Доставка кофе как бизнес

Наша идея заключалась в том, чтобы создать реально качественный и доступный продукт — кофе с собой. Этот формат в России только-только зарождался: в основном были ноунеймы — окошки и островки, продающие кофе навынос. Фактически мы были таким же ноунеймом, когда открылись на улице Правды в 2013-м.

Мы рассматривали разные форматы, в том числе запуск стационарных тонаров — вагончиков на колесах (тогда они были разрешены в Москве) с дополнительной ценностью в виде пончиков и прочих позиций. От первопроходцев рынка вроде Starbucks и «Кофепорта» мы отличались тем, что у нас не было посадки и автоматы были не полностью автоматическими, а рожковыми, которые позволяли регулировать настройки варки. Для такого капризного продукта, как кофе, это важно.

Мы выстроили модель полного цикла. В 2011-м появилось производство по обжарке зерна, а в 2013-м на его основе появилась первая кофейня на улице Правды.

Почему сначала появилось производство? Я всю сознательную жизнь работал с кофе — был бариста в Питере и Москве, становился чемпионом России и мира. Я был перфекционистом, и, конечно, у меня была мечта — открыть свою кофейню как в Европе, с хорошим оборудованием, зерном качественной обжарки.

Денег на открытие такой кофейни на тот момент не было, но я понимал, что хочу работать только с кофе. Я проанализировал рынок и увидел потребность в качественной обжарке — даже среди моих знакомых в сфере кофеен и общепита. Тогда на рынке было всего несколько компаний-обжарщиков — Traveler’s coffee, Montana Coffee и «Северо-западная кофейная компания». Мы стали одним из первых игроков в этом сегменте.

Стаканчик капучино 250 мл — зерно, молоко, вода, стаканчик, крышка, сахар — обходился нам в 16-18 рублей

Как мы пришли к идее запуска кофейни? На производстве оставались излишки — зерно ужаривается, и при фасовке оставалось около 200 г излишков (примерно с 12 кг). Сначала раздавали его друзьям, коллегам, но, когда знакомые заканчивались, приходилось его выбрасывать — было жалко. Так к нам пришла идея открыть небольшую кофейню рядом с цехом.

Сначала у нас был один объем 250 мл — за 50 рублей. Когда к нам начала выстраиваться очередь, мы добавили стаканчик побольше, за 100 рублей. В результате пришли к нетрадиционной на тот момент для рынка модели: наши кофейни стали каналом сбыта нашего продукта — обжаренного зерна. За счет этого модель стала устойчивой. Производство — это долгие деньги, а кофейни — быстрые.

Благодаря этой модели мы получили деньги на реинвестирование в собственный бизнес. В 2015-м запустили франшизу, и за счет модели у нас получалось держать стабильно невысокую стоимость предложения для франчайзи: мы в первую очередь зарабатывали не на паушальном взносе и роялти, а на поставках кофе.

Идея неизменна и в начале нашего пути, и сейчас. А выбранная модель стала залогом развития и роста «Правда кофе». Я бы ничего не менял.

Безусловно, такую модель можно повторить и сегодня. Но нужно понимать, что выросла конкуренция, намного выше стал порог входа: к рынку кофеен адаптировались и арендодатели (стоимость аренды стала в разы выше), и гости (стали разборчивее), и другие игроки (на рынке достаточно предложений). Если сейчас запускать производство, будет куда сложнее создать собственные каналы сбыта, легче купить небольшую готовую сеть кофеен.

2) Цель деятельности (чего вы хотите достичь)

Целью являлось сделать свежий кофе доступным и качественным повсеместно. В 2013-м на улице Правды, где мы открылись, кофе в других кофейнях стоил 100-150 рублей. Мы продавали за 50 рублей и подталкивали остальных снижать цену. Нам удавалось держать такой кост за счет того, что у нас было свое производство, не было логистических расходов, плюс инвестиции в первую кофейню были минимальными — всего 20 000 рублей. При этом стаканчик капучино 250 мл — то есть это зерно, молоко, вода, стаканчик, крышка, сахар — обходился нам в 16-18 рублей.

В начале пути планы ограничивались Москвой, а точнее, местами целевого трафика — бизнес-центрами, деловыми пространствами, стрит-ретейлом с высокой проходимостью. Культура потребления кофе только-только зарождалась, мы создавали продукт по доступной цене (50/100/150 рублей) и стали востребованы в столице.

Сейчас мы есть в Москве, Петербурге и Алма-Ате. Кофейная культура развивается. Мы смотрим и на другие города. Хотим занять основные прогрессивные рынки России и СНГ — мегаполисы и миллионники, где люди живут в ритме большого города. Думаю, в современных условиях выигрышна именно стратегия экспансии.

Характеристика отрасли

В начале пути мы ориентировались на профессиональное комьюнити — на участников и чемпионов профильных чемпионатов. Хотелось варить такой же кофе, как на чемпионатах мира, но сделать его доступным.

На улице Правды у нас не было конкурентов — там работали в основном кафе и столовые. Конкурентов как таковых мы начали встречать, когда открыли кофейню на Тверской. Там были и «Шоколадница», и «МакКафе», и другие кофейни. В итоге наше открытие подтолкнуло «Шоколадницу» (она была на втором этаже здания) открыть окошко с кофе навынос на первом этаже.

Рынок кофеен в России формируется — тот, кто оптимизирует все процессы и найдет устойчивую прибыльную модель, станет флагманом рынка.

На рынке не хватает игрока, который найдет золотую середину между кофе и едой. Пока что нет сетевого проекта, который делал бы качественный и доступный ассортимент еды: пока что у кого-то хромает качество кофе, а у кого-то — качество еды. Нужно двигаться в этом направлении.

Описание продукта или услуги

И тогда, и сейчас мы делаем ставку на кофе: 85-90% выручки приносит кофе навынос, 10-15% — выпечка, маффины, шоколадки и пр. Целевая аудитория — люди, живущие в ритме большого города.

Уникальность

Изначально отличие «Правды» было в том, что ее основатель — в прошлом бариста который сам стоял за стойкой, был чемпионом мира. Все бизнес-процессы выстроены в первую очередь от понимания продукта, его качества и особенностей.

Где-то для окупаемости хватает 60 чеков в день, а где-то — 260. Все зависит от аренды

В 2011-м на рынке было достаточно заведений общепита, где можно было выпить кофе. Но не было культуры кофе навынос как таковой: либо единичные ноунейм-проекты, либо заведения с посадкой и оттого довольно дорогим кофе.

Сейчас мы можем сказать, что являемся первой сетью to-go в России с качественным и доступным продуктом, с устойчивыми бизнес-процессами. Думаю, мы входим в топ-три операторов кофе с собой в Москве.

Бизнес идея доставка кофе

Описание рынка сбыта (Покупатели)

Первые кофейни открылись на улице Правды, мы ориентировались на сотрудников близлежащих офисов и деловых пространств.

Сейчас мы рассчитаны на всех людей, у которых по дороге от дома до места работы или учебы, к примеру, есть потребность зарядиться энергией или немного отвлечься на текущих задач, перевести дух. Это и студенты, и офисные сотрудники, и люди на отдыхе и пр.

Конкуренты

В 2013-м в России были и Coffee Like, и «Бодрый день», но тогда они еще не дошли до Москвы.

Cofix, OneBucksCoffee, McCafe и др.

Сегменты рынка

Ранее кофейни относились к общепиту.

Сегодня кофе с собой — отдельный быстрорастущий сегмент.

Размер рынка и его рост

В 2013-м рынок кофе с собой только начинал появляться, никто не считал его объем. В основном это были заведения общепита, где также можно было купить кофе с посадкой или навынос.

Сегодня российский рынок оценивается в 130 млрд рублей, а его потенциал — 1 трлн рублей.

Оценочная доля на рынке

В Москве насчитывается около 1000 кофеен. У нас в Москве около 70 кофеен, значит, мы занимаем 7% московского рынка.

Влияние конкуренции

В 2013-м о конкуренции в to-go говорить не приходилось. Мы создавали рынок и смотреть на конкурентов не успевали.

Сегодня конкуренция подталкивает нас к модернизации внешнего вида кофеен, когнитивной выкладке продукции на точках, реинвестированию средств в дизайн, маркетинг и IT-решения — например, технологию распознавания лиц.

План продаж и маркетинга

Маркетинговая расстановка (основные характеристики продукции, услуги в сравнении с конкурентами)

Оптимально подобранный и обжаренный качественный кофе (арабика 100%, Бразилия) для массового гостя. Есть историческая предрасположенность народов к кофе: например, в Скандинавии любят кислотность и слабую обжарку, в России предпочитают ровный вкус без ярко выраженной кислотности или горечи. Мы всегда прислушиваемся к фидбэку от гостей, учитываем их предпочтения.

В 2011-м нам пришлось экспериментировать. Путем проб и ошибок мы пришли именно к такому зерну и к такой степени обжарки. Плюс с таким сортом зерна, как у нас, легко работать бариста — например, с условной Кенией нужно подстраивать помол (а это более времязатратный процесс, для to-go это зачастую непозволительно). В целом от зерна нам нужен вкус, а также скорость и доступность, устойчивость к температурам.

Гости знают нас как сеть кофе навынос с преобладающим ассортиментом кофейных напитков. Наш гость приходит в первую очередь за кофе. Сейчас приходит понимание, как работать с едой, какой она должна быть и почему она понравится нашим гостям. Мы анализировали рынок: в структуре продаж наших конкурентов от 35% до 50% составляет еда.

У нас формат to-go, и мы должны учитывать, что нашу еду гость может есть на ходу. В ближайшее время мы будем вводить сэндвичи, у нас будут завтраки (сырники мы уже тестируем в некоторых локациях, будут и другие позиции), будет киш (порционно, квадратной формы, чтобы удобно было его выкладывать и есть).

Ценообразование (как правильно установить цену на товар)

Себестоимость капучино объемом 250 мл — около 30-35 рублей. Однако в его стоимость заложено множество других расходов: аренда помещения, оборудование, обучение и зарплата персонала, логистика, маркетинг, IT-решения (CRM-система, ее обслуживание и пр).

Производство — это долгие деньги, а кофейни — быстрые. За счет этого модель стала устойчивой

Сейчас мы зарабатываем на объеме. Есть менее маржинальные позиции, есть более: например, маржа большого капучино — с учетом только расходников — около 60%, маржа маленького капучино — значительно ниже. Но маленький капучино и другие низкомаржинальные продукты могут быть маркетинговыми позициями — на них мы и партнеры фактически не зарабатываем, зато это возможность для гостей познакомиться с нашим продуктом.

Бизнес выстроен на модели объемных продаж, мы не можем существовать с малым количеством чеков. Где-то для окупаемости хватает 60 чеков в день, а где-то — 260. Все зависит от аренды.

Схема распространения товаров

В 2013-м были только свои кофейни. В 2015-м запустили франшизу.

Сейчас у нас около 10 своих кофеен и около 70 — франчайзинговых.

Методы стимулирования продаж

Мы стараемся стимулировать сотрудников: бариста получает процент при выполнении плана по среднему чеку, по выручке и пр.

На рынке не хватает игрока, который найдет золотую середину между кофе и едой

Сейчас для бариста у нас новая система оплаты: стартовая ставка 160 рублей в час, все бариста должны проходить модули (аттестации, уроки по латте-арт и пр.) — за каждый такой успешно пройденный шаг прибавка 10 рублей в час. Бариста может дойти до ставки 250 рублей в час. Плюс предусмотрены премии на высоком трафике (до 10 000 рублей). И главное, бариста может вырасти до должности управляющего — он может курировать до пяти кофеен и обучать других сотрудников, помогать им, исправлять их ошибки.

Также мы планируем устраивать конкурсы между кофейнями — это станет стимулом для сотрудников. А еще бариста, успешно прошедший все модули, получает возможность открыть франшизу без паушального взноса.

План производства

Оборудование. Лидером на рынке на момент нашего запуска был производитель кофемашин Probat, и я выбрал его. Нашел логистическую компанию в России, они привезли и растаможили оборудование.

Зерно. Я обратился напрямую к одному из поставщиков зеленого кофе, закупил более десяти мешков разных сортов, сделал список знакомых и друзей из кафе. Начал отстраивать аппарат, экспериментировать. Сделал 2-3 тестовые обжарки, затем подготовил образцы и начал их раздавать. Конечно, мне помогло то, что я победил в российском и мировом чемпионатах — за счет этого первым клиентам стало психологически проще закупать зерно у молодого производства.