Крупные компании могут позволить себе тратить огромные бюджеты на рекламу и привлечения клиентом. И если даже 50% рекламы не сработает, то остальная часть приведет достаточное количество клиентов для окупаемости и дохода. Малый бизнес не может позволить себе такой роскоши как экспериментировать с рекламой. Каждый рекламный ход должен приносить доход или хотя бы окупать расходы. Именно поэтому владельцам малого бизнеса просто необходимо считать свои цифры.
Какие цифры нужно считать?
В основном в бизнесе считают отношение вложенных средств к количеству продаж, считают окупаемость и доход. Это действительно важные цифры для любого бизнеса, важнее которых может быть показатель, который отвечает за стоимость одного клиента. Что это значит? Это означает, что помимо основных показателей, необходимо знать, сколько вам обходиться привлечение одного клиента.
Так как основные деньги зарабатываются на повторных продажах, первую продажу можно сделать с небольшой прибылью или по себестоимости. Высокодоходные бизнесы зачастую первую продажу делают себе в убыток, часто демпингуют, просто чтобы привлечь клиента и сделать первую продажу.
Прямая трансляция пользователя Бизнес-ИНФО
Каждый бизнесмен должен знать следующие показатели:
1. Сколько стоит привлечь одного клиента.
2. Сколько денег клиент приносит за все время.
Зная данные цифры, вы сможете уже рассматривать привлечение клиентов с позиции: «Какую сумму Х нужно потратить на рекламу, чтобы получить Y прибыли». Проще говоря, вложил 1$ в рекламу, получил 5$ прибыли. Проведите анализ своих вложений и дивидендов, которые они приносят.
Когда у вас будет статистика, вы сможете легко увеличить свои продажи, просто увеличив бюджет. Если вместо 1$ в рекламу вы вложите 2$, то получите на выходе не 5$, а 10$. Хотите больше продаж, просто потратьте больше средств на привлечение клиентов.
Иметь хорошие продукт или оказывать качественно услугу ещё не означает, что они будут продаваться сами. Можно улучшать продукт или качество оказываемой услуги, но если об этом не узнают ваши потенциальные клиенты — продаж не будет. Самое важное — это уметь достучаться до своей аудитории и правильно предложить продукт или услугу.
Ранее как в малом, так и в большом бизнесе для того, чтобы увеличить поток клиентов, достаточно было просто заявить о себе. Можно было просто дать рекламу «Мы открылись». В наше время почти в каждой сфере наблюдается повышенный уровень конкуренции. Большинство ниш уже заняты и в каждой есть компания, которая снимает все сливки с рынка.
Основной задачей бизнеса является привлечение и удержание клиента. Реклама — это один из самых эффективных способов привлечения клиентов, при условии правильного использования. В свою очередь реклама является самым дорогим способом привлечения клиентов.
Большой бизнес может себе позволить заложить бюджет на рекламу гораздо больше чем малый. Именно поэтому малый бизнес должен использовать приемы малобюджетного маркетинга.
Малый бизнес для подростков заработок
Малобюджетный маркетинг — это маркетинговые инструменты привлечения и удержания клиентов, которые предполагают минимальные расходы, а иногда можно вообще обойтись без бюджета.
Давайте поговорим о некоторых эффективных инструментах маркетинга, на которые не нужно тратить ни копейки, и с помощью которых можно привлечь дополнительных клиентов в бизнес.
10 инструментов малобюджетного маркетинга:
1. Двухшаговые продажи
Так называемая «двухходовка». Суть метода в том, что на первом этапе, к примеру, реклама в тематическом журнале, вы рекламируете что-то абсолютно бесплатно или по цене ниже, чем у конкурентов. Тем самым создаете поток потенциальных клиентов, которым уже можно продавать сопутствующие товары или дополнительные опции (более подробно о методе допродаж читайте ниже).
То есть на первом этапе компания ничего не зарабатывает, а иногда даже может работать себе в убыток «покупая клиента».
2. Партнерские программы
Чтобы быстро стартовать в любом бизнесе или быстро увеличить продажи, вы можете воспользоваться базами клиентов других компаний, которые связаны с вашей сферой бизнеса или работают в смежной тематике. Договориться можно за процент от продаж. Правда, чтобы предложение было привлекательно для ваших контрагентов, необходимо сделать им предложение, от которого они не смогут отказаться.
3. Продающие статьи на тематических площадках
Если ваша компания занимается торговлей товарами или услугами, вам не помешает PR в местах, где можно найти вашу целевую аудиторию. К примеру, если вы продаете садовый инвентарь, тогда вашими тематическими площадками могут стать форумы и журнала для садоводов.
Вы пишите статью об одном товаре (группе товаров) или услуге и подаете ее под соусом образовательной статьи. Статья может иметь название «Как начинающему садоводу сэкономить до 50% на покупке инвентаря» и даете советы по использованию, чистке, обслуживанию садовой техники, мимолетно упоминаю о себе и своем предложении.
4. Up-sell, Cross-sell, Down-sell
Легко увеличить продажи без дополнительных вложений можно просто внедрив техники Up-sell, Cross-sell и Down-sell.
Up-sell — это предложение купить больше или дороже. Например: Покупатель выбрал летнюю резину для авто по цене 500$, вы предложили доплатить ещё 100$ и купить резину дороже с большим сроком использования.
Cross-sell — предложение дополнительного сопутствующего продукта. Например: Купили станок для бритья, а вам предложили ещё купить пенку и лосьон. Вспомните МакДональдс: купили гамбургер, а кассир говорит «желаете пирожок».
Down-sell – предложении покупки более дешевого, но высокодоходного для вас продукта. К примеру, вы можете продать телевизор за 700$, закупка которого стоит 500$ или предложить другой телевизор дешевле за 500$, закупка которого стоит 100$. Во втором случае, при продаже товара дешевле, вы получите больший доход, так как маржа разная.
Техника допродаж позволяет увеличить прибыль компании до 30%, а иногда и больше.
5. Тест-драйв продукта на 30 дней
Предложите своим покупателям протестировать ваш продукт. В зависимости от того, что вы продаете, вы можете предложить облегченную версию продукта для ознакомления. Вспомните антивирусную программу Касперского. Компания предлагает на определенное время бесплатно воспользоваться всеми возможностями антивируса лаборатории Касперского, а потом приобрести платную лицензию.
Такой способ позволяет потенциальному клиенту, во-первых, не купить «кота в мешке» и, во-вторых, за 30 дней клиент привыкает пользоваться именно этой программой и большой процент воспользовавшихся тест-драйвом купит лицензию.
6. Реклама за счет поставщиков, партнеров, контрагентов
Вы можете воспользоваться самым лучшим каналом привлечения клиентом – рекомендациями. Попросите ваших поставщиков, партнеров, контрагентов каждый раз при общении с клиентами упоминать вашу компанию. Лучше будет, если вы обучите менеджеров ваших партнеров шаблонам продаж.
Наверное, вы спросите, зачем кому-то просто так рекламировать вас?
Для поставщиков выгода в том, что если у вас будет больше клиентов и больше продаж, то и закупок делать вы будете больше. Две стороны в выигрыше.
С партнерами вы можете договориться об обоюдной услуге. Они рекламируют вас своим клиентам, вы рекламируете их вашим клиентам.
Контрагентам просто предложите процент от каждого клиента, который придет по их рекомендации или просто спросите, знают ли они кого-то кому ваши услуги пригодились бы. Вы удивитесь, что многие готовы рекомендовать вас и бесплатно, только потому, что им понравилась работать с вами.
7. Определение ниши на рынке
Более узкая ниша повышает уровень продаж. Особенно это важно для молодых компаний. Есть такая поговорка: «Если ваш продукт для всех, значит ваш продукт ни для кого». Это означает, что компания должна четко определить в каком направлении будет работать и с какими именно клиентами.
Например, для начинающей юридической фирмы лучшим стартом станет специализация в каком-то одном направлении права. Например, корпоративное право или уголовное.
Чем уже сфера деятельности, тем больше именно ваших клиентов придет, а не просто тех, кому может быть интересно.
8. Маркетинговое исследование, опрос
Если вы собираетесь расширять продуктовую линейку или выводить на рынок новый продукт, не спешите это делать только потому, что так делают ваши конкуренты. Проведите опрос своих потенциальных клиентов и выявите, интересен ли им данный продукт.
Лучшей стратегией, конечно, есть, разработка продукта под аудиторию, а не наоборот. То есть находите проблему вашей целевой аудитории и предлагает им решение в виде продукта. После этого создаете сам продукт.
С услугами и перепродажей дела обстоят проще, с производством сложнее, так как нужно быстро создать определенное количество товара.
В любом случае такой случай более оправдан, чем производство больших партий товара, которые никто не хочет покупать.
9. Уникальное торговое предложение
ВУЗРУ
«Научные статьи, доклады, лекции, эссе преподавателей и студентов России»
Критерии эффективного управления в малом бизнесе
Posted on 12.01.2019 12.01.2019 by ВУЗРУ
Для малого предпринимательства не нужно больших вложений, и обеспечивает не плохую скорость оборота и дает хорошие шансы на высокую прибыль. Это очень привлекает частных вкладчиков, и тех, у кого не большие сбережения и хочет укрыться от инфляции.
Развитие бизнеса это составная органическая часть, которая помогает реализовать другие ее части, и общей стабильности, и подъему в экономике. Те, кто работает на малом предприятие, получают стабильную, не плохую заработную плату, могут позволить себе хорошие товары, это очень стимулирует производство.
Малый бизнес практически не зависит от государства, уменьшает количество безработных людей. Это помогает получить экономическую, политическую и социальную стабильность. Развитие малого предпринимательства определяется рядом преимуществ, которыми он обладает.
Гибкость и подвижность малого бизнеса, которые позволяют быстро реагировать на окружающие изменения и на удовлетворение рынка. Малый бизнес можно отнести к экономическому как к творческому типу поведения, для которого свойственны предпринимательский дух и инициативная деятельность, связанная с риском для не большого количества заинтересованных людей.
Создать атмосферу и возможность эффективного хозяйствования способствует соединению управленца и собственника в одном человеке, такое характерно для малых фирм. Так же еще одним преимуществом в малом предпринимательстве является взаимозаменяемость сотрудников.
В маленьком коллективе очень важно поддержка и помощь оказываемая друг другу, если есть необходимость, то функции между сотрудниками дублируются и заменяются. Так же, на маленьких предприятиях быстро и оперативно доносится информация. Это связано с тем, что объем информации на таких предприятиях не большой и сам руководитель общается со своими сотрудниками.
Для начинающих предпринимателей очень заманчивым становится тот факт, что для малой организации в основном, не нужно ни каких больших вложений. Разумеется, это видно на себестоимости продукции, которую они выпускают. В малом бизнесе так же есть и недостатки. У собственника всегда присутствует страх разориться, это все потому, что существует большая степень риска.
Большинство зависит не только от успешного руководителя, но еще и от воздействия окружающей среды. Так же слабой стороной малого предприятия будет накопление денежных средств. В основном, чтобы расширить производство, собственники предприятий могут выделить лишь небольшую часть средств. Как правило, для получения кредита много ограничений.
Высокий процент выплатить могут не всегда. В организации не бывает возможности приобретать материалы большими партиями со значительными скидками, покупки ограничены масштабом производства. Нет возможности организовать подразделение маркетинга или открыть дилерскую сеть. Малые организации не могут проводить научные исследования или перспективы начинания.
Небольшая номенклатура выпускаемых товаров делает малое предприятие слабым с точки зрения состояния рынка. Ограниченные масштабы производства и скромные ресурсы ставят в неблагоприятное положение малые организации, делают их не конкурентоспособными с крупными предприятиями.
Основной задачей руководителей малых фирм является ослабление негативного влияния на итоги деятельности их предприятия. На практике успешные бизнесмены не всегда являются хорошими руководителями. Собственники предприятия ориентируются на прибыль, а вопрос управления производством остается на заднем плане.
Правильное управление очень важно, так как является залогом для дальнейшего развития предприятия. Необходимо подумать над названием предприятия. Это можно сделать самим или привлечь специалистов. Название предприятия нужно для: — узнаваемости, — ограничения предприятия от конкурентов, — для рекламной организации.
Для того чтобы люди узнавали организацию нужны опознавательные знаки такие как логотип, название, цвета. Так как большая часть малого бизнеса действуют как индивидуальное владение, в котором главным будет собственник предприятия, или доверенное лицо, задача внутриорганизационного управления состоит в необходимости выбора управляющего и определению функциональных обязательств для работников.
Все главные функции менеджмента повседневной работы выполняются руководителем организации. И это вполне объяснимо, ведь при численности рабочих в 5-10 человек, нет необходимости формировать отдельные подразделения, например отдел бухгалтерии или отдел сбыта. Управление — это руководство, направление деятельности предприятия и его рабочего персонала.
Предприятие — это самостоятельный субъект с правами юридического лица, который производит товары и оказывает услуги, для удовлетворения потребностей людей. Существуют пять методов управления организацией: 1) Организационно-административные, основанные на прямых обязательных указаниях, такие как: — приказы, запреты, — согласительные, — пожелания и рекомендации.
Организационно – административные методы отличаются от других тем, что они направлены на соблюдение законов, приказов, распоряжений от руководства, контроль за их выполнение, в целях улучшения производственного процесса. Невыполнение распоряжений считается как нарушение рабочей дисциплины и влечет за собой наказания.
2) Экономические; Планирование, прогнозирование итогов экономической деятельности предприятия, сроки выполнения поставленных задач, определяется развитие предприятия в целом, устанавливаются конечные цели и задачи. 3) Социально-психологические.
Главная цель социально – психологического метода сформирование в трудовом коллективе положительный климат, благодаря хорошей обстановке, будут решаться организационные и экономические задачи. Социально — психологический климат проявляется в эмоциональном настрое сотрудников, его общем мнении, их результатах, к которым относятся: — моральное поощрение, — социальное планирование, — убеждение, — внушение, — личный пример, — регулирование отношения в коллективе, — поддержание психологического климата в коллективе.
4) Правовые методы управления. Предусматриваются законодателем. Они закрепляются в уставах, указах, постановлениях, инструкциях, правилах, приказах, служебных записках, положениях и т.д. При решении управленческих дел, должны использоваться формы, которые установлены законодательством. 5) Мотивация исполнителя.
Хорошей работой сотрудников по исполнению заключается в: — расположении информацией о целевых установках и мероприятиях организации, — цели и задачи должны быть реализуемыми для работников, важно чтобы они еще и не нарушали юридические и этические нормы, — работникам должны быть предоставлены денежные средства для выполнения заданий и поручений, — работники должны быть мотивированы. Под мотивом понимают внутреннее желание к действиям на основе личного интереса.
Процесс управления несет цикличный характер, он начинается с выявлением потребностей в практических действиях и постановки целей, заканчивается либо достижением, либо отказом от них. В управленческой деятельности выделяют пять: 1) Планирование. Является одним из самых важных функция в менеджменте. На основе анализа предприниматель формирует стоящие перед ним цели и задачи.
Разрабатывает стратегии дальнейших действий, составляет необходимые планы на будущий период. Процесс планирования усиливает координацию структурных подразделений, этим самым укрепляет отношения руководителей разных подразделений на предприятии. Из этого следует, что процесс планирования, это постоянный процесс изучения.
Поэтому планы меняются в соответствии с конкретной ситуацией. С помощью планирования руководство направляет всех сотрудников на достижение общей цели. 2) Организация. Это структура организации и все что с ней связано. Техника, материалы, сотрудники и т.д.
При планировании и организации руководитель точно знает, чем будет заниматься организация, кто и что будет выполнять работу, с кем придется взаимодействовать. 3) Мотивация. Побудить людей делать определенную работу, для достижения общих целей. Для этого создаются условия труда, мотивируется персонал.
Мотивировать деньгами в обмен на работу не всегда верно, потребности у людей со временем меняются. 4) Координация. Эта функция обеспечивает взаимодействие между структурными подразделениями. В основном это собрания, отчеты, документы, компьютерная сеть и т.д. Обеспечивает единство всех функций управления.
5) Контроль. Завершающая стадия управленческих функций. Результаты работы соизмеряются с поставленными целями, и делается вывод, достигает ли организация поставленных целей или нет. С помощью контроля можно выделить проблемы или, в общем, их избежать, прежде чем организации будет нанесен ущерб, так же можно скорректировать возможные отклонения от поставленных целей. Или пересмотреть цели для того, чтобы они были реализуемы.
Так же существуют и другие подходы: — системный подход. Объединяет все системы и подходы, способствует нормальной постановке проблем в определенных науках и выработке эффективной стратегии изучения. Системный подход способствует мышлению в организации управления. — ситуационный подход. Прямое дополнение научных разработок для решения задач в определенных ситуациях.
Анализируются различные ситуации между организациями и внутри ее. На успешность ситуационного подхода влияет количество проанализированных ситуаций их правильность и толкование. — комплексный подход. При использовании этого подхода учитываются политические, экономические, организационные и другие стороны менеджмента и их взаимосвязанность. — интеграционный подход.
Основой будет являться исследование и увеличение взаимосвязей, а именно между уровнями и субъектами управления, разными подсистемами и частью системы менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления. Благодаря этому подходу можно расширять сотрудничество субъектов управления. Удваивать взаимозависимость элементов системы управления. — маркетинговый подход.
Ориентирует управление системами при решении задач, которые направлены на клиентов. Продолжение идеи о приспособляемости предприятия к внешней среде. Задача маркетингового подхода состоит в обеспечении на целевых рынках продукцией и услугах более улучшенной, продуктивной, чем у других организаций.
Из-за большого разнообразия деятельности маркетингового подхода выделили отдельно «Маркетинг». — нормативный подход. Главным в нормативном подходе будет установление нормативов управления по всех подсистемах менеджмента.
Нормативы должны устанавливаться по всем главным структурам: 1) целевой подсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры рынка, т.д.), 2) функциональной подсистеме (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля и т.д.). 3) обеспечивающей подсистеме (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для работы и выполнения, стоящих перед ними задач и т.д.).
Нормативный подход в современном менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления в крупных организациях и в сочетании с другими подходами и решает довольно сложные управленческие задачи. Развитие, функционирование и становление малого предприятия, структура и динамика, очень зависят от степени политических и социально- экономических условий страны.
Мгновенный рост числа малых фирм явившейся причиной ноу-хау, оборудования, научных разработок, глобальными переменами в развитии разносторонних отраслей инфраструктуры, увеличением роли сферы товаров и услуг в обществе. Точные направления развития малого бизнеса, его развития состоят из рыночных ниш, которые крупные организации оставили незанятыми, а малые организации замечают возможность эффективной деятельности и получения дохода.
Вот несколько главных факторов, которые влияют на развитие малых фирм: 1) Политическая атмосфера в социуме, 2) Экономическая обстановка в стране, 3) Политика в сфере экономики, 4) Способы поддержки малого предпринимательства, 5) Правовое обеспечение малого предпринимательства, 6) Налоговая политика, 7) Финансово-кредитная, 8) Уровень жизни общества, 9) Цивилизованность предпринимательства. К сожалению, в России для развития производственного малого бизнеса условия не самые лучшие.
Когда государство создаст благоприятные условия для формирования производственной среды, малое предпринимательство не сможет создаться в полной мере, или будет развиваться однообразно, предпочтительно только в форме торгово-предпринимательской сфере. Для малых фирм должны быть показаны механизмы денежно- кредитной, налоговой, бюджетной и ценовой политики, материально- технического снабжения, системы официальных гарантий, которые обеспечивали бы создание одинаковых стартовых условий в развитии предпринимательской сфере.
Стоит обратить внимание на формирование успешных институтов рыночной инфраструктуры, ценные бумаги и товарные рынки, инвестиции и венчурное предпринимательство, информация, аудит и консультации, на создание господдержки малого бизнеса, включаю подготовку и переподготовку кадров, привлекая к этому социально активное общество. Так же стоит привлечь иностранные инвестиции и обеспечить поддержку внешнеэкономической деятельности к развитию предпринимательства.
Для исполнения этих программ, нужно полагаться не только на государственный бюджет, но и частный, собственный капитал, а если и есть возможность, то и иностранный. Основной стороной применения государственных ресурсов должно быть страхование и гарантии на предоставленные кредит, а не на выделение прямых инвестиций.
В малом предпринимательстве, не все так хорошо, как может показаться на первый взгляд. Факторы, которые влияют на развитие малого бизнеса: 1) технические недочеты, сложен процесс получения лицензии, регистрации фирмы, открытие счетов, собирать справки и другие.
2) ослабленная материально-техническая база, отсутствие или недостижимость помещений, оборудований, новых технологий, квалифицированных сотрудников, правильной информации, господдержки малого бизнеса. 3) Законодательная база не совершена.
Вот основные проблемы: -отсутствие единой законодательной основы российских малых фирм. -существуют отдельные установления, которые исполняются в реальность не полностью. 4) нет системы анализа деятельности малых фирм.
Отсутствует результат работы надлежащего учета, практически нет отчетности по показателям, в которых будет расписано использование всевозможных льгот по налогообложению. 5) Проблема в получении кредита на развитие предпринимательства и обслуживание оборота капитала. 6) отсутствие квалифицированных сотрудников. 7) Финансовые недочеты.
Они связаны с легализацией прибыли и оборотных средств, уклонение от уплаты налогов и введение двойной бухгалтерии. В финансовой поддержке бизнеса основным фактором является налоговая политика.
Налогообложение заставляет повышать технический уровень организаций, насыщает потребительский рынок, развивает фирму, использует вторичные ресурсы и этим самым способствует налаживанию окружающей среде. В регионах, где присутствует излишек трудовых ресурсов лучше всего стимулировать налоговыми льготами развитие организаций, поглощающую свободную рабочую силу.
На сегодняшний день идет подавление малого предпринимательства. Упадок малого бизнеса ведет к результату налогообложения, который не позволяет во всем объеме реализовать свои доходы. Можно сделать вывод, что большая работоспособность в деловой части ведет в теневой оборот. Успешные предприниматели, по итогам некоторых оценок, 90 из 100 своего оборотного капитала держат в тени.
С общественной стороны это является финансовой основой преступного мира. Основную роль в развитии малого бизнеса предстоит сыграть регионам, ведь упрочение этого сектора может способствовать не только прибыли доходов местного бюджета, но и развитие социальной жизни населения, и оздоровление окружающего мира.
Финансовая поддержка индивидуального, в частности и малого бизнеса должна стать основной задачей региональных фондов, наряду с которыми учредители вместе с местной администрацией могут вступать все лица, которые причастны предприятия и организации, находившиеся в регионе и за его пределами. Средства, которые участвуют в разработке и реализации региональных и федеральных программ, направленные на поддержку предпринимательства, осуществляющие финансовую, материальную, техническую, организационно-методическую поддержку руководящих субъектов, присваивавшие себе исключительное право на рынке товаров и услуг, которые учувствуют в привлечении отечественных и иностранных инвестиций и кредитов.
Множество организаций, которые выдают кредиты, имеют связь с малыми предпринимателями, находятся в регионах и не имеют хорошего оборотного капитала. В основном кредиты получают те организации, у которых продукция пользуется большим спросом: — переработка продуктов питания, — деревообработка, — разливные напитки, — складские услуги, — транспортные услуги, — легкая промышленность.
Очень небольшое количество предпринимателей занимается финансированием инновационного рынка – новыми технологиями, которые решают будущее технологического процесса. В России невозможно окрепнуть и образоваться без поддержки малому бизнесу. Любая проблема, которая касается малого бизнеса, необходима государственная поддержка.
Слабость и неопределенность государственной поддержки, если иметь в виду реальные ситуации, а не декларации. Это один из главных факторов, которые не допускает малому предпринимательству обрести устойчивую почву под ногами, и тем самым создать хорошую опору для выхода из страны из замкнутого ее, довольно продолжительного экономического кризиса.
Сами собственники малого предпринимательства выделяют следующие причины: — некомпетентность, — отсутствие опыта в управлении, — отсутствие опыта в маркетинге, снабжении в фирме, — небрежность в делах, — мошенничество. Стоит упомянуть о том, что лишь небольшое количество руководителей имеют образование, которое соответствует сфере, в котором они занимаются.
Все эти проблемы поддаются решению. Но для этого необходимо понять, что из себя представляет госрегулирование и как с этой помощью решить те или иные проблемы. Подводя итог параграфа можно отметить, что для эффективности или неэффективности предприятия малого бизнеса принципиальное значение имеет роль и компетентность его руководителя.
Все главные функции менеджмента повседневной работы выполняются руководителем организации. Сотрудников следует воспринимать как инвестиции в человеческий капитал, как основной источник прибыли, нужно мотивировать сотрудников, это приведет к улучшению фирмы. Не бывает одинаковых предприятий. Попытки руководить, опираясь на какие-то общие принципы, игнорируя все, что делает учреждения или организация непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются большими проблемами.
Источник: vuzru.ru
65 советов как повысить эффективность малого бизнеса
В одной из конференций на LinkedIn.com участник задал вопрос «Если бы вам дали возможность дать собственнику малого бизнеса только один совет о том, что применить для повышения эффективности, что бы вы сказали?»
Народ оказался охоч до возможности высказаться и всего за три месяца накидали 65 советов.
Я подумал, и решил, что это стоит усилий по переводу на русский. Текст не полый, некоторые пространные рассуждения я пропустил и оставил только сами советы:
Определите, кто ваши потребители (внешние и внутренние), поговорите с ними и узнайте, что они хотят/ожидают от вас.
Вовлекайте ваших сотрудников в решение проблем и визуализируйте отслеживание результатов, чтобы ваши сотрудники могли видеть прогресс.
Организуйте общественное признание сотрудников, которые добиваются выдающихся результатов в определенных проектах, что-то простое, например, закажите пиццу на обед, пригласите сотрудников и выразите признание выдающемуся исполнителю.
Что бы вы ни решили сделать, убедитесь, что это связано с потребностями ваших клиентов, а не потребностями продуктов или услуг. Удалите из ваших планов любые процедуры, которые конфликтуют с клиентоориентированным подходом (стоит помнить, что клиенты – это те, кто отдают вам свои деньги) и обеспечьте ваших сотрудников правильным обучением, инструментами, правами и возможностями для обслуживания клиентов.
Оставьте своё эго за дверью, чтобы вы могли действительно услышать, что сотрудники говорят вам о том, где могут быть потери и воздействуйте на эти потери.
Общайтесь, общайтесь, общайтесь.
Когда кто-то считает, что не надо слушать чужих советов, это происходит потому, что он боится, что кто-то другой пытается занять его место. Использование потенциала чужих идей (или как минимум попытка) сделает сотрудника/менеджера более совершенным.
Потратьте время на планирование. Для владельцев малого бизнеса стремление к созданию дохода и поддержанию денежного потока часто приводит к бурной тактической деятельности. Выделить время для планирования может быть трудным делом, но в конечном итоге вы получите более устойчивые результаты.
Устраняйте потери!
Убедите своих потребителей в том, что вы воспринимаете их интересы близко к сердцу и докажите это, став самым безопасным, наиболее эффективным подрядчиком, заботящемся о качестве.
Примите полное участие в трансформации. Потратьте 85% своего времени на пребывание «на поле боя», спросите каждого, что ему нужно для того, чтобы лучше выполнять работу, и дайте им это. Не бойтесь просить помощи, если вы не уверены в том, как это сделать.
Определите, где вы тратите больше всего денег или времени (т.е. денег на человеческие ресурсы). Убедитесь, что вы точно знаете требования потребителей, затем вовлеките сотрудников в анализ корневых причин (почему, почему, почему…) пока вы не определите то, на что вы можете напрямую повлиять или от чего вы можете избавиться, затем внесите изменения. Лин-подход достигает наибольшей эффективности при активном участии сотрудников, и когда они разделяют общий успех. Воздействуйте на важных персон, несмотря на их сопротивление, а затем привлекайте остальных, чтобы гарантировать успех и движение, чтобы получить поддержку в крупных делах.
Начните с устранения страха. Поддержка и одобрение со стороны владельца бизнеса позволит персоналу выявлять проблемы в команде/процессах. Работа «в поле», общение с сотрудниками и выявление проблем в цеху или сервисной зоне могут серьезно воздействовать на боевой дух сотрудников. Объедините это с решительным устранением потерь и получите удивительные результаты. И наконец, устойчивое поддержание этих результатов поможет создать бесстрашную и уверенную команду.
Не расслабляйтесь и не унывайте. Вам повезло, что бизнес, которым вы руководите, находится полностью под вашим контролем. У многих руководителей нет такого шанса, так сделайте то, что нужно!
Убедитесь, что у вас есть правильные люди на правильных местах… затем начинайте.
Общайтесь, получайте согласие, делегируйте права и ответственность, измеряйте и награждайте… И начинайте все с самого начала!
Владельцы малого бизнеса пытаются нести весь бизнес на своих плечах, в том числе и сотрудников. И в самом начале это абсолютно правильно — выступать в качестве первопроходца. Но очень скоро этот менталитет первопроходца становится препятствием для дальнейшего роста, т.к. окружающий мир слишком сложен, чтобы с ним можно было справляться в одиночку.
Собственник начинает упускать возможности. Тогда наступает момент делегировать полномочия. Сотрудники нужны не только для того, чтобы делать то, что сказал собственник. Они должны развиваться, и собственник должен направлять их и помогать им в их развитии. Поэтому начните делегировать вашу ответственность за ежедневные действия вашим сотрудникам и начните выделять себе время на создание долгосрочного видения.
Сначала создайте ощущение неотложности повышения производительности и донесите его до всей команды. Невозможно потратить на это слишком много усилий. Применяйте процесс DMAIC и сделайте цели и результаты очень наглядными для каждого и делайте это всеми возможными способами.
Сфокусируйтесь на принципе «В первую очередь – качество». Глубокая концентрация на качестве ведет к улучшению процессов. Качественные процессы создают качественные продукты или услуги, которые превращаются в довольных постоянных клиентов.
Во-первых, ИЗМЕРЬТЕ потери эффективности, такие как снижение скорости, потери от внеплановых остановок и потери из-за низкого качества. Затем начните улучшения: анализ потерь, анализ корневых причин, план улучшений и т.д. Если вы не измеряете, вы не можете улучшать.
Избегайте многозадачности!
Расчетливый риск вознаграждается. Без него мы бы до сих пор пользовались свечками.
Разберитесь в том, что такое вариации, и помогите разобраться в этом другим. Пока каждый не поймет, что результаты бизнеса и процессов могут варьироваться (и варьируются), вы будете гоняться за тенью.
Знайте, где вы находитесь сегодня во всех деталях каждого процесса, от продаж до доставки и оплаты. Сделайте карту и опишите каждый шаг, включая то, где и когда что-то идет не так. Если это проделать с полной честностью, точностью, открытостью и в значимых деталях, станут очевидными многие возможные улучшения. В описании своей зоны ответственности должна активно участвовать вся команда, она же должна принять активное участие в проектирование и создание будущего состояния. План изменений должен основываться на стартовой точке.
Прочитайте «Toyota Kata», определите видение и проблемы своей компании, определите текущее состояние с помощью анализа процессов, установите целевое состояние, используйте миницикл PDCA для достижения целевого состояния, используйте Kata коучинга для вовлечения сотрудников и отслеживайте ваш успех в сохранении результатов и непрерывных улучшениях.
Стандартизируйте. Внедрение хорошей программы стандартизации позволит вам изучить ваши процессы. Стандартизация будет также средством для идентификации проблем или зон возможностей. Если вы пытаетесь создать улучшения, не определив свой текущий процесс, вы можете в один прекрасный момент обнаружить, что все ваши действия неэффективны.
Обучите ваших лидеров циклу PDCA, связанным с ним инструментам качества, и создайте лидерам возможность вовлечь всех членов их команды в ежедневные нарастающие улучшения. Согласуйте усилия по постоянному улучшению с потребностями и целями бизнеса. Малый бизнес не имеет отделов улучшений, как в крупных компаниях. Изменения в организации должны исходить от нескольких лидеров. Фактически это лучший подход для устойчивого изменения культуры.
Посмотрите на операционный доход на единицу продукции в сравнении с накладными расходами и определите точку перелома. Владелец бизнеса может работать над увеличением операционного дохода на единицу продукции с помощью всех перечисленных инструментов и удерживать накладные расходы на минимуме. Бесхозность накладных расходов – убийца многих компаний.
Начните с измерения разницы между запланированной и фактической прибылью. Если фактическая прибыль ниже (а разница – это ваши убытки или потери), проанализируйте доходы и затраты и вы найдете проблему.
Следуйте тропой денег. Посмотрите, как вы тратите деньги, спросите, почему и не тратите их там, где не создается ценность для потребителя.
За стандартизацией должно следовать наблюдение за выполнением работы. Когда наблюдаемое отличается от того, что задокументировано, у вас появляется автоматическая возможность улучшения, либо изменив процесс в новое состояние, либо исправив его в соответствии с описанием. В любом случае вы выигрываете. Просто это не так легко сделать, как описать.
Слушайте людей, которые выполняют работу, и учите их как решать проблемы.
Определите ту часть работы, которая действительно добавляет ценность продукту, и работайте над исключением или минимизацией всего остального.
Работайте над хорошими отношениями и обменом ценностями, совместно определите согласованное видение, исключите все негативные формулировки и упирайте на уважение. Обсудите, где вы находитесь сегодня, и установите, что нужно сделать, чтобы двигаться дальше. Убедитесь, что требуемый уровень качества установлен, всем известен, достигнут, измерен. На поздних этапах сконцентрируйтесь на измерениях, но убедитесь, что и все остальное также поддерживается.
Выживание не является обязанностью!
Управление!
Продажи и денежный поток. Продажи, поскольку они показывают добавленную стоимость, денежный поток, потому что он показывает воздействие на поток деятельности.
Сфокусируйтесь на визуализации трех наиболее важных для успеха вашего бизнеса процессах, и спросите ваших сотрудников, чем они могут помочь для улучшения этих процессов.
Дайте работу правильным людям
Помните, что иногда должен измениться собственник, чтобы за ним последовали его сотрудники. Изменения относятся ко всем, а не только для подчиненных. В первую очередь посмотри на себя.
Проведите в малом бизнесе программу исключения потерь (удаляйте потери, повышайте устойчивость и гибкость).
Вы получаете то, что измеряете. Придите к согласию о том, что важно для вашего бизнеса, выполняйте корректные измерения и установите цели на будущее. Убедитесь, что у вас есть правильные инструменты для улучшений. Вовлеките ваших сотрудников в реализацию планов улучшений
Будьте уверены в ожиданиях клиентов. Голос клиента. Быть быстрее, дешевле, качественней. Создайте и наделите полномочиями команду (в ней могут участвовать сотрудники потребителей). Слушайте команду.
Голос команды. Слышать, насколько я могу быть владельцем, лидером, членом команды.
Используйте Net Promoter System
Используйте принципы партизанского маркетинга. Это позволит сократить бюджет на маркетинг
Создайте стандарты работы в каждой области компании и улучшайте их постоянно по ходу развития: ваш рост будет постоянным!
Научите всех сотрудников видеть потери в организации, когда это произойдет, обученные сотрудники начнут немедленно сокращать потери. После этого вы можете начать строить планы осуществлять это более структурированным способом с помощью системы непрерывных улучшений.
Нарисуйте схему вашего ключевого процесса и воткните кнопки в местах, где есть видимые проблемы. Кучки кнопок показывают им, где были их проблемы.
Первым делом руководство компании должно ознакомиться с состоянием компании и текущим рыночным положением. Только после этого этапа бенчмаркинга можно сделать набросок стратегического плана для долгосрочных целей и определить краткосрочные задачи. Определи, кто ты и где ты находишься, разработай концепцию, где ты хочешь оказаться и что нужно для этого сделать.
Держа в уме картину стратегии с целями и задачами, каскадируйте информацию о новом направлении компании по всем уровням организации. Усильте обязанности менеджмента по достижению успеха новой стратегии и окажите ей поддержку. Теперь у вас есть основание для погружения в текущие процессы. Я провожу анализ укрупненного потока создания ценности продуктов или услуг, который имеет самый протяженный критический путь (имеющий больше всего точек воздействия) по предприятию. (Используя длиннейший критический путь потока создания ценности, вы можете найти улучшения процессов, которые подобным образом применимы для других, более коротких потоков создания ценности.) Создайте кроссфункциональную команду для определения текущих дефектов и внедрите улучшения которые на них на целены и влияют как на краткосрочные, так и на долгосрочные цели. Все ДОЛЖНО соотноситься с новыми задачами, целями и стратегией вашей компании.
Сделайте так, чтобы каждый представил себя на месте клиента и увидел взаимодействие с клиентом как «Момент истины». Что они могут сделать, чтобы это взаимодействие стало лучше.
Вы не сможете сделать это в одиночку, позвольте вашей команде помочь вам. Вам нужно построить команду «думающих людей». Расскажите о вашем видении, миссии и целях, используйте простые способы измерения для того, чтобы помочь улучшить производительность, отмечайте достижения.
Концентрируйтесь на опыте ваших потребителей и работайте над повышением эффективности процессов, что также приносит пользу потребителям. Спрашивайте, влияют ли улучшения положительно и на потребителя и на компанию – это простой способ выбора приоритетов для усилий и ресурсов.
Если вы не можете это посчитать, вы не можете этим управлять.
Попробуйте решать небольшие проблемы, пока не потерпите неудачу, извлеките уроки из своих ошибок, снова попробуйте улучшить. Не просто анализируйте, но делайте что-нибудь.
Выполните упражнение DILO (Один день жизни…) за каждого сотрудника в течение короткого периода времени. Вы поразитесь тому, как много проблем и вопросов встает у них на пути в ходе обычной работы, которые вызваны вашими решениями или которые вы могли бы легко решить, в том случае, если бы знали о них.
Начните с улучшения ваших совещаний, всех ваших совещаний! Статистика показывает, что 50% времени совещаний является потерями. Как мы можем улучшить что либо иное (продукты и услуги), пока мы не отладили наиболее базовый процесс, в котором мы все участвуем каждый день – совещания? Плохая организация совещаний перетекает в культуру, влияя тем самым на качество ваших продуктов и услуг. То, как вы, владелец малого бизнеса, проводите встречи с вашими потребителями, поставщиками и вашей командой важно для вашего таймменеджмента и в конечном счете для вашего успеха!
При поставке и установке делайте все правильно с первого раза. Каждый раз, когда вы повторно посещаете клиента, чтобы что-то исправить, вы теряете прибыль от продажи. Если качество высоко – этого не произойдет, и вы получите ту прибыль, которую вы планировали, когда брались за работу.
Признайте свои ошибки!
Сделайте перерыв. Звучит глупо? Может быть. Но вы будете более производительны (и эффективны) когда вы свежи, чем когда ваши задачи выжимают вас 24 часа 7 дней в неделю. И во время перерыва киньте «взгляд с вертолета» на то, что вы делаете, это станет предпосылкой для всех других улучшений.
Вдохновляйте стремление к совершенству. Стремление к совершенству начинается сверху, если вы можете жить и дышать совершенно во всем, что вы делаете, вы будете воодушевлять стремление к совершенству в ваших сотрудниках и затем в ваших потребителях.
Забудьте на мгновение о производительности и сначала займитесь эффективностью и другими вопросами, связанными с ценностями клиента. Пока вы не знаете, какие правильные вещи нужно делать, делать вещи правильно не имеет особого смысла.
Во-первых, вложитесь в обучение владельцев и сотрудников лидерским навыкам с целью создать взаимосвязь с принципами, которые будут двигать организацию вперед. Таким образом, вы сформируете основу для культуры лидерства и непрерывных улучшений.
Исследования показывают, что простое развитие отношений на основе принципов лидерства приводят к среднему росту производительности на 40%. Две основы бережливого подхода – уважение к людям (лидерство) и непрерывное улучшение. Большинство людей сначала, во многих случаях, фокусируются на только непрерывных улучшениях. Сначала нужно концентрироваться только на развитии людей, начиная с верхнего уровня, моделируя то, что ожидается теми, кто им подчиняется. Люди делают то, что видят.
Сначала нужно спросить: Вы знаете, зачем вы ведете этот бизнес? Если это потому, что вам нравится продукт, занимайтесь этим как хобби. Если вы делаете это ради денег, тогда структурируйте свою организацию, действия, приоритеты и капитал для увеличения дохода, и примите то, что следование этим путем будет означать, что вы закончите, имея в руках совсем другой бизнес. Решите, что вы делаете и почему, перед тем, как анализировать эффективность и влияющие факторы.
Будьте добавляющим ценность ЛИДЕРОМ в бережливой трансформации. Возьмите на себя обязательство стать лин-экспертом. Учитесь, пачкая свои руки грязью, участвуя в улучшениях. Уважайте людей и создавайте для них обучающее окружение, помните, что они – единственный актив, который растет в цене со временем! Если вы можете это сделать, эффективность не проблема!
Внедряйте программу непрерывных улучшений. Она должна вовлечь всех сотрудников организации в устранение потерь. Есть несколько базовых шагов, необходимых для обеспечения устойчивости.
Одним из ключевых компонентов является картирование потока создания ценности и это позволит вашему бизнесу визуально понимать поток материалов, процессов, ПОТЕРЬ, по всему потоку создания ценности. Планы усовершенствований возникают из карты потока создания ценности, сфокусированной на устранении потерь. Приверженность руководства и наличие лидера/практикующего эксперта непрерывных улучшений – ключ к успеху.
Источник: wkazarin.ru