию еще до того, как про нее все стали говорить. Если с этим сложно, тогда имеет смысл показывать другие метрики — сколько всего клиентов в воронке, как они возвращаются, насколько долго остаются, какая воронка привлечения.
Все это поможет приоткрыть завесу успешного будущего стартапа и убедить в его наступлении инвесторов.
Стадии развития стартапа: от идеи до роста
«Непобедимый» энтузиазм
Один мой знакомый предприниматель рассказывал, как на стадии долины смерти ему пришлось заложить свою квартиру, чтобы погасить долги компании. Для него этот поступок выглядит героическим: как-никак он пожертвовал личным во благо бизнеса.
В действительности это тот же принцип слабоумия и отваги: при нормальном развитии стартапа таких ситуаций вообще не должно возникать, если не наращивать расходы, пока не пришли ожидаемые инвестиции или прибыль.
По моим оценкам, примерно девять из десяти стартапов, не прошедших долину смерти, делались людьми, которые не понимали, как будут побеждать, за счет чего продавать свою идею, хватит ли их усилий. Чтобы пережить этот этап, нужно еще на старте уметь ответить на ряд вопросов, и главный из них — какое у вашего стартапа конкурентное преимущество и является ли оно весомым для клиентов.
Бывает и такое, что фаундеру непонятно, чем заниматься, интересный ли проект — это нормально состояние. Я всегда делал прототип, показывал его людям вокруг и отввечал себе на вопрос — хочу ли я продолжать и «покупают» ли у меня аргументы в пользу успешности проекта. Это способ пропустить свои мысли через тех, кто узко видит разные аспекты бизнеса.
Двигателем прогресса должен быть не энтузиазм основателей, а что-то более осязаемое. Так, если говорить о крупнейших игроках в онлайн-образовании, у Skillbox это было умение продавать и классный контент от партнеров, а GeekBrains делали мастера в программировании, которые понимали, как этому учить. Нынешним EdTech-проектам таких преимуществ будет уже недостаточно: придется пробить все возможные медийные барьеры. Аргумент «мы будем хорошо учить» не работает для быстрого масштабирования, а длинных денег на рынке очень мало. Если же искать новую нишу — как правило, все упирается в емкость рынка: если курс рассчитан на домохозяек, проживающих на шестнадцатом этаже с двумя котами, шансов выжить у него очень мало.
Второй важный вопрос для фаундера — для чего он вообще запускает бизнес и есть ли для него место на рынке. Это еще одна частая ловушка долины смерти: часто люди идут в предпринимательство просто чтобы заниматься тем, что им нравится. К примеру, человек любит программировать сложные продукты и хочет сделать на этом бизнес — но для его продукта нет рынка. И тогда можно прикладывать сколько угодно усилий для развития проекта — он обречен навечно остаться в долине смерти.
Подобных вопросов на проверку знания рынка и продукта может быть много: например, какая расстановка сил в сегменте, в чем сильные и слабые стороны конкурентов, на чем строится ваше ценообразование и так далее. Но хочется отдельно упомянуть еще один важный момент — достаточно ли у основателей экспертизы в той нише, где они работают. Нельзя открывать пиццерию, не разбираясь в итальянской кухне, и продавать SMM-услуги, если вы никогда не занимались продвижением в соцсетях — даже когда вы собираетесь делать это силами наемных сотрудников. Чтобы развивать стартап, нужно свободно ориентироваться в отрасли — или как минимум найти партнера с нужной экспертизой.
Лететь или ползти
Есть два основных способа пройти долину смерти, и оба рабочие: пролететь или проползти. Объясню на примерах: когда я запускал онлайн-школу EBAC в Бразилии, я решил опереться на существующий бренд и найти партнера — благодаря этому проект быстро выстрелил, а долину смерти удалось пройти за три месяца. Второй подход выбрала одна рекрутинговая компания, в которую я инвестировал. Ее бренд раскручивается достаточно медленно, как и продажи, поэтому мы нашли компанию-партнера, которая согласилась взять на себя всю операционную работу. Тем самым мы срезали ежемесячные расходы на зарплаты почти до нуля, поскольку этим занимается партнер — и благодаря этому получили возможность не спешить и развивать проект в части роста постоянных затрат постепенно, пока не появится уверенный рост выручки.
Оба подхода имеют право на жизнь, но перед стартом бизнеса важно понимать, какой из них вы возьмете на вооружение. Кроме того, придется продумать, за счет чего стартап взлетит, если вы выберете первый путь, и как вы будете сокращать расходы, если решите пойти по второму.
Финансовые трудности
Финансы, вернее, их нехватка — краеугольный камень долины смерти, поскольку это прямая причина гибели стартапов. И это естественно, поскольку цикл окупаемости может быть очень долгим, а расходы будут всегда. Поэтому в идеале на старте нужна финансовая подушка минимум на девять месяцев: около полугода уйдет на развитие проекта и еще три месяца — на поиск первых инвесторов или очередного раунда.
Если же финансовой подушки нет, возможны два сценария. Первый — сначала продавать, а потом делать: в частности, так работают компании в онлайн-образовании и агентства с авансовой системой оплаты. Во втором случае продукт создается на базе уже существующей компании со специализацией на продакшене — иначе говоря, стартап ищет партнера, у которого достаточно ресурсов, чтобы направить их на развитие проекта.
Но самый популярный способ решить проблему финансирования — это, конечно, инвестиции. Здесь есть свои нюансы: так, российские венчурные фонды, пороги которых подолгу обивают стартапы, обычно довольно медлительны и, как правило, интересуются уже подтвержденными бизнес-моделями. Намного больше шансов на успех дают так называемые «ангельские» клубы вроде Angelsdeck, где часто даже очень слабые проекты, в которые не стали вкладываются профильные инвесторы, ухитряются получить деньги. Сравнительно небольшие инвестиции, до 300 тысяч долларов, быстрее и проще привлечь именно в таких клубах — поскольку общая сумма делится между несколькими инвесторами, и вклад каждого получается вполне посильным.
Сигнал к отступлению
Но случаются ситуации, когда пройти долину смерти невозможно. Есть несколько признаков, сигнализирующих о том, что нужно остановиться — и важно уметь вовремя их увидеть, чтобы не пытаться пробить стену головой: она пригодится в новых начинаниях.
Во-первых, это нужно делать в том случае, когда окончательно пропадает интерес и запал: если заниматься проектом больше не хочется, ничего хорошего из него уже не получится. Второй сигнал к отступлению — когда окружающие вас люди не «покупают» вашу мотивацию, поскольку в продукт не верят ни они, ни вы сами.
Еще один характерный симптом связан с финансами. Есть классическая ошибка: закрывать проект в тот момент, когда заканчиваются деньги. Как правило, при этом у компании остаются определенные обязательства по выплатам: это зарплаты сотрудникам, стоимость аренды, долги поставщикам — а финансов на все это уже не остается. Все это прямая дорога в скандальные и шумные закрытия компаний, поэтому останавливаться нужно раньше — когда расходы на уже существующие обязательства превышают объем имеющихся денег.
Наконец, еще один важный признак нежизнеспособности стартапа — когда долгое время не растет ни один из параметров. Это не обязательно продажи: во многих нишах цикл сделки может быть очень долгим — но, например, вверх может идти узнаваемость бренда, вовлеченность людей, количество обращений и другие ключевые метрики. Если так происходит — это повод побороться, но когда проект стагнирует во всем, пора задуматься об отступлении.
Бизнес VS наемный труд
Что бы там ни говорили мотивационные спикеры, одного рвения и веры в себя для бизнеса недостаточно. На старте всегда должно быть четкое представление, что и как вы собираетесь делать и за счет чего будете развиваться. По ходу ваш план, скорее всего, поменяется — но это нормально: так, YouTube изначально создавался как видеохостинг для знакомств. а GoPro — как камера для серфинга.
Но всегда важно иметь первоначальная реалистичная программа. Помимо того, что она повысит шанс успешно пройти долину смерти, это может стать серьезным аргументом в вашу пользу во время питча инвестору — как доказательство, что стартап будет расти не за счет одного лишь энтузиазма. Кроме того, этот план желательно заранее «обтесать» об экспертов рынка: если вашу идея плохо «покупают», скорее всего, стоит ее изменить.
Соблюдение этих условий может увеличить вероятность успеха процентов до пятидесяти. При базовых же десяти процентах проще пойти наемным сотрудником и строить карьеру топ-менеджера — поскольку в России средний предприниматель зарабатывает меньше, чем мог бы зарабатывать в крупной компании.
К сожалению, многие идут в бизнес просто от неспособности делать что-то другое и устроиться в серьезную компанию с высоким отбором. Я сам пережил такую ситуацию после вуза: из-за отсутствия опыта работы меня не брали туда, куда хотелось — поэтому я решил открыть свое агентство, чтобы стать самому себе хозяином. В итоге я, конечно, не знал, что делать с этим бизнесом и как его развивать выше понятного мне предела, но к счастью, смог продать его в РБК.
И уже в РБК я осознал, как важен опыт работы в профессиональной команде (что обычно называют «по найму» или «на дядю») перед запуском своего бизнеса. Там я впервые встретился с действительно потрясающими специалистами и понял, что проблема маленьких стартапов — то, что им такие люди недоступны, поэтому привлекать их надо любой ценой. Это знание позволило мне в своих следующих проектах подбирать очень сильную команду. В РБК я научился защищать и аргументировать свою позицию, общаться с людьми, не вешать сотрудникам лапшу на уши и многое другое, что потом успешно применял для развития своего бизнеса.
Я часто встречаю руководителей стартапов в возрасте от 25 до 30 лет, которые ни разу долго не работали в серьезной компании — и обычно у таких людей в голове явный недостаток структурности, представления о нужном уровне квалификации, а подчас полный хаос. Исключения бывают: как правило, если до этого у человека уже был успешный бизнес — но редко. Пройти долину смерти можно лишь с помощью опыта, четкого плана действий, знания рынка и продукта. Энтузиазм, энергия и упорство, когда они ничем не подкреплены, увы, бесполезны.
Когда задаю себе вопрос, хочу ли делать проект и верю в него, стараюсь смотреть как типичный инвестор, рассуждая так: «пилот» обязательно должен делаться на свои деньги основателей, сам проект — адресовать реальные проблемы, а не быть творческой самореализацией. Спросите себя:
- Eсть ли рынок для продукта?
- Достаточен ли рынок для своих амбиций?
- Насколько инертны клиенты?
- Есть ли в команде пара предприниматель/эксперт?
- Понимают ли основатели как устроен рынок, способны ли находить необходимые ответы внутри и вокруг?
Источник: vc.ru
Долина смерти в бизнесе стадии развития
Первый закон выживания любого стартапа, который идет через «долину смерти», — сфокусироваться. История VisionLabs продолжается уже десятый год, и первые пять лет мы были сфокусированы на одной технологии, одном продукте и одном рынке. Это дало возможность нашей на тот момент небольшой команде стать заметной компанией на своем рынке. Если бы на старте мы распылялись на все сферы, в которых присутствуем сегодня, нас просто бы не хватило на этот долгий путь.
Когда мы с командой поняли, каким ресурсом обладаем, имея готовую технологию распознавания лиц, мы встали перед дилеммой: пойти по простому пути и, как и многие компании, предлагать услуги в сфере безопасности или отыскать свое направление. Так мы пришли к тому, что технология распознавания лиц может принести большую пользу в бизнесе, и открыли для себя океан возможностей. Когда мы запустили продукт для банков, мы буквально чувствовали, что нам стали малы наши «шорты» и «футболки», видели, как они рвались из-за растущих «мышц».
Увидеть сегодняшние реалии
Стартапы претендующие на статус «единорога» видят большую картину будущего и шаг за шагом готовят рынок и своих клиентов к тому, что это будущее скоро наступит. Но, как говорил Томас Эдисон: «Видение без реализации — это галлюцинация».
Думая о большой цели в будущем, нельзя забывать о ежедневном менеджменте. В нашем случае большой целью было создание продуктов на основе компьютерного зрения, но каждый день мы ставили в приоритет задачи, которые приближали нас к деньгам наших заказчиков, предоставляя им требуемый продукт, конечно.
Поэтому, чтобы не впасть в галлюцинации, нужно четко понимать, что ты можешь предложить рынку именно сейчас. Да, твой стартап должен уметь продавать с самого начала! В этой долине твои деньги — это твоя вода.
Выкладываться на 1000%
Выкладываться в бизнесе на 100% — всегда мало, потому что твои конкуренты работают больше, и ты в итоге проиграешь. Это гонка, которой управляешь не ты, ею управляет рынок. Если ты находишься в высококонкурентной среде, ты должен работать иногда и на 1000%. Особенно, когда идешь по «долине смерти».
Организационная структура любого стартапа рано или поздно формализуется, но на ранней стадии, в «долине смерти», никто не думает о нормированном рабочем дне, каждый член команды делает работу за себя и еще за «того парня», наем на работу которого произойдет значительно позже.
Однажды нам пришлось работать двое суток без перерыва на сон, так как заказчиком был установлен жесткий дедлайн и мы знали, что наши конкуренты, которые могли себе позволить направить любые ресурсы на решение той же задачи, справятся вовремя.
В итоге мы выполнили свою работу лучше и получили так необходимый нам контракт. Если бы сейчас нашей команде пришлось бы работать несколько суток без сна, это означало бы либо проблемы в планировании и управлении, либо это была бы задача планетарного масштаба.
Делегировать полномочия
Я не сразу научился делегировать полномочия. Эта возможность стала для меня большим откровением. Я раньше считал, что умные и талантливые люди должны работать так, как ты им сказал.
Но на деле, если отпустить бразды правления и дать этим людям возможность самим принимать решения, они сумеют организоваться и сделать лучше, чем сделал бы ты.
Собрать сильную команду
Каким бы харизматичным лидером ты не был, еще не зафиксировано факта прохождения «долины смерти» в одиночку. Только оценка инвесторами команды проекта заканчивает путь стартапа через долину слез. Именно команда является носителем философии и внутреннего ДНК проекта, способной создавать новую ценность.
Я бы сравнил успешный стартап с цветком, где каждый партнер, его компетенции и умения являются лепестком направленным строго в свою сторону. Но при этом точкой приложений усилий каждого является общая цель, которая объединяет порой очень разных людей. Именно так работает VisionLabs.
Фото на обложке: MP cz/shutterstock.com
Источник: rb.ru
Осторожно, спойлеры! Что будет с твоим стартапом в ближайшее время?
Прежде чем рассуждать на тему того, как ваша жизнь изменится после того, как вы встали на бизнесовые рельсы, необходимо синхронизироваться с понятием “стартап”. Итак:
Стартап – это объединение нескольких людей в команду, которая привлекает финансирование и создает новую компанию с новым продуктом.
Итоговой целью любого стартапа может быть:
- Компания, приносящая доход.
- Продажа компании, то есть работа на ее капитализацию.
Соответственно, и стратегия работы в зависимости от поставленной цели может отличаться.
Есть сложившийся стереотип: все, что нужно от стартапера – это:
- крутая идея;
- креативная и классная команда;
- прикольная технология, про которую никому нельзя рассказывать до появления патента;
- выучить правильные слова для инвестора;
- подготовить речь для встречи в лифте или кафе;
- тусоваться в правильных местах;
… и тогда успех гарантирован!
Конечно же, это не так. Пройдет время, и вы узнаете, что на самом деле:
- под идеи денег не дают;
- классным командам денег не дают;
- инвестор не сможет оценить вашу технологию, а еще попросит бизнес-план, прототип, анализ рынка, финансовый план, и т. д. и т. п.;
- деньги вам в карман никто не положит, и тачку на них не купить.
Спойлер 1
Реальность такова, что рассказывая о своем стартапе, вы будете идти по одному сценарию и говорить примерно одни и те же слова:
- вот эта классная команда;
- с вот этой классной технологией;
- создаст компанию с вот этими собственниками;
- получит достаточное количество денег и в оговоренный срок;
- выпустит обещанный продукт;
- на пустом рынке, так как конкуренты вовсе и не конкуренты;
- заработает достаточное количество денег;
- вернет все долги;
- а возможно выйдет на IPO
… в следующем году.
Здесь тезисно представлен пример практически любой презентации, которую вам предстоит слышать и делать самому. При этом каждый раз вы будете корректировать цифры более точно и глубже понимать, что за ними стоит.
Важно! Если вы не верите в то, о чем рассказываете, то это будет видно сразу, и вообще стоит задуматься, зачем вы всем этим занимаетесь.
Спойлер 2
Расслабьтесь и примите факты, что через 2+ лет:
- команда будет другой минимум на 50%;
- собственники и доли поменяются;
- продукт будет иметь другие функции, возможно, будет вообще другой продукт;
- бизнес-модель изменится N+1 раз после каждого пивота;
- все сроки будут сорваны;
- денег не хватит;
- вы будете зарабатывать на чем-то другом;
… и это нормально и здорово!
Спойлер 3
У стартапа, как и у любой другой системы, существуют этапы развития и зрелости. В развитии стартапа на сегодняшний день вы должны пройти следующие основные стадии, которые продиктованы инвестиционным рынком:
- Pre-seed: предпосевная стадия, когда у вас есть идея и понимание, что нужно рынку и потребителям, но нет четкого представления о том, как ее следует реализовывать технически.
- Seed: посевная стадия, где вы изучаете рынок, составляете ТЗ и бизнес-план. У вас есть MVP, хорошая команда, высокие показатели трекшена и первая выручка.
- Стартап: стадия активного роста, бизнес-модель устойчива, масштабируема, прогнозируема, есть продукт и начинается зарабатывание денег.
- Стадия расширения: стадия быстрого роста с прибылью.
- Стадия выхода: владелец продает свои акции инвестору (ее может и не быть).
Источники финансирования:
- Pre-seed и seed: практика показывает, что на этих стадиях в ход идут личные средства, а также деньги семьи, друзей и “дураков” (в хорошем смысле) – тех людей, которые верят в вас и думают, что все получится. Сюда также можно отнести первые микро-гранты и бизнес-ангелов.
- Стадия стартапа: на этой стадии бизнес становится чуть более самодостаточным, поэтому здесь появляются посевные фонды, новые собственники (например, которые покупают доли или вкладывают деньги на безвозмездной основе).
- Стадия расширения: когда у вас появляется устойчивая выручка, покрывающая операционные затраты, можно вести переговоры с венчурными фондами.
- Стадия выхода: здесь формируется стратегический портфель инвестора.
Нужно понимать, что такие разделения весьма условные, и в каждом отдельном проекте все может (и должно!) быть по-другому. Например, общение с венчурными фондами может начаться намного раньше и т.п.
Спойлер 4
Еще один легкий спойлер – это жизненный цикл продукта, который, как правило, всегда идет параллельно с жизненным циклом стартапа.
- Proof-of-concept – подтверждение работоспособности идеи.
- Прототип – уникальный образец, показывающий работоспособность.
- Опытная партия – первая партия продукта, изготовленная по технологиям близким к серийным. Также она подразумевает процесс внедрения в производство (для приборостроения).
- Серийный выпуск – продукт, выпускаемый на производстве уже без вашего участия.
Данная последовательность, безусловно, более применима к технологическим стартапам.
Спойлер 5
Поворотные точки:
Как правило, в любом стартапе рано или поздно наступают моменты, которые проверяют команду на прочность. В среднем это происходит примерно так:
- Через полгода: начнутся проблемы с продуктом. Причины: пользователи, конкуренты, клиенты, ретроградный меркурий, все, что угодно, но только не вы:)
- Через год: команда размывается. Причины: надоели лишения, ожидания не сбылись, ссора основателей.
- Через полтора года: выходите на рынок. При этом: ничего не взлетает, пользователей мало, конкуренты давят.
- Через два года: долина смерти стартапов. Причины: кончились деньги, продаж мало, основатели поссорились. При этом есть возможность взять новый раунд инвестиций.
- Через три года: начался настоящий бизнес. Здесь меняются владельцы, продукт, сайт, офис.
Выводы:
- Ничего не получится автоматически.
- Нужно готовиться к изменениям, лишениям и конфликтам.
- Основная ценность – не идеи, планы и технологии, а управление собой, командой, упорство и настойчивость.
Все очень просто! 🙂
- стартап
- стартапы; начало; анализ рынка
Источник: habr.com
