При этом нормы локальных нормативных актов не должны ухудшать положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями. Нами предлагается один из подходов к разработке должностных инструкций.
Поэтому на практике конкретные работодатели могут разрабатывать должностные инструкции с учетом предложенных рекомендаций. Должностные инструкции могут разрабатываться как на стадии проектирования организации, бизнеса, так и в уже функционирующем бизнесе со сложившимися трудовыми отношениями. Первое требует метода тщательного моделирования трудовых процессов исполнителей. Второе – глубокого анализа существующих трудовых отношений у конкретного работодателя. В любом случае порядок разработки должностных инструкций предполагает общепринятый алгоритм действий.
Процесс разработки должностных инструкций можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов:
1. Подготовительный этап; 2. Разработка проекта должностной инструкции; 3. Согласование проекта должностной инструкции; 4. Утверждение должностной инструкции.
Должностная инструкция // Для чего нужна должностная инструкция и как составить этот документ
Непосредственной разработке должностных инструкций в каждом конкретном случае должна предшествовать определенная подготовительная работа. На первом этапе разработки должностных инструкций необходимо детально изучить все нормативно-правовые документы, регламентирующие порядок деятельности должностных лиц и правила разработки и хранения организационно-правовых документов. А также работодатель в рамках локального нормотворчества должен определить порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций, для чего необходимо утвердить Положение о должностной инструкции. Далее об этом подробнее.
Руководитель ООО «_______________»
_____________/___________/
«__»___________2006 г.
ПОЛОЖЕНИЕ О ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ
ООО «__________________________»
Источник: www.audit-it.ru
Как вдохнуть жизнь в должностную инструкцию
Для многих отечественных организаций должностная инструкция — практически единственный регламентирующий (организационно-распорядительный) документ, определяющий задачи, на решение которых должны быть направлены усилия ее сотрудников. Укоренившаяся привычка формального отношения к этому инструменту управления со стороны как руководителей, так и персонала советских, а затем и постсоветских организаций, превратили ее в «пустышку», используемую в большинстве случаев в качестве юридического обоснования увольнения работника за «несоответствие занимаемой должности». Как «вдохнуть жизнь» в должностную инструкцию, получив при этом эффективный инструмент управления организацией?
Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход «снизу-вверх», то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.
Всё, что нужно знать о должностных инструкциях за 6 минут
Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления . Что теряют такие организации?
Прежде всего, должностная инструкция — ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления . Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно — адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации — она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы. Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании.
Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации.
От стратегии к документированию
Каким же образом можно изменить сложившийся порядок вещей? Пример украинской компании, который приводится ниже, можно рассматривать как «классический вариант» перехода к системе управления , нацеленной на выполнение стратегических целей компании, и превращение должностной инструкции в эффективный инструмент управления .
Речь пойдет о проекте трансформации системы управления украинского предприятия в процессно-ориентированную. Здесь был реализован целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации портфеля продукции , выделения стратегических бизнес -единиц, что, естественно, наложило отпечаток на систему управления , организационную структуру и привело к кадровым перестановкам. Таким образом возникла необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь — положений о структурных подразделениях и должностных инструкций (рис. 1).
Рисунок 1. Последовательность разработки документов, регламентирующих деятельность организации
Построение модели бизнеса
Определяя стратегию изменений, собственник выделил два бизнес -центра (два основных вида продукции), на которых должен строиться бизнес компании и поставил задачу интегрировать ее с другой группой компаний, что стало основой для построения модели бизнеса этой компании. Первоначально была создана модель бизнес-процессов и соответствующая организационная модель на макроуровне, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой (рис. 2, 3).
Рисунок 2. Бизнес-процессы макроуровня (отображение в стандарте IDEF0)
Рисунок 3. Организационная структура (выделение бизнес -центров и поддерживающих центров)
Как видно из этих рисунков, созданная система управления организацией является процессно-ориентированной: в бизнес -центрах сосредоточены все работы, создающие потребительскую стоимость, отдельно выделены подразделения — поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы . Следовательно, в бизнес -центрах выполняются только те работы, которые непосредственно оплачиваются потребителем — от определения их потребностей и ожиданий до производства и передачи им соответствующих продуктов. Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес -центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство электроэнергией, теплом, паром и т.д.
После того как новая макромодель бизнеса была построена, последовало перемещение персонала по созданным структурным единицам. Основанием для перестановки руководителей высшего и среднего звена послужили результаты проведенного сторонними экспертами управленческого аудита. Собственник сформулировал требования к руководителям предприятия — знать, какими качествами должен обладать менеджер с точки зрения корпоративной культуры, и определить его способность осуществлять положительные изменения. Из этих требований консультанты сформировали набор показателей/критериев (компетенций1), а именно: «лидерство», «понимание сущности бизнеса » и т.д., по которым и проводился управленческий аудит (оценка менеджеров компании), а затем на основе сопоставления требований к должностям и компетенций менеджеров осуществлялась перестановка сотрудников/менеджеров и разрабатывались планы обучения персонала.
Положение о структурных подразделениях
После изменения организационной структуры и перемещения персонала сложилась ситуация, в которой новая система управления существовала без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов. Топ-менеджеры высказали опасения в связи с возможностью возникновения хаоса во взаимоотношениях между новыми структурами. Поэтому следующим шагом стала концентрация усилий на документировании системы управления . Было выделено 3 первоочередных регламентирующих документа: положение о совете директоров, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании.
Положение о совете директоров заменило, по сути, должностные инструкции директоров бизнес -направлений компании — здесь были описаны правила и принципы управления компанией, определен круг вопросов, решаемых на уровне совета директоров.
Построенные с помощью кейс-средств моделирования, бизнес-процессы легли в основу положений о бизнес -центрах и поддерживающих центрах. Положение об отделах потребовало некоторой детализации описания бизнес-процессов . Отличительной особенностью созданной организационной структуры было то, что границы бизнес-процессов на макроуровне в большинстве случаев совпадали с границами структурных подразделений, что значительно упростило документирование новой системы управления . Работа над описанием бизнес-процессов поставила менеджеров компании перед необходимостью тесного общения — иначе было бы весьма затруднительно точно описать взаимосвязь («входы» и «выходы») между процессами (табл. 1).
Новым для данной компании, как, впрочем, и для любой другой, которая бы стала использовать процессный подход к управлению, стало появление понятия «собственник бизнес-процесса». Дело в том, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной – административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений.
Главную роль в процессной системе управления играют собственники бизнес-процессов. Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае собственник процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений.
Например, в процессе «создание продукта» принимают участие как маркетологи и технологи бизнес-центра, так и технологи из поддерживающего центра – отдела управления качеством и развитием. Кто должен отвечать за результат этого процесса, за соответствие созданного продукта требованиям клиента?
Отсюда возникает необходимость различать «административную» и «процессную» подчиненность подразделений или групп специалистов, что позже включается в должностные инструкции. В рассмотренном примере собственником процесса назначен технолог бизнес-центра, отвечающий за конкретную группу продукции. Начальник маркетингового отдела, начальник цеха и главный технолог играют в данном процессе роль администраторов (см. табл. 1).
Разработка следующего вида регламентирующих документов – должностных инструкций — оказалась наиболее трудоемким шагом, так как потребовала привлечения к их созданию еще большего количества сотрудников, большей детализации бизнес-процессов и разложения на составляющие целей компании.
Должностные инструкции
Новая должностная инструкция включает следующие разделы: общие положения, основные должностные обязанности/ вовлеченность в бизнес-процессы, требования к компетенциям, полномочия и ответственность.
В разделе «Общие положения» указывается название должности, подразделение, к которому она относится, ее цель. Например, цель директора одного из бизнес-центров была сформулирована таким образом: «директор бизнес-центра Х управляет развитием центра Х как бизнеса, обеспечивая достижение стратегических целей компании и соответствуя ее миссии». Кроме того, в этом разделе указывается, кому он подчиняется «административно» (к какому подразделению относится организационно), кому «процессно» (в каких бизнес-процессах принимает участие), деятельностью каких подразделений/групп специалистов руководит «административно», за результаты деятельности каких подразделений/групп специалистов (участвующих в бизнес-процессе, собственником которого он является) отвечает.
В разделе «Основные должностные обязанности» (табл. 2) описываются работы в бизнес-процессах, которые выполняет сотрудник, занимающий определенную должность, входящие и исходящие информационные потоки (документооборот), клиенты и поставщики бизнес-процессов. Такой подход к описанию обязанностей положительно влияет на действенность должностной инструкции для персонала, так как четко устанавливает границы должности: с кем контактирует человек при реализации конкретной задачи, какую информацию использует, кому передает результаты работы.
Бизнес-процессы, в которых участвует
Работы, выполняемые в рамках бизнес-процесса
Источник: hr-portal.ru
Должностная инструкция и положение о мотивации. Что это по-простому и какая от этого реальная польза?
Бизнес запущен, первые тесты прошли, появился какой-то результат. И если сначала все занимались всем, собирались в мозговых штурмах и пробовали новые идеи, работая с диким энтузиазмом каждый день, то в какой-то момент это начинает откровенно мешать, возникает путаница и хаос, люди страдают, число походов людей на курилку растет.
1083 просмотров