Рассказывает Александр Макарчук, исполнительный директор digital-интегратора DD Planet.
1689 просмотров
Понятие «бизнес-экосистема» в центре внимания: крупные компании одна за другой превращаются в высокотехнологичные платформы с бесчисленными сервисами. Известные игроки активно соревнуются за клиентов и совершенствуют свои цифровые среды.
Трансформация охватила все типы бизнеса, и даже небольшие организации из самых неожиданных сфер перестраивают подход к работе. Давайте разберемся, с какой целью компании кардинально меняют модель управления и как экосистемы помогают увеличить прибыль.
Как работает цифровая экосистема
Цифровая экосистема — это комплексный проект, который объединяет в едином интерфейсе множество программных продуктов, информационных сервисов, бизнес-процессов и партнеров. Она развивается вокруг одной компании и услуги или в виде маркетплейса, к которому можно подключиться.
Участники взаимодействуют между собой по принципу win-win, когда каждая из сторон выигрывает. Так, покупатель находит для себя нужный продукт и приносит компании дополнительную прибыль. Бизнес собирает данные о клиентах и использует их, чтобы улучшить маркетинговые коммуникации, продажи и повысить выручку. А партнерам достаются трафик и новые клиенты, которые по своим каналам им были бы недоступны.
В центре — клиент, которому важно делать покупки и пользоваться услугами быстро и в одном месте. Бизнес в рамках экосистемы может закрывать эту и другие потребности самостоятельно или с помощью партнеров.
Если все строится вокруг одного продукта, то экосистема может закрывать ряд потребностей, связанных с ним. Если вокруг пользователя — сразу все:
- Функциональные: повседневные нужды, ЖКУ, покупка продуктов, одежды, лечение, услуги такси и так далее.
- Эмоциональные: безопасность, общение, информация, развлечения, престиж, социальная ответственность и другие.
С технологической точки зрения экосистема — наиболее сложный из интеграционных проектов, к одному сервису могут быть подключены десятки систем: CRM, телефония, 1С, BI, кабинеты партнеров.
Польза экосистемного подхода для бизнеса в том, что он оптимизирует процессы и работу всех отделов и направлений в компании, а еще позволяет получить максимально полную информацию о целевой аудитории. На ее основе можно эффективнее развивать маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.
Какому бизнесу нужны экосистемы и в каком формате
Не только ведущие технологические компании и банки трансформируются в экосистемы. Сегодня все виды бизнеса развивают цифровые технологии, создают собственные платформы или подсоединяются к существующим на рынке. Размер бизнеса при этом не главный критерий. Основа — объем входящих лидов и связанные с ним задачи.
Собственная экосистема подходит бизнесу с большим потоком входящих лидов. Их сложно обрабатывать, требуется много ресурсов, и экосистема оптимизирует эти процессы.
Кроме того, клиенты готовы потратить деньги на дополнительные товары и услуги, которые покупают у других компаний. Таким образом, чтобы увеличить прибыль, не обязательно активно привлекать новые лиды, можно эффективнее работать с текущими.
По механизму работы собственные экосистемы делятся на три вида: вертикальные, горизонтальные и гибридные.
Вертикальные выстроены вокруг основного продукта и автоматизируют все процессы, которые с ним связаны. Как правило, все их реализует сама компания. Из примеров: СТД «Петрович» (строительные материалы), «Доктор рядом» (медицинские услуги).
Горизонтальные развиваются вокруг потребностей клиента, предлагают несколько разных товаров или услуг, которые обеспечивают независимые партнеры. Так работает разработанная DD Planet экосистема для жителей домов «Вместе.ру». Она включает социальную сеть, сервисы оплаты ЖКУ и умного дома, связи с управляющей компанией и органами власти, а также бизнес в шаговой доступности.
Гибридные продвигают свои основные услуги и закрывают другие потребности клиентов с помощью партнеров. К таким платформам относится экосистема «Тинькофф Банка»: помимо финансовых продуктов, она включает услуги заказа товаров, покупки билетов, фитнеса и другие. АЗС «Газпромнефть» расширяет сервис заправок с помощью партнеров в сфере транспорта, логистики и обслуживания. Booking.com теперь предлагает путешественникам не только бронирование жилья, но и авиабилеты, такси, аренду автомобилей и варианты досуга.
Если у бизнеса, наоборот, ограниченный поток заявок, то для роста прибыли нужно увеличить трафик. Создавать собственную экосистему в этом случае дорого и бессмысленно, и компания в качестве партнера подключается к внешней платформе, которая и становится источником новых лидов.
За счет чего можно увеличить прибыль
Экосистема — не просто новый модный инструмент. Она позволяет детальнее изучить целевую аудиторию и выполняет основную задачу бизнеса — повышает прибыль и снижает издержки. Поговорим о возможностях, которые открываются после организации экосистемы.
Прогнозирование и планирование. Внутри хранятся все данные о клиентах и связанных с ними событиях. На их основе можно планировать закупки, прогнозировать прибыль и KPI отделов, эффективнее распределять ресурсы и оценивать перспективы развития.
Маркетинг. В экосистеме можно фиксировать все лиды, в том числе и некачественные. Их тоже нужно обрабатывать и классифицировать, так как это возможность понять, какие сопутствующие услуги необходимы таким клиентам.
Важную роль играет знание полного пути клиента и ID пользователя — единого идентификатора, который соединяет все точки соприкасания с клиентом по всем каналам, в том числе и в офлайне. Благодаря этому нам понятнее его текущие и будущие потребности, легче определить конверсионные каналы, сегментировать аудиторию и создавать персонализированную рекламу. Заметно повышается эффективность CRM-маркетинга.
Продажи. Статистика о клиентах из отдела маркетинга позволяет проанализировать, где конкретно теряются клиенты и деньги и дает продавцам понимание, как создавать более персонализированные предложения, соответствующие этапу, на котором находится человек.
Все заявки, звонки и транзакции отслеживаются в экосистеме, благодаря этому улучшается работа кол-центра. Можно точно прогнозировать мощность и избежать ситуации, когда компания тратит много денег на рекламу, а у кол-центра не хватает ресурсов для обработки входящих обращений.
Работа с текущими клиентами. Одна из целей — сократить объем ручных процессов, автоматизировать заключение договоров, обслуживание, расчеты. Операционные издержки за счет этого уменьшаются, а клиенты получают более качественный сервис.
Предложение клиентам дополнительных услуг. Сотрудничество клиента с компанией не заканчивается покупкой одного товара или услуги. Вы знаете, что предложить на каждом этапе воронки продаж: сегодня пользователь покупает квартиру, а завтра ему уже требуются услуги ремонта и переезда. Он находит необходимые сервисы в одном интерфейсе и остается внутри экосистемы.
Благодаря экосистеме не нужно помнить о том, что предложить клиенту завтра или через год. Для этого настраивается автоматический апсейл по определенным аудиторным сегментам.
Если компания не может реализовать сопутствующие услуги самостоятельно, настраиваются интеграции с партнерами.
Заключение
Цифровая экосистема — это способ увеличить прибыль и выиграть конкуренцию за клиента на рынке. Трансформация компании в единую систему сервисов или интеграция с партнерами помогают получить дополнительную выручку и продлить жизненный цикл пользователя в компании. Прибыль, которую приносят такие клиенты, растет в долгосрочной перспективе и может превосходить затраты на основную услугу, за которой они изначально обратились.
Источник: vc.ru
Конец конкуренции: экосистема Джеймса Ф.Мура
Джеймс Ф.Мур – самый невероятный эксперт по проблемам управления. Начнем с того, что он защитил докторскую диссертацию по когнитивной психологии, увлекался искусством и фотографией, а все эти предметы довольно далеки от того, за что дают степень магистр делового администрирования в Гарвардском университете. Тем не менее Мур написал обязательную статью в «Harvard Business Review» (все гуру должны сочинить хотя бы одну статью для этого журнала), а его книга «The Death of Competition» удостоилась внимания и похвал, которых оказалось достаточно для того, чтобы его имя было включено в составленный «Business Week» краткий список «оригинальнейших новых стратегов» за 1996 г.
Мур рассуждает примерно следующим образом. В современной экономике побеждает новаторство. Фактически все предприятия, пишет о могут добиться существенных финансовых результатов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же отрасли. Но, добавляет он, есть одна уловка, которая гарантирует наступление этого события!
«Для осуществления любой. инновации необходимы партнеры-потребители и партнеры-поставщики. И чем радикальнее (и зачастую ценнее) инновация, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки, особенно потребители. Награда за умение управлять – это весьма широкое сообщество или сеть организаций, в которых все игроки имеют общее видение того, как осуществлять инновацию. Большим препятствием распространению реализованной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса».
Сегодня кооперация так же (если не более) важна, как и традиционная борьба «лоб в лоб», по принципу «победитель получает все». В самом деле, говорит Мур, такая стародавняя свирепость мертва: если вы не признаете этого факта, значит, вы и ваша компания в беде. Идти в одиночку дальше уже нельзя.
Старый тип конкуренции «мой продукт против вашего» не учитывает контекст или среду, в которой ведут дела предприниматели в наши дни и в которой они действовали в прошлом. Этот контекст имеет критически важное значение, поскольку «даже превосходные предприятия могут быть разрушены внешними, окружающими их условиями.
Хороший ресторан, расположенный в приходящем в упадок районе, вероятно, погибнет. Отличный поставщик, работающий на разваливающуюся сеть розничной торговли. должен подыскивать новых партнеров».
Вместо того чтобы думать о себе как об управляющем, о своей компании как о компании, а о деловой среде, в которой вы работаете, как о рынке или отрасли, примите новые понятийные категории, предлагает Мур. Начните думать о себе как о садовнике или леснике, а об окружающей деловой среде как об экосистеме.
В биологии, объясняет Мур, экосистемой считают «сообщество организмов, взаимодействующих друг с другом, в сочетании со средой, в которой эти организмы живут и с которой они также взаимодействуют; примерами экосистем являются озеро, лес, луг, тундра». В бизнесе экосистемой является «. хозяйственное сообщество, опирающееся на фундамент, который составляют взаимодействующие организации и индивиды, организмы мира предпринимательства. Экосистема любого предприятия включает потребителей, рыночных посредников (в том числе агентов и каналы движения товаров, а также тех, кто продает сопутствующие продукты и услуги), поставщиков и, конечно, саму фирму. Обо всех этих элементах можно думать как о первичных видах, обитающих в данной экосистеме.
Но экосистема любого предприятия включает также собственников и других заинтересованных лиц и, кроме того, могущественные структуры, с которыми приходится считаться в той или иной ситуации, – правительственные ведомства и регулирующие учреждения, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и представляющие потребителей и поставщиков. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены общества».
Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание». Нужно признать, что ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и что вам следует играть роль главного садовника, формирующего и реформирующего эту экосистему посредством проводимой вами стратегии. Вместо того чтобы концентрировать усилия на узкопонимаемой конкуренции, следует сосредоточить их на создании целостных новых экосистем, чтобы донести до потребителей смелые инновации. Не пытаясь победить в игре, вы изменяете ее правила и получаете совершенно новый результат. Это, говорит Мур, именно то, что совершили Intel, Hewlett-Packard и в особенности Wal-Mart, и именно поэтому они добились столь значительных успехов. «В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование».
Стадии коэволюции
Построение предпринимательских экосистем и управление ими в целях продолжительного роста требует понимания законов их развития. Мур говорит, что существуют четыре предсказуемые и последовательно сменяющие друг друга стадии, через которые проходят в своем развитии все предпринимательские экосистемы. На каждой стадии возникают особенные, присущие только ей задачи и предсказуемые проблемы. Разработка стратегии касается реагирования на эти проблемы и задачи в рамках развертывания и роста экосистемы (коэволюция). Ниже описаны четыре выявленных Муром стадии коэволюции.
Первая стадия: основание экосистемы
Первая стадия – это предпринимательская стадия созидания. Вы работаете с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, чтобы дать жизнь какому-то новому продукту или новой услуге и продемонстрировать, что этот продукт и эта услуга не только жизнеспособна но и существенно лучше тех, что имеются в наличии. В идеале на первой стадии вы находите потребителей-спонсоров, готовых принять еще сырой вариант вашего продукта или новой услуги и сотрудничать с вами ради их постепенного совершенствования. Поскольку ваши потенциальные основные конкуренты на этой стадии готовы похитить ваши идеи, вам следует найти такую рыночную нишу, которая не тормозит ваш рост, но достаточно удалена от зорких глаз конкурента.
Компания Wal-Mart, будучи на этой стадии в 1960-х гг., смогла использовать обе возможности. Во-первых, она разместила свои универмаги в сельских районах, подальше от потенциальных конкурентов вроде компании Kmart. Во-вторых, Wal-Mart построила большие универмаги и заполнила их товарами известных фирм по ценам на 15% ниже тех, по которым их предлагали в обычных сельских магазинчиках.
Это позволило Wal-Mart быстро завоевать первенство на всех рынках, где она начала работу. Сельские потребители вскоре стали рассматривать универмаги Wal-Mart как магазины с наилучшей номенклатурой товаров, самыми низкими ценами по сравнению со всеми прочими имевшимися в окрестностях. О совершенстве говорить не приходилось, но компания Wal-Mart настолько превзошла своих конкурентов, что покупатели просто ухватились за нее, пока она училась работать лучше. В конце концов, куда еще им было идти?
Вторая стадия: расширение экосистемы
На этой стадии вы пытаетесь создать критическую массу деятельности. Вы работаете с вашими поставщиками и другими партнерами с целью вывода вашего продукта или вашей услуги на более емкий рынок. Основной вызов, который бросают вам конкуренты и от которого вам необходимо защититься, – это угроза со стороны альтернативных продавцов.
Вы стремитесь сделать ваш товар или услугу эталоном на рынке. Вы пытаетесь установить господство над главными рынками. Вы выстраиваете связи с наиболее важными потребителями, поставщиками и каналами распределения.
Wal-Mart вышла на эту стадию к 1970-м гг. Компания продолжала строить универмаги в сельских районах, обычно размещая их на расстоянии 10 миль от нескольких небольших городков, с тем чтобы овладеть бизнесом во всей округе. Это были рынки, куда Wal-Mart могла быстро проникнуть и на которых была в состоянии установить прочное господство. Как правило, эти рынки слишком малы, и на них есть место только для одной компании, продающей товары со скидкой. Когда Wal-Mart появлялась на таком рынке, находилось не много конкурентов, готовых дерзнуть последовать за ней.
По мере своего расширения Wal-Mart предприняла следующие шаги для укрепления своей экосистемы:
- Создала комплекс материальных стимулов и мер, гарантировавших преданность работников и управляющих местными универмагами, что привело к созданию целостной системы профессиональной подготовки, наблюдения за работой, премирования и приобретения акций работниками.
- Управляла сетью коммуникаций и контроля за отдаленными универмагами, что требовало постоянного пристального наблюдения за выполнением тщательно спланированной системы мероприятий. Обо всем этом ежедневно сообщалось в штаб-квартиру компании в Бентонвилле (штат Арканзас).
- Создала эффективную систему распределения, которая допускала приобретение товаров на паях, совместное владение помещениями, регулярные заказы и распределение большого числа различных товаров на уровне отдельных универмагов. Эта система стала своего рода «визитной карточкой» распределительной системы компании: склады компании обслуживали множество магазинов, расположенных не более чем в одном дне езды на автомобиле из торгового центра.
Третья стадия: установление господства в созданной экосистеме
К моменту достижения этой стадии конструкция и структура деловой экосистемы несколько стабилизируются. Ее рост продолжается и даже ускоряется, но архитектура экосистемы, подразумеваемые соглашения о том, как вести бизнес с разными сторонами, уже учреждены. Бизнес достиг зрелости, а потребители стали изощреннее и требовательнее.
На данной стадии компании испытывают исключительно сильное давление со стороны тех, кто требует сокращения издержек. Многие компании обращаются к перестройкам, уменьшению размеров и поиску субподрядчиков. Стрессы и давления, возникающие на этой стадии, приводят к конкуренции за лидерство в рамках созданных экосистем.
Именно на третьей стадии, говорит Мур, появляются явные победители и проигравшие. Победители – это те, кто будет руководить экосистемой, созданной ими или кем-то еще. Победители добиваются успеха в силу сочетания трех причин:
1. Инновации.Преуспевающие фирмы на этой стадии продолжают непрерывно совершенствоваться. Они развивают то, что Мур называет «инновационной траекторией». Продукт все время модернизируется. Компании-победительницы постоянно обеспечивают устаревание своих собственных продуктов, например так, как это делает Intel со своими микропроцессорами, переходя от процессоров 8086 к процессорам 80286, от них к 80386, затем к 80486, потом к Pentium, Pentium MMX и Pentium II. Каждая версия продукта лучше, мощнее предшествующей, дает конечным потребителям большую ценность.
2. Исключительная важность новшеств. На этой стадии победители не только продолжают внедрять новшества. Они гарантируют то, что инициативы очень важны для усовершенствования продуктов и услуг, ценимых как потребителями, так и партнерами экосистемы. Более скоростные микрочипы компании Intel принесли выгоды и пользователям компьютеров, и всей экосистеме персональных компьютеров, построенной Microsoft Windows/ Intel, поскольку они стимулировали спрос на новое оборудование и программное обеспечение.
3. Интеграция. Наконец, преуспевающие компании устанавливают тесные связи с другими входящими в экосистему фирмами. Продукция компании Intel, так сказать, встроена в компьютерное оборудование, производимое партнерами, так что иметь Intel «внутри себя» выгодно. Электронная система обмена данными, созданная компанией Wal-Магt интегрирует учет ее запасов с производственной деятельностью поставщиков, что выгодно и Wal-Mart, и ее поставщикам.
Инновации, их исключительная важность и интеграция, утверждаемой Мур, упрочивают положение лидеров и приносят высокие валовые прибыли. Три указанных фактора должны быть частью непрерывной кампании по обеспечению лидерства в рамках экосистемы. Мур пишет:
«Сущность непрерывной кампании состоит в том, чтобы оказать такое влияние на структуру экосистемы как единого целого, которое заставит эту структуру выражать ваш основной вклад в ее существование. Между компетенцией, которой обладаете вы, и ценностью. к которой стремятся потребители, устанавливается связующее звено. Кампания начинается с потребителей и продажи произведенной вами ценности, с продвижения видений будущего, в которые вы можете внести максимальный вклад. Перманентная кампания должна способствовать укреплению этого видения (и вашей значимости) посредством доминирования над рынками и каналами движения товаров.
Непрерывная кампания имеет, однако, еще более отдаленную цель и направлена на то, чтобы оказать влияние на эволюцию архитектуры продукта – на способы предложения продукта потребителям, на виды используемых компонентов и на функции, которые они обеспечивают. Кампания касается и способов проектирован производственных процессов и – при необходимости – их трансформации.
Кампания оказывает воздействие на внутриорганизационные отношения, помогает определить, что перестать финансировать, а что по-прежнему заслуживает финансирования. Кампания направлена на выявление того, что именно следует производит больших объемах для появления эффекта экономии на масштабах. Она помогает определить, какие товары будут поступать от многочисленных поставщиков. Наконец, кампания направлена на облегчение доступа к ресурсам всех типов и на сплочение вокруг ценностей и политической организации общества».
Мур приходит к выводу, что такие кампании составляют центральный элемент бизнес-стратегии.
Четвертая стадия: обновление или смерть
Разумеется, ничто не длится вечно. В конечном счете возникает угроза существованию любой экосистемы. Мур объясняет это так:
«В регулирующей и (или) экономической среде обитания, как предпочтениях потребителей и моделях потребления, происходят перемены. Сложившаяся экосистема бизнеса становится все менеее адаптированной к своей среде и менее способной удовлетворять запросы преданных фирме потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Начинают завоевывать признание и обретать ускорение новые, альтернативные экосистемы и инновации. Все больше потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон уходят из сложившейся экосистемы, отдавая предпочтение альтернативным»
Наступает «эпоха оледенения». Температура окружающей среды меняется. Выживают лишь те, кто способен к стремительной адаптации.
Конечно, можно отсрочить столкновение с конкурирующей экосистемой. Можно и нужно усердно трудиться, воздвигая высокие барьеры, которые будут мешать созданию экосистем, альтернативных вашей, или попытаться повысить издержки переключения потребителей с в экосистемы на другую, чтобы это стало для них дорогим удовольствием. Следует делать все, что только возможно, чтобы выиграть время, необходимое для выработки и реализации свежих, обновляющих вашу систему идей. Важнее всего, говорит Мур, предпринять следующее:
1. Выработать хорошее понимание постулатов, лежащих в основе экосистемы, и причин, по которым эти постулаты разваливаются. Что изменилось? Почему ваши исходные посылки более недействительны?
2. Выработать глубокое понимание альтернативных экосистем, включая меры, к которым они прибегают для достижения успеха, действующие в них механизмы ценообразования, способы создания ценности для потребителей и т.д.
3. Сплотить стороны, заинтересованные в выживании вашей экосистемы (потребителей, поставщиков, деловых партнеров и т.д.), чтобы одновременно заняться корректировкой всех нуждающихся в переменах аспектов экосистемы.
Мур завершает свои рассуждения таким предостережением относительно четвертой стадии: «Мой собственный опыт исследования предпринимательских экосистем, находящихся на четвертой стадии, включает работу с несколькими экосистемами, созданными в области высоких технологий и в тяжелой промышленности, а также с некоторыми системами в сфере здравоохранения. Я обнаружил, что ситуации, соответствующие четвертой стадии, без сомнения, из числа тех, на которые труднее всего оказать воздействие».
Мы тоже не сомневаемся, что эти ситуации такие, как их описывает Мур. К счастью, всегда находятся гуру, считающие, что способны помочь в любой беде. Мы завершим эту главу рассмотрением идей двух экспертов, которые уверены в том, что открыли способ одержать победу в стратегической игре на четвертой стадии (или третьей, второй, первой – не имеет значения, какой). Адам Бранденбургер и Барри Нейл-бафф убеждены, что вам всего-то и надо узнать кое-какие мелочи из теории игр.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Бизнес-экосистема
31 марта
2023 г.
Разумно и эффективно сокращаем потери в ритейле и не только
Рассказываем о разных инструментах для управления потерями и удержания их в нормативе
22 февраля
2023 г.
СКУД для бизнеса. 6 Преимуществ решения
Рассказываем о преимуществах и способах применения системы контроля и управления доступом
14 ноября
2022 г.
Мы сделали ТО систем безопасности эффективнее
Сергей Малютенков, генеральный директор «Император Техно», рассказывает о практике контроля за сервисными специалистами с помощью цифровых чек-листов
30 сентября
2022 г.
Инновационные технологии в безопасности
Использование инновационных технологий и аналитики больших данных для обеспечения безопасности, оптимизации бизнес-процессов и снижения потерь
28 июня
2022 г.
Контроль кассовых операций: кейс
Рассказываем, как мы сократили потери в розничной сети и усилили контроль бизнес-процессов, не выходя за рамки бюджета
21 июля
2020 г.
Как мы предотвращаем потери?
Применяя технологию СКГ, мы предоставляем совершенно новый уровень охранных услуг
22 мая
2020 г.
Стандарты качества герметичности – новая технология в сфере безопасности
Наталья Нагайцева, директор по цифровой трансформации, рассказала, как новая технология повысила качество физической охраны
15 ноября
2019 г.
Майкл Якобидес — Какова ваша стратегия в экосистемной экономике?
Перевод статьи Майкла Якобидеса в Harvard Business Review, описывающей, как определить стратегию в экосистемной экономике
1 ноября
2019 г.
Рынок диктует новые правила
Директор по развитию ГК Император, Леонид Нагайцев, рассказал о том, как в условиях бурного роста сетей обеспечивать высокое качество бизнес-процессов на всех объектах.
25 октября
2019 г.
Учитесь пилотировать!
В этой статье генеральный директор Император Техно Сергей Малютенков рассказывает о том, как важно «пилотировать» новые проекты.
18 октября
2019 г.
BCG — Новое искусство управления экосистемами
Перевод статьи Boston Consulting Group об отличии новых моделей сотрудничества от традиционных, описание 10 принципов управления экосистемой.
11 октября
2019 г.
Аудит полки: большой рынок — большие проблемы.
В этой статье Михаил Погребняк — генеральный директор компании Shelfmatch — рассказывает про современные проблемы в ритейле и инновационный путь их решения — систему Shelfmatch.
4 октября
2019 г.
BigData и исследование скрытых потерь
Михаил Ласкин, Бизнес-аналитик компании «Император Техно», рассказал о применении больших данных в сфере безопасности и использования их для снижения потерь.
27 сентября
2019 г.
Роланд Бергер — Бизнес экосистемы.
Оригинал и перевод статьи компании Роланд Бергер и Университета Санкт-Галлена. Бизнес экосистемы: Равное партнерство корпораций, средних и малых предприятий и стартапов. 2019 год.
20 сентября
2019 г.
Аналитика Плюс — история нашего путешествия к эко-планетам.
В этой статье управляющий партнер компании Аналитика Плюс Сергей Малютенков рассказвает о пути компании, ее позиционировании, услугах и роли в бизнес-экосистеме C.A.S.T.A.
13 сентября
2019 г.
Питер Карбон — Новые обещания бизнес-экосистем.
Оригинал и перевод статьи Питера Карбона, подчеркивающей актуальность новых бизнес-моделей и экосистем в экономике эпохи знаний. 2009 год.
6 сентября
2019 г.
Как ритейлеру выжить в 2020 году?
Интервью президента ГК Император Владимира Неровного журналу RUБЕЖ.
4 сентября
2019 г.
Джеймс Мур — Хищники и Жертвы. Новая экология конкуренции.
Оригинал и перевод легендарной статьи Джеймса Мура, написанной в 1993 году и положившей начало развитию понятия бизнес-экосистема.
28 августа
2019 г.
Источник: impsa.ru