Должностное лицо несущее ответственность за ход и результаты бизнес процесса это

Общепринятого определения процесса в настоящее время не существует. В стандарте ИСО 9000:2000 процессопределен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Все процессы имеют следующие отличительные черты:

· Владелец (Хозяин) Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

· Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;

· Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

Как выглядят регламенты и бизнес-процессы

· Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

· Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

· Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 6.1.

Рис. 6.1. Упрощенная схема Процесса

Рассмотрим сначала вопрос, какие бывают процессы на предприятии, а затем более подробно рассмотрим элементы процесса.

Одна из наиболее полных предложена классификаций процессов предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Процессы организации можно разделить на 2 основные группы:

Основные процессы лежат на пути следования продукции, т. е. соответствуют основным этапам ее жизненного цикла (см. гл. 1). Выходами основных процессов сначала являются маркетинговая информация, технические условия, затем материальные объекты (детали, товары, программные продукты, услуги и т. д.). Ориентируясь на потребителя, организация определят, какие именно процессы нужны для доставки ему продукции или услуги. Для того, чтобы создаваемая сеть процессов была эффективна, необходимо соблюдение следующих правил [Ер]:

С чего начать описание бизнес процесса? Простая анкета вместо тех задания.

1. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

2. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев, Владельцев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.

3. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

· Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.

· Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила:

1.Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

3. и 4.Точно такие же, как для Основных Процессов.

Принципиально в процессном подходе, что отношение владельцев процессов к своим потребителями должно быть одинаковым, независимо от того, является клиент внутренним или внешним. Отношения, которые возникают в организации для более полного удовлетворения внутренних клиентов, называют внутренним маркетингом.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 6.2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [Ер]. Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части процессов, что еще будет рассмотрено ниже.

Рис. 6.2. Пример выделения сети Процессов для крупной организации

Кроме того, отдельное место в сети процессов занимает также процесс управления организацией в целом. Он направлен на удовлетворение потребностей пяти основных групп заинтересованных лиц (собственники, поставщики, клиенты, сотрудники и общество). Важно также отметить, что вспомогательные процессы также имеют поставщиков. Тогда можно представить сеть процессов в организации в соответствии со схемой на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Основные и вспомогательные процессы организации

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. «Клиент всегда прав». При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 6.4.

В качестве примера можно предложить бизнес-процессы хранения груза на складе транспортного предприятия: П1- разгрузка и прием груза на склад, П2 – складирование, П3- отгрузка для дальнейшей перевозки, П4- оформление сопроводительной документации. Если владельцем процесса выступает заведующим складом, то клиентом (внешним) может быть представитель РАО «РЖД», который затем перевезет груз на станцию назначения.

Рис. 6.4. Схема измерения показателей процесса

На рис. 6.4. обращают на себя внимание повсеместные элементы измерения: до и после каждого бизнес-процесса. Как мы уже изучали в гл. 2, без измерения невозможен контроль. Измерения до и после бизнес-процесса П1 означают, что объем разгруженного и складированного груза должен совпадать, для чего и осуществляется проверка.

В общем виде система показателей должна характеризовать следующие три аспекта процессов организации.

1. Показатели продукта (результата, выхода) процесса. Данная группа показателей отвечает на вопрос «Что произвел процесс?» К этой группе показателей можно отнести объемы произведенной продукции в натуральном и стоимостном выражении, количество принятых заказов, численность сотрудников, прошедших обучение и т.д. Кроме того, именно к этой группе показателей относятся свойства выпускаемой продукции, их характеристики в рамках профилей качества. В частности, можно отслеживать производство продукта по его сортности или классам.

2. Показатели результативности (эффективности) процесса. Данная группа показателей отвечает на вопрос «Какой ценой получен данный продукт/ результат?» В частности, к этой группе относятся показатели производительности труда, трудоемкости, рентабельности (особенно рентабельности по издержкам, рентабельности продаж). Т. е. необходимо соотносить результат процесса с затратами на его получение, в. ч. временными.

3. Показатели удовлетворенности клиентов процесса. Эта группа показателей отвечает на вопрос «Насколько клиент доволен тем, что получил?» или «Насколько нужен данный результат клиенту?» В частности, это может быть показатель количества жалоб, рекламаций (документально выраженных претензий), доля удовлетворенных клиентов, количество положительных отзывов от клиентов. В данной группе показателей возможно также использовать результаты анализа причин неудовлетворенности клиентов (см. гл. 4, пример использования диаграммы Парето для компании «Ксерокс»).

Источник: megalektsii.ru

Учебники / Силич М.П. МиАБ. Учебник

Учитывая множественность определений бизнес-процесса, полезно определять процесс через свойства, отличающие его от любых других видов деятельности. Свойства процесса 1. Процесс — это совокупность взаимосвязанных функ- ций (действий, операций, процедур), упорядоченных во времени и пространстве. «Процесс отражает динамический взгляд на то, как организация производит продукцию» [4].

Процессы называют « потоком событий ». Ход событий каждого конкретного экземпляра процесса может отличаться в деталях, в то же время можно описать общий ход событий для целого класса процессов. Например, класс процессов «Продажа» описывает общий ход событий, выполняемых при продаже любого продукта любому клиенту.

Поток событий экземпляра этого процесса может иметь отличия, например, в зависимости от того, новый это клиент или нет, компетентный или несведущий и т. п. 2. Процесс имеет четкие границы — входы и выходы (стимул и результат, начало и конец). Т. Давенпорт дает следующее определение процесса: «процесс — это специфически упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [4].

М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы, явно указывая их начало и конец, например: «разработка продукта: от требований — к продукту», «продажа: от заявки — к заказу». 3. Процесс создает продукт, имеющий потребительскую ценность для клиента (заказчика). Дж. Мартин дал определение процесса, связанное с понятием «потока ценностей».

Поток ценностей — это «множество законченных, состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента» [4]. Процессы, потребителем которых является внешний заказчик, называются внешними . Процессы, выходы которых используются внутри компании, называются внутренними . Примеры внутренних процессов: «Разработка новой продукции», «Исследование рынка», «Внедрение новой техники».

4. Процесс может быть измерен . Для оценки эффективности процесса могут быть использованы ключевые показатели результативности (метрики). Концентрация на процессах, а не функциях позволяет оценивать все действия с точки зрения конечного результата — соответствия требованиям клиента (причем не массового, а индивидуального), качеству продукции, общей стоимости, времени выполнения процесса и т. д. 5. Явное выделение процесса позволяет назначить ответственного за его выполнение — так называемого владельца процесса . Это должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

Владелец процесса распоряжается ресурсами, выделенными для проведения процесса. Ресурсы могут включать: оборудование, персонал, помещения, транспорт, связь, материалы, финансы, документацию и т. д. Принципы выделения бизнес-процессов Вопрос, что считать функцией, а что — процессом, не имеет однозначного ответа.

И функция, и процесс могут быть декомпозированы на более мелкие шаги, и поэтому порой отличить одно от другого очень сложно. Некоторые авторы, например Репин В.В. и Елиферов В.Г., вообще не разделяют эти понятия.

Они выделяют процессы верхнего уровня, детальные (к которым относят функции, выполняемые в ходе выполнения процессов верхнего уровня) и элементарные (операции, на которые разбиваются функции) [12]. Но даже если придерживаться этой терминологии, остается проблема выделения процессов верхнего уровня. Рассмотрим некоторые рекомендации относительно выделения бизнес-процессов.

Прежде всего, необходимо помнить, что процесс — это относительно законченная серия взаимосвязанных действий. Поэтому если некоторая цепочка действий «встроена» в другую и является неотъемлемой ее частью, то она считается функцией (частью некоторого процесса). Если же данная цепочка действий выполняется независимо, то ее можно считать самостоятельным процессом. Например, «приобретение материалов» может быть и функцией и процессом в зависимости от того, как инициируется

соответствующая последовательность действий. Если при производстве некоторой продукции на заказ для конкретного клиента шаги по приобретению материалов «встроены» в общий поток событий, т. е. вызываются непосредственно в ходе выполнения процесса производства, то их можно считать функцией.

Если же производство продукции носит серийный характер и закупки материалов производятся относительно независимо от процесса производства (номенклатура и объемы закупаемых материалов известны заранее), то последовательность действий по приобретению материалов можно считать самостоятельным процессом. Во-вторых, процессы, даже если они влияют друг на друга, как правило, не взаимодействуют напрямую, т. е. шаги одного процесса в ходе их выполнения не «вызывают» шаги другого.

Возвращаясь к примеру с «приобретением материалов», можно сказать, что в случае серийного производства взаимодействие двух процессов («производство продукции» и «приобретение материалов») осуществляется через «склад». Процессы могут происходить асинхронно: процесс «приобретение материалов» выполняется в случае необходимости пополнения запасов на складе, и время его выполнения никак не связано с процессом «производство продукции». Еще одним, дополнительным признаком процесса является независимость количества его экземпляров от количества экземпляров других процессов. Если всякий раз при выполнении экземпляра одного процесса, выполняется соответствующий экземпляр другого, то, скорей всего, один из них является функцией другого. Практической рекомендацией при выделении бизнес-про- цессов является проверка наличия всех свойств процесса, ответы на вопросы такого типа: можно ли четко определить границы процесса; имеет ли процесс четко определяемые начало и конец; можно ли точно определить входы и выходы процесса; имеет ли результат процесса потребительскую ценность; можно ли измерить процесс, определить его параметры.

2.3. Компоненты бизнес-процесса Основными компонентами бизнес-процесса (БП) являются входы, выходы, окружение, интерфейс, ресурсы, ключевые показатели результативности, цели, документация, функции (рис. 2.8). Владелец процесса

Потребитель

Владельцы ресурсов Рис. 2.8. Компоненты бизнес-процесса Входы процесса — это входные объекты, которые преобразуются в выходы в ходе выполнения процесса. Примеры входных/выходных объектов: сырье, материалы, комплектация, продукция, информация, услуга.

Входы и выходы могут быть внешними , т. е. иметь источник (приемник) во внешней среде, или внутренними , т. е. входы одного процесса являются выходами другого (см. рис. 2.8). Потребителей процессов можно разбить на пять разных типов [13]: 1) первичные, получающие основной выход; 2) вторичные, получающие побочные выходы; 3) косвенные, не получающие первичный выход, но являю-

щиеся следующими в цепочке;

4) внешние клиенты, находящиеся вне компании, которые получают выход процесса (дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы и др.); 5) внешние косвенные (конечные потребители). Эти категории не обязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются. Для бизнес-процесса БП2 (рис. 2.9) первичным потребителем является БП3, косвенным — БП4, вторичным — БП6, внешним — потребитель, получающий общий выход. Аналогично и среди поставщиков можно выделить первичных, вторичных, косвенных и внешних.

Важно не только определить поставщиков и потребителей процесса, но и определить его интерфейсы. Интерфейс процесса — механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами. Например, интерфейс передачи информации может быть реализован посредством компьютерной сети, посредством почтового отправления или курьерской доставки документов на бумажных носителях, посредством устного сообщения и т. д.

Входы процесса являются его ресурсами . Однако понятие ресурсов — более широкое. Помимо входов ресурсы включают : оборудование (станки, машины, инструменты, транспорт, связь), с помощью которого выполняется процесс персонал — сотрудники, участвующие в выполнении процесса (рабочие, офисные работники, менеджеры); территория (помещения, здания, сооружения) — площади, которые используются при выполнении процесса; финансы — денежные ресурсы; документация и управляющая информация (планы, распоряжения), описывающие порядок выполнения процесса.

Очень важно не только выявить конкретные ресурсные объекты, необходимые для выполнения процесса, но и источники их получения — ресурсное окружение процесса . Ресурсное окружение могут составлять подразделения компании, например функциональные отделы, которые предоставляют своих сотрудников и технические ресурсы для выполнения процессов; руководство компании, выделяющее финансовые и другие средства; сторонние организации, у которых приобретаются необходимые ресурсы; кредитные учреждения, инвесторы и т. д. Управление процессом осуществляет владелец процесса. Он несет основную ответственность за процесс, в том числе: выявление и выполнение всех требований потребителя (в том числе внутреннего); результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю (в том числе внутреннему); эффективность процесса.

Для того чтобы можно было планировать конкретные результаты процесса, а затем и контролировать ход выполнения процесса, необходимо выявить ключевые показатели результативности (метрики) — измеримые характеристики (атрибуты), по которым владелец процесса и высшее руководство могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс. Они чрезвычайно важны для управления процессами. Как сказал Дж. Харрингтон: «Измерения — это ключ. Если вы не

можете измерить, то не сможете контролировать. Если не сможете контролировать, то не сможете управлять. Если не сможете управлять, то не сможете улучшить» [4]. Выбор метрик зависит от конкретного процесса. Обычно присутствуют метрики времени, цены и качества.

Примерами метрик являются: среднее время обработки заявки; производительность (количество продукции в единицу времени); количество участников бизнес-процесса; себестоимость товара или услуги; процент брака (процент отказов клиентам); уровень обслуживания. Важно включить метрики, отражающие степень удовлетворения клиента (пользователя).

Характеристики, которые не поддаются количественному измерению, можно оценивать экспертным путем, используя, например, методы экспертных оценок, методы ранжирования, парных сравнений и другие методы выявления мнений экспертов. Необходимо определить цель процесса . Желательно, чтобы содержательная формулировка цели была дополнена значениями метрик, отражающими, например, время выполнения процесса, стоимость, различные характеристики качества.

Для одного процесса может быть сформирована целая система целей. При выявлении целей очень важно учитывать цели и требования всех заинтересованных сторон — прежде всего, потребителей процесса, а также его поставщиков, инвесторов, акционеров и участников (сотрудников компании). Если не учитывать интересы перечисленных выше лиц и в случае необходимости не идти на компромиссы, то возможно противодействие с их стороны. Для того чтобы управлять ходом выполнения процесса и добиваться достижения целевых значений метрик, необходимо, чтобы процесс был «прозрачным». Владелец процесса должен иметь четкое документированное описание процесса, его модель. Модель, как правило, представлена в виде диаграммы, отражающей

технологическую последовательность выполнения процесса в виде структурированной цепочки действий (функций). Графическая нотация представления такой диаграммы зависит от выбранной методики моделирования.

В свою очередь, при необходимости более детального представления каждая (или выделенная) функция может быть представлена в виде диаграммы, отражающей ход ее выполнения на уровне операций. 2.4. Классификация бизнес-процессов Можно выделить два основных вида бизнес-процессов — процессы производства и процессы управления.

В свою очередь, процессы производства можно разделить на основные и вспомогательные, а процессы управления — на процессы текущего управления и процессы развития (рис. 2.10). Основные бизнес-процессы связаны с производством конечных продуктов компании, передаваемых во внешнюю среду потребителям (заказчикам, клиентам, распространителям).

Поэтому первым шагом по их выявлению должно стать выделение основных продуктов (услуг) и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями. Это позволяет получить продуктовые «срезы» бизнес-процессов, протекающих в организации. Дальнейшая декомпозиция основных процессов производится по так называемому жизненному циклу продукта. Жизненный цикл — это цепочка процессов, составляющих путь следования продукта: от его замысла в виде маркетинговой информации, проекта до утилизации и переработки отслужившего свой срок продукта. Жизненный цикл составляют следующие процессы: изучение рынка и анализ потребности в продукте; проектирование и разработка продукта; разработка и внедрение технологии производства продукта;

Требования потребителя
Управление процессами Планирование Оперативное руководство Контроль и регулирование
Развитие процессов Проектирование Реализация Мониторинг и совершенствование

Рис. 2.10. Бизнес-процессы организации

Удовлетворенность потребителя

Источник: studfile.net

Управление процессами в рамках менеджмента качества

Процесс в качестве деятельности, производящей некий продукт, обладает определенной ценностью для клиента (как внешнего, так и внутреннего), а также рядом присущих ему характеристик. Требования к характеристикам деятельности, то есть ко всему процессу, могут проявляться гораздо шире, чем требования к продукции процесса.

Ключевыми требованиями к процессу называют, как правило, предоставление заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков для выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции — это частный случай общих требований к процессу, которые могут быть установлены руководителями компании, внешними нормативно-правовыми документами, внутренним регламентом, а также внутренними и внешними клиентами.

Начало управления процессом отмечается с планирования его руководством распределения ресурсов для того, чтобы достичь поставленных целей с максимальной эффективностью, и ходом технологии выполнения процесса. Затем, основываясь на регулярном получении данных о ходе процесса с контрольных точек, руководитель высшего звена производит анализ информационных данных, сравнивает получившийся итог с запланированными показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от запланированных превалирует над установленными для данного показателя границами, руководитель процесса должен:

1. отметить факт наличия отклонения;
2. провести анализ причин, которые вызвали отклонения, и определить причины;
3. дать оценку экономической целесообразности устранения причин отклонения;
4. в случае установления целесообразности, руководитель должен провести корректирующие действия для ликвидации причин отклонения;
5. сделать доклад вышестоящему руководству о проделанных действиях, если устранение причин повлекло за собой перераспределение ресурсов или выделение дополнительных ресурсов.

Итоги анализа данных, зафиксированные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса оформляет в любом удобном для него виде.

Отчеты о ходе процесса поступают вышестоящему руководителю как справка о ходе процесса. На базе анализа поступившего от руководителя процесса отчетного материала о ходе процесса вышестоящий руководитель утверждает корректирующие поправки и предоставляет их руководителю процесса. Для последнего данные поправки выглядят как приказ. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. В связи с тем, что показатели процесса могут иметь погрешности относительно средней величины, стоит выявить критерии для показателей, которые устанавливают тогда, когда вышестоящему руководителю стоит вмешаться в ход процесса для принятия грамотного и рационального управленческого решения.

Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рисунке 2.

Рис. 2 -Иллюстрация динамики перехода процесса из исходного состояния к цели под воздействием управляющих решений, где
А – начальное состояние процесса;
В – конечное состояние процесса (цель процесса)

Основная задача любого руководителя процессом заключается в снижении вариабельности показателей процесса и их улучшении. После того как количество выходов показателей за отмеченные для них пределы снизится до удовлетворительного уровня, можно будет границы сделать более жёсткими либо ввести границы для дополнительных показателей.

Главная цель управления — беспрестанное улучшение показателей процесса.

Как правило, система показателей результативности процессов и организации состоит из 3 информационных потоков:

1. информация о продукте процесса, уровне его соответствия установленным либо запланированным требованиям клиентов, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («какого результата мы достигли?»);
2. информационные данные о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («какова была цена достижения данных результатов?»);
3. информация о мере удовлетворенности клиентов, возможности и выполнимости их предсказуемых требований («в какой мере клиент остался довольным тем, что мы ему предложили?»).

Пример показателей, разделенных согласно трем описанным группам, представлен в таблице ниже.

Таблица 1
Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности клиентов процесса

Ключевая задача управления процессом заключается в эффективном достижении целей процесса посредством:

• исключения нецелесообразных издержек рабочего времени и иных ресурсов процесса;
• началу деятельности, которая бы осуществляла контроль движения и расходования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
• определения критических точек управленческого воздействия и главных задач, которые обеспечивают получение запланированных итогов.

Проблематика управленческого процесса

При этом задача управления процессами по сути имеет связь с разрешением двух проблем.

Первую относят к разряду технических проблем, которую стоит решать посредством известных инженерных методов. Решение данной проблемы прежде всего имеет связь с решением задачи изменения ожиданий клиента в достижимые с точки зрения техники требования к продукту (товару либо услуге) и оценкой возможного уровня издержек, которые необходимы для превзойдения ожиданий клиента, а по возможности и предложений конкурирующих соперников. Полученные оценки в дальнейшем могут применяться в качестве обещанного качества.

Затем, основываясь на требованиях обещанного качества продукции, надо решить задачу определения требований к технологии процесса для обеспечения получения данного качества. Разрешение указанных задач осуществляется на стадии проектирования продукции и процессов и требует от участвующих в процессах настоящей ориентации на клиентов, а также усвоения методов определения ожиданий клиентов с последующим изменением их в требования к продуктам и процессам.

Еще одна крайне важная техническая задача, которая возникает уже на этапе реализации процессной деятельности, состоит в создании методов оказания воздействия на вариабельность, следовательно, чтобы колебания параметров процесса не выходили за рамки, которые предусмотрены при создании проектов продукции и процессов.

Технические проблемы должны быть разрешены таким образом, чтобы каждый созданный продукт либо предоставленная услуга как можно лучше помогали удовлетворить клиентов и были не ниже уровня обещанного качества.

Другую проблему в управлении процессом можно назвать организационной. При выделении в организации процессов, которые выполняются разными функциональными отделами, и при попытке управлять данными процессами остро встает проблема победы над неэффективным взаимодействием отделов разной функциональной иерархии или, иными словами, проблема ликвидации так называемых функциональных преград. Задача руководителя процесса в данном случае состоит в обеспечении максимальной интеграции всех участвующих в процессе по горизонтали, направляя их работу на итоговую цель процесса и достижение уровня удовлетворенности клиентского пласта. Особенность решения этой задачи состоит в следующем.

Руководитель процесса некого определенного уровня по факту осуществляет руководство не людьми, которые вовлечены в процесс, а деятельностью этих людей. У него в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, осуществить контроль за его выполнением и тому подобное. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.

Идея состоит в том, чтобы и руководителю процессов, и начальнику функционального отдела, и исполнителям отдельных операций в процессе удалось освоить навык совместной работы в рамках системы двойного подчинения, представленной на рисунке 3.

Согласно данной схеме, исполнитель из того или иного отдела организации, который выполняет заданную ему операцию в процессе, функционально находится в подчинении руководителя процесса, а административно продолжает оставаться подчиненным руководителя своего отдела и вместе они решают, как лучше всего выполнить свои профессиональные действия в данном процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при формировании структуры процессов, которые представляют деятельность компании, крайне важно изначально определить, какие процессы необходимы компании. И только затем стоит изучать вопрос о том, какие именно работники нужны для претворения этих процессов в жизнь и как их лучше разделить на структурные отделы.

В общем и целом, алгоритм действия руководящего процессом является замкнутым циклом управления, который известен как цикл Деминга – Шухарта либо «plan – do – check – act (PDCA)», то есть «планируй – выполняй – контролируй – исправляй (вмешательство в ход событий)».

Рис. 3 — Схема системы двойного подчинения

Источник: zaochnik-com.com