Практика любого специалиста по персоналу насыщена задачами, связанными с созданием, реконструкцией и разного рода переделками должностных инструкций. Казалось бы, задачи понятные и несложные.
Но каждый HR-менеджер, любого ранга и статуса, хорошо знает, сколько проблем связано с этим, на первый взгляд, простым делом.
В этой статье я хочу поделиться практическим опытом по организации в компании процессов, связанных с разработкой должностных инструкций. Масштаб «операции» в данном случае не важен. Предлагаемая технология годится как для организации процесса введения должностных инструкций в масштабах всей компании, так и в рамках одного структурного подразделения, как для разработки должностных инструкций «с нуля», так и для их редактирования. Она разработана на основе опыта работы в российских компаниях.
Не уверена, что данная технология приемлема для консультационных компаний, разрабатывающих должностные инструкции под заказ. И едва ли она нужна структурированным компаниям, где существует четкая централизованная система разработки различного рода процедур «сверху» с последующим спусканием в нижестоящие структуры готовых разработок. Скорее эта технология предназначена для работы в обычных российских компаниях, которые хотят навести порядок в своем «рабочем доме» собственными силами.
Должностная инструкция // Для чего нужна должностная инструкция и как составить этот документ
Но лично мне эта технология уже не раз позволяла «опроцедурить» компанию на предмет обзаведения должностными инструкциями. Поскольку при ее выработке пришлось столкнуться с различными проблемами и препятствиями, считаю нужным предупредить о них своих коллег и рассказать, как они преодолевались на практике.
Еще раз повторюсь, что в этой статье не рассматривается вопрос о том, какой должна быть должностная инструкция по содержанию? Этот материал посвящен организации процесса разработки должностных инструкций.
Инициатива введения и разработки должностных инструкций
Посылом к процессу создания должностных инструкций может быть как жесткое решение руководства: «Обеспечить наличие», так и, собственно, осознание самой службой персонала и ее руководителем необходимости разработки должностных инструкций. Еще один повод для начала работы над инструкциями — понимание того, что применяемые инструкции морально устарели и требуют пересмотра.
Для того, чтобы описать технологию разработки должностных инструкций, возьмем действующую компанию с укомплектованным штатом. Есть работники, усердно выполняющие свои ежедневные задачи, есть руководители подразделений, есть служба персонала и есть грозное указание генерального директора. Нет должностных инструкций или по сроку давности они настолько устарели и потеряли свою актуальность, что проще написать новые, чем переделывать старые.
Итак, задача по разработке должностных инструкций поставлена и ее надо решать.
В основу «технологии» организации процесса легли несколько выводов, к которым я пришла в результате обширной практики разработки инструкций.
Вопреки распространенному мнению, я считаю, что специалист по человеческим ресурсам не должен брать на себя и службу персонала весь труд по разработке должностных инструкций. Почему? По ряду соображений.
Всё, что нужно знать о должностных инструкциях за 6 минут
Самое простое из них заключается в том, что наиглавнейшая составная часть должностной инструкции — это должностные обязанности. Должностные обязанности — это основа для постановки задачи. Задачу работнику ставит его непосредственный руководитель. Следовательно, ему и «карты в руки» — ему и составлять должностную инструкцию.
Еще один момент: должностные инструкции, «выстраданные» самим руководителем подразделения, как правило, более функциональны и более приближены к реальной действительности. Да и сам процесс их разработки помогает руководителю провести, своего рода, ревизию в своем хозяйстве, четко осознать слабые места в распределении функций.
Если же всю работу по разработке должностных инструкций возложить на службу персонала, то, безусловно, кадровики умеют и могут разработать должностную инструкцию на любую должность в компании. Но стоит ли этим титаническим объемом работы нагружать только их? И столь ли функциональны будут красивые инструкции, разработанные кадровиками и преподнесенные руководителям подразделений как презент? Ведь не секрет, что любая инструкция, заботливо «спущенная в недра» подразделений, читается по диагонали. А вот труд, созданный собственноручно, помнится почти наизусть.
Проверенный на практике и отчасти противоречащий первому выводу: руководители высшего звена не будут погружаться в увлекательный процесс по составлению должностных инструкций и найдут массу объективных причин, чтобы этого не делать. И это правильно. Задачка не их уровня.
Но и это можно организовать, обеспечив руководителей высшего звена неким полуфабрикатом инструкций, который им достаточно будет лишь внимательно вычитать, внести свои редакционные правки и утвердить.
Связан с тем, что никакие грозные декларативные указания типа «обеспечить, составить, разработать» к такому-то сроку, не поспособствуют развитию бурной деятельности среди руководителей подразделений и не сподвигнут их к старту увлекательного процесса. В худшем случае, под разными «благовидными» предлогами, эта задача будет игнорироваться или откладываться. В лучшем — будет создан ворох формальных, «мертвых», напрочь оторванных от действительности, должностных инструкций (с высокой долей вероятности — честно списанных с чужих инструкций).
Есть еще один философский вывод. Сам по себе процесс разработки должностных инструкций полезен для любого руководителя. Он помогает проанализировать функции работников подразделения, структуру распределения обязанностей, обнаружить слабые места, в том числе — лишние операции или нерациональное распределение обязанностей.
Очевидными становятся и перекосы в распределении объема работ среди работников, обнаруживаются «пробои» во взаимодействии. Процесс разработки должностной инструкции носит некий обучающий характер и, в особо тяжелых случаях (давайте не будем лукавить, в российских компаниях такие случаи сплошь и рядом) — понять руководителю подразделения более четко и конкретно предназначение каждой должности. Возможно, просто так сложилось, но мне доводилось трудиться в компаниях, где проблем с четким пониманием изложенного выше было предостаточно. Поэтому, у меня есть основания полагать, что мои коллеги сталкиваются с аналогичными явлениями в своей практике также достаточно часто.
Этапы процесса разработки должностных инструкций
В чем же состоит задача службы персонала и как организовать процесс, дабы получить в итоге документы приемлемого качества? С моей точки зрения, роль службы персонала в этом деле — организационная и консультационно-методическая. Иными словами, задача HR-специалистов: организовать и скоординировать процесс, обеспечить методическую его поддержку и консультационную помощь. Обратите внимание: не разработать инструкции самим, а именно организовать процесс по их разработке, не просто проконсультировать, а обеспечить методическую поддержку.
Весь процесс разработки должностных инструкций силами руководителей подразделений, организованный службой персонала, можно разбить на несколько этапов:
1. Подготовительный (проводится полностью службой персонала).
1.1. Разработка шаблона (корпоративного стандарта) должностной инструкции.
1.2. Определение регламента процесса разработки должностных инструкций.
1.3. Разработка конструктора должностных инструкций.
2. Консультационно-методический (проводится совместно с будущими составителями должностных инструкций).
2.1. Обеспечение составителей методическим материалом — «конструктором» должностных инструкций.
2.2. Проведение первичных консультаций составителей. Согласование с составителями сроков промежуточных консультаций и предоставления ими промежуточных вариантов должностных инструкций.
2.3. Проработка промежуточных вариантов должностных инструкций.
3. Завершающий (проводится службой персонала).
3.1. Окончательная приемка разработанных должностных инструкций.
3.2. Сбор согласовательных виз и утверждение должностных инструкций у генерального директора.
Рассмотрим составляющие каждого этапа процесса по разработке должностных инструкций более детально.
Первый этап: подготовительный
разделы должностной инструкции и их описание;
стиль оформления должностной инструкции и расположение реквизитов.
1. Обеспечение составителей методическим материалом — «конструктором» должностных инструкций. На этом этапе производится раздача или рассылка материалов по электронной почте. Составители обеспечиваются «конструктором» и информацией о сроке проведения первичной консультации с работниками службы персонала (по заранее утвержденному графику). За каждым консультантом из числа работников службы персонала закрепляется несколько подразделений.
2. Проведение первичных консультаций составителей, согласование с составителями сроков промежуточных консультаций и предоставления ими промежуточных вариантов должностных инструкций. По заранее разработанному графику проходят консультационные встречи.
На встрече даются разъяснения по использованию «конструктора» и ответы на вопросы, которые возникли у составителей должностных инструкций после получения ими материалов. Иными словами — снимаются все возникшие вопросы. С составителями согласовываются дата предоставления ими промежуточных вариантов должностных инструкций и, в случае необходимости, дата промежуточных консультаций.
3. Проработка промежуточных вариантов должностных инструкций. Консультант анализирует представленные варианты должностных инструкций, то есть проводит своего рода проверочную работу. Делает, в случае необходимости, замечания и отдает составителю на доработку.
Как правило, на этом этапе, если составитель внимательно следовал указаниям методички, замечания мелкие и незначительные. Соответственно, особых усилий на их устранение от составителя не требуется.
На данном этапе проводятся последняя проверка окончательных вариантов должностных инструкций и сбор всех необходимых виз, и пакет должностных инструкций подготавливается на утверждение генеральному директору. Эту работу проводит каждый консультант по должностным инструкциям тех подразделений, которые за ним закреплены.
Преимущества описанной технологии по разработке должностных инструкций
Подведем общий итог по преимуществам предложенной технологии.
Как уже говорилось, инструкции, «выстраданные» непосредственно руководителями подразделений, получаются более живыми и работоспособными.
Кроме того, объем работы, распределенный между участниками процесса, не ложится непосильным грузом на одну службу. Планируемый подход к разработке должностных инструкций позволяет решать задачу по разработке должностных инструкций в штатном режиме, без аврала.
Еще одно преимущество заключается в том, что должностные инструкции, над которыми последовательно работают несколько «голов», в итоге максимально очищаются от субъективности.
«Конструктор» должностных инструкций позволяет отказаться от необходимости «выдумывания», а дает возможность «сборки» инструкции.
Наконец, должностные инструкции получаются максимально унифицированными, в выдержанном общем стиле.
Заключительные рекомендации
Конечно, сам процесс на практике выглядит не совсем так оптимистично и просто. Естественно, он сопровождается определенными трудностями и сложностями. Учитывая свой опыт, расскажу о некоторых проблемах.
На руководителей высшего звена промежуточный вариант должностных инструкций составляется службой персонала. Затем, этот «полуфабрикат» предоставляется непосредственно руководителям высшего звена на редактирование. Руководители высшего звена вносят правки, и уже в таком виде должностные инструкции представляются генеральному директору. Если все прочие должностные инструкции, тщательно проработанные совместными усилиями, генеральный директор может смело утверждать, что называется «не глядя», то должностные инструкции руководителей высшего звена (то есть, своих непосредственных подчиненных) он изучает внимательным образом и вносит необходимые замечания, которые служба персонала соответствующим образом прорабатывает.
Составляя должностную инструкцию, руководитель подразделения мысленно держит в голове образ конкретного работника и пытается по факту его описать. Поэтому, во время консультаций постоянно приходится отрывать его от этого образа и вести речь о должности.
Разбивка должностей на категории должна быть проведена до начала разработки должностных инструкций и доведена до сведения руководителей подразделений. В идеале эта информация должна содержаться в утвержденной оргструктуре. Если разделения на категории нет, то придется отвечать на многочисленные вопросы, например: «к какой категории относится заместитель руководителя?», «водитель — это специалист или технический исполнитель?» и пр.
При первой консультации необходимо обратить внимание составителей на ключевые различия в правах и ответственности разных категорий должностей. Практика показывает, что к разделам «Права» и «Ответственность» составители часто относятся формально, уделяя основное внимание должностным обязанностям и взаимодействию.
Рекомендую особое внимание составителей обращать на формулировку должностных обязанностей. Зачастую обязанности пытаются записать либо в излишне конкретной форме, буквально описывая каждое телодвижение работника либо в очень обобщенной форме, обходясь общими фразами типа: «устанавливает связи с представителями других компаний».
Что это за «связи», с какими «представителями», каких «других компаний»? Должностная инструкция должна отвечать на вопросы, а не ставить их.
Также по этой теме:
- Книги по этой тематике в разделах: Организация и оплата труда, охрана труда, Управление персоналом и кадровая работа
- Другие статьи по этой тематике
Источник: dis.ru
3.10 Разработка процессных должностных инструкций
Функционально — структурные схемы и модели, и разработанные на их основе регламенты, т.е. стандарты выполнения бизнес-процессов и бизнес-операций создают необходимую исходную информационно-нормативную базу для разработки на новом качественном уровне должностных инструкций, учитывающих не только организационную статику, т.е. закрепленные функции, но также – и динамику процессных действий взаимосвязи и взаимодействия.
Практически в данных условиях необходимо решать организационные задачи выделения и регламентации правил решения локальных бизнес-задач, «привязываемых» к каждому отдельному штатному месту.
При этом инженером-разработчиком должен охватываться следующий круг вопросов:
— выделение и образование штатных мест;
— описание функций, закрепляемых за местами;
— определение полномочий и ответственности для каждого места.
Эти вопросы должны решаться во взаимосвязи с решениями по:
— определению инстанций и определению (выделению) подразделений;
— установлению рациональных границ централизации и децентрализации заданий;
— формированию общей организационной и штатной структуры компании.
Далее представлена должностная инструкция менеджера по закупкам. Функциональные обязанности сотрудника представлены в таблице 2.1 в виде функциональной матрицы.
«17» 11 2011 года
I. Общие положения
1. Заместитель директора относится к категории специалистов.
2. Назначение, освобождение и временное замещение заместителя директора производится приказом директора Компании..
3. В своей деятельности: заместитель директора руководствуется Уставом, настоящей инструкцией, внутренними положениями Компании.
4. В случае временного отсутствия заместителя директора замещают менеджеры предприятия.
II. Функциональные обязанности
Таблица 2.1 – Функциональная матрица
Исследование и прогнозирование номенклатуры и ассортимента товаров и услуг
Выявление номенклатуры потребляемых материальных ресурсов. Анализ объёма потребности в материальных ресурсах. Корректное прогнозирование потребности в материальных ресурсах
Отчёт о потребности рынка
Номенклатура потребляемых ресурсов
Составление программы расширения ассортимента товаров и услуг
Сбор заявок с производственных подразделений. Оформление и структурирование базы заявок. Оформление сводной заявки на закупку требуемых для бесперебойного производства материальных ресурсов
Анализ потребности в русурсах
Мероприятия по стимулированию сбыта
Реализация программы расширения ассортимента товаров и услуг
Анализ сводной заявки подразделений на закупку материальных ресурсов. Проведение точного обоснования составляемого бюджета закупок. Своевременное составление предварительного бюджета закупок и подача его на утверждение
Программа расширения ассортимента
Оценка эффективности расширения ассортимента товаров и услуг
Заполнение формы заказа. Размещения заказов у поставщиков ресурсов
Сформированный отчет эфективности расширения ассортимента товаров и услуг
Заместительдиректора имеет право на:
1. Обеспечение организационно-техническими условиями, необходимыми для исполнения своих функциональных обязанностей.
2. Получение от должностных лиц структурных подразделений документов и других сведений, необходимых для выполнения должностных обязанностей.
3. Вносить предложения по совершенствованию своей работы.
4. Действовать в пределах своей компетенции от имени Компании и представлять ее в других учреждениях и организациях.
5. Получение необходимой для выполнения своих функциональных обязанностей информации о деятельности Компании от всех подразделений напрямую или через начальника отдела закупок.
6. Распоряжение выделенными ресурсами в пределах своей компетенции.
7. Регулирование своего рабочего времени для повышения эффективности работы и без ущерба для выполнения должностных обязанностей.
Заместитель директора несет ответственность за:
1. Качество и своевременность выполнения своих обязанностей.
2. Неразглашение конфиденциальной информации.
3. Достоверность предоставляемой руководству информации.
4. Соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка.
5. Закрепленные материальные средства.
6. Сотрудник обязан согласовывать со своим руководителем все действия, ведущие к возникновению финансовых обязательств организации перед третьими лицами.
7. Выделенные финансовые средства. Сотрудник отчитывается за их использование перед директором Компании.
V. Квалификационные характеристики
Заместитель директора должен отвечать требованиям следующих квалификационных характеристик должен знать:
1. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров и услуг предприятия.
2. Тенденции мировой моды.
3. Производителей и поставщиков товаров
4. Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования.
5. Этику делового общения.
6. Действующие формы учета и отчетности.
9. Внутренние положения, регламентирующие деятельность Компании уметь:
10. Работать на компьютере, на уровне уверенного пользователя (MS Word, Excel, Outlook).
11. Планировать свою деятельность и расставлять приоритеты.
12. Иметь навыки ведения переговоров и достижения договоренностей.
13. Анализировать информацию, делать выводы, находить решения.
Директор: ____________________/И.О.Ф./ «17»11 2011 г.
Источник: studfile.net
«Проект», «процесс» и «регламент» — повторяем «азбуку» управления
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
эксперт по системному управлению
«Только когда читаешь разъяснение ранее полученной инструкции, догадываешься, что не понял ни самой инструкции, ни разъяснений к ней»
Артур Блох
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Прежде чем начать разговор о регламентах и системе регламентов в компании, предлагаю разобраться в терминологии.
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам — понять, какими должны быть эффективные регламенты и из чего строится система регламентов в компании.
Топ-менеджерам — наладить горизонтальную и вертикальную коммуникацию, научиться различать процессы и проекты и правильно с ними работать
руководителям — понять, какие ключевые процессы происходят в компании и из каких «звеньев» должна будет строиться система регламентов.
Оглавление статьи
- Что такое «процесс»?
- Отличие процесса от проекта
- «Регламент» и «должностная инструкция», в чём разница?
- «Регламент» или «наставничество», что выбрать?
- Как выстроить эффективную систему регламентов?
- Что входит в систему регламентов
- Главные правила системы регламентов
- Правило №1
- Правило №2
- Тренировка управленческой мышцы
Я не раз сталкивался с тем, что под термином «регламент» каждый понимает своё. Регламенты путают с должностными инструкциями или другими документами. При этом руководители уверены, что в их компании система регламентов есть, но не работает, а потому им нужны другие управленческие инструменты.
Прежде чем начать разговор о регламентах и системе регламентов в компании, предлагаю разобраться в терминологии. Считайте это подготовительным этапом. В первую очередь разберём термины, без понимания которых невозможно говорить о системе регламентов: «процесс» и «проект».
Что такое «процесс»?
Процесс (синоним «бизнес-процесс») — это последовательность взаимосвязанных действий для решения какой-либо типовой (повторяющейся) задачи.
- продажа услуг или товаров клиенту;
- отгрузка товаров;
- дополнение регламентов.
При разработке и внедрении системы регламентов мы отталкиваемся от процессов. Регламент — это описание процесса. Однако прежде чем браться за написание регламента, нужно проанализировать сам процесс. Анализ помогает увидеть общую картину и понять слабые места.
Процесс — это последовательность взаимосвязанных действий для решения типовой (повторяющейся) задачи.
Результатом анализа становится схема процесса. На схеме отображаются этапы процесса, взаимосвязи между ними, а также необходимые ресурсы. Сторонний человек, глядя на схему процесса, должен понимать его общую структуру и связи, не вдаваясь в детали.
Детализация процесса происходит на уровне написания регламента. Чем сложнее процесс, тем более «объёмным» может получиться регламент. Штудируя десятки страниц регламента, увидеть общую схему непросто. Я советую идти от простого к сложному. Схема процесса — это «скелет», на который в процессе работы над регламентом наращивается «мясо».
Отличие процесса от проекта
Проект отличается от процесса тем, что он не повторяется. Проект — это работа, которая выполняется однократно в разных условиях и с разными вводными. Регламент описывает процесс, однако внедрение системы регламентов — это проект.
Другой пример: поиск сотрудников — это процесс. Механизм поиска сотрудников можно закрепить в регламенте. По этому регламенту HR-менеджеры в дальнейшем должны будут осуществлять подбор кандидатов. Поиск отдельно взятого сотрудника будет проектом.
Поиск сотрудников — это процесс. Поиск отдельно взятого сотрудника будет проектом.
Внедрение нового сервера в инфраструктуру — это проект, а механизм подбора конфигурации сервера с учётом входных данных — процесс. Разработка методики аудита — проект, а проведение аудита по разработанной методике — процесс. И таких процессов в каждой компании десятки.
Проекты тоже могут превращаться в процессы, это нормальное явление для бизнеса. Любой процесс разрабатывается через проект. В то же время проект может содержать в себе несколько процессов. Например, составление плана проекта — это процесс, и мы можем описать, как правильно составлять планы проектов.
«Регламент» и «должностная инструкция», в чём разница?
Регламент вытекает из процесса. Напомню, что первым этапом мы описываем процесс. Но существуют ещё должностные инструкции. Многие путают должностные инструкции, которые положено делать для сотрудников, с регламентами. Поясню разницу.
Должностная инструкция — формальный документ, составленный по требованиям законодательства. Лишь в редких случаях там описаны реальные рабочие процессы.
Должностная инструкция — формальный документ, составленный по требованиям законодательства.
Регламенты, наоборот, описывают реальные рабочие процессы, то, что человек должен регулярно делать на работе. Регламент может не иметь официального статуса трудовой инструкции, но он содержит пошаговое описание процесса, а также общие принципы работы и ограничения.
Например, в регламенте магазина может быть описан процесс обслуживания покупателя с указанием, что продавец должен озвучивать покупателю сумму покупки. Если это правило не прописано в регламенте, решение остаётся за продавцом.
В редких случаях должностную инструкцию действительно можно считать регламентом и ставить между ними знак равенства. Чаще это два разных документа. Регламент описывает позитивные практики, т.е не просто учит выполнять работу, а как выполнять её правильно.
«Регламент» или «наставничество», что выбрать?
Регламенты очень помогают новым сотрудникам. Когда в компании есть регламенты, этап адаптации человека и его обучения особенностям работы происходит гораздо быстрее.
Система регламентов не отменяет институт наставничества, поэтому сравнивать их некорректно. Наставники могут лично показать, как выполнять задачу. Иногда это более наглядно и понятно, чем описание того же процесса в регламенте, но наставников тоже нужно контролировать.
Наставники могут учить новичков по своей технологии, но она не обязательно будет самой эффективной.
Наставники могут учить новичков по своей технологии, но она не обязательно будет самой эффективной. В случае с регламентами можно выбрать наиболее эффективную технологию, описать её и внедрить для всех. Это особенно важно для крупных компаний, где нужно поддерживать единые стандарты качества.
Система наставничества и система регламентов могут работать в паре. Если в наставнике нет нужды, то от него можно отказаться, обратная схема не работает: наставничество без регламентов не решает задачи по внедрению эффективных методик в работу сотрудников.
Как выстроить эффективную систему регламентов?
Система регламентов — структурированный по разным принципам набор инструкций, связанных между собой. В компании может быть общий регламент, на который ссылаются другие регламенты. Это позволяет избежать излишнего дублирования информации.
Как я сказал, регламент — это описание процесса. Один из главных критериев процесса — итоговый результат. Если регламент в большинстве случаев позволяет получить нужный результат на выходе, это хороший регламент. Если нет — его нужно дорабатывать: менять логику, детализировать, дополнять, разбирать возникающие ошибки.
Если регламент в большинстве случаев позволяет получить нужный результат на выходе, это хороший регламент
Многое зависит от компетенций сотрудников, которые будут работать по регламенту. Излишняя детализация не нужна, но она должна быть достаточной, чтобы сотрудник мог выполнить работу, используя свои компетенции.
Если сотрудник выполняет работу некачественно и ссылается на то, что каких-то требований не было в регламенте, необходимо проверить, должны ли у человека на этой должности быть компетенции для решения поставленной задачи без регламента. Если должны — вопрос к сотруднику, если нет — к регламенту.
Лояльные, но неэффективные сотрудники не нужны компании. Одного желания и лояльности недостаточно.
Что входит в систему регламентов
Систему регламентов можно назвать «базой знаний», потому что она аккумулирует лучшие практики решения задач, выработанные сотрудниками компании. Пожалуй, отличие системы регламентов от базы знаний в классическом понимании заключается в её обязательности. К базе знаний можно обращаться по желанию, а выполнение регламентов является обязанностью.
В систему регламентов входят:
- регламенты;
- схемы бизнес-процессов;
- должностные инструкции;
- шаблоны документов;
- видео-уроки / демонстрации / записи конференций;
- примеры выполненных работ — эталон качества;
- примеры ошибок;
- Wiki-документы;
- типовые планы обучения (система адаптации сотрудников).
Внедрение системы регламентов — это большой, но критически необходимый для компании проект, поэтому не нужно его откладывать. Изучать теорию и методики написания регламентов можно бесконечно, но это не сдвинет дело с мёртвой точки.
Я считаю, что нужно двигаться от простого к сложному. Пусть ваш первый регламент будет коротким и «сырым», потом вы сможете его доработать. Чтобы вам было проще начать, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 13 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Звоните и задавайте вопросы:
- +7 (812) 643-42-70 (будни)
- +7 (495) 540-47-72 (будни)
Источник: openstud.ru
