Экономическая экспансия (от лат. expansion – распространение) – расширение сферы экономического влияния, экономического действия страны, концерна, фирмы, посредством вытеснения других стран, фирм, захвата рынков, приобретения ресурсных источников И изучая раздел рыночной стратегии предприятия, оцениваются возможности предприятия для осуществления продаж на выбранном рынке с выявлением основных конкурентных преимуществ. Для этого рассчитывают следующие характеристики: • ожидаемую рентабельность деятельности на выбранном целевом рынке; • планируемый объем сбыта товаров фирмы; • динамику рыночной доли фирмы; • динамику спроса и величину потенциального спроса. Конкурентные преимущества компании можно охарактеризовать по товару, уровню цен, ассортименту предоставляемых услуг, эффективности сбытовых каналов, степени соответствия коммуникационной политики новым условиям, известности фирмы и ее марки среди потенциальных покупателей.
19. Позиционирование товара на рынке
Позиционирование товара на рынке — действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. При позиционировании необходимо определить свойства товаров, наиболее интересующие потребителей.
Маркетинговым инструментом позиционирования товара на рынке являются коммуникации. При продвижении товара используется как одно (обычно) так и несколько индивидуальных отличий. Существует устойчивая точка зрения, что при позиционировании товара на целевой рынок следует выделять только одно его отличие-особенность.
Покупатели склонны запоминать именно утверждения о номере один, особенно в обществе, страдающем от переизбытка информации. Позиционирование товара на рынке по двум отличиям эффективно в случаях, когда на лидерство по избранному показателю претендуют две или более компаний. Цель позитирования состоит в том, чтобы найти особую нишу внутри целевого сегмента.
20. Концепция брэндинга
1. Брендинг представляет собой деятельность по созданию устойчивого предпочтения товара, основанную на комплексном воздействии на потребителя товарного знака, упаковки, рекламных обращений, материалов сейлз промоушн и других элементов рекламы, объединенных определенной идеей и однотипным оформлением, выделяющих товар среди конкурентов и создающих его образ (brand image [брэнд имидж]). 2. Брендинг широко применяется промышленно развитыми странами, но не нашел своего должного понимания в России.
Брендинг – это обоснованная маркетинговыми исследованиями совместная деятельность рекламодателя, реализующей организации и рекламного агентства. В ходе этой деятельности создается и внедряется в сознание потребителя персонализированный бренд-имидж – образ замаркированного определенным товарным знаком товара или семейства товаров.
При этом используются самые разнообразные виды, средства, формы и методы рекламы. 3. Создатели бренд-имиджа учитывают осязательные и эстетические свойства продукта, ощущения, которые он вызывает у потребителя, апеллируя к эмоциям и воздействуя на подсознание.
Если товар имеет успех на рынке, то всегда найдутся подобные ему товары, повторяющие его пользующийся популярностью образ. Так, брендинг, постоянно развиваясь, помогает обойти конкурентов. 4. Брендинг позволяет: • поддерживать необходимый объем продаж длительный период времени; • обеспечить рост прибыли в результате расширения ассортимента товаров и пропаганды их уникальных качеств, внедряемых с помощью коллективного образа; • выразить культуру страны, региона, города или места изготовления товара; учесть запросы потребителей, для которых он предназначен, а также особенности территории, где он продается; • использовать три актуальных для обращения к рекламной аудитории фактора: исторические корни, реалии сегодняшнего дня и прогнозы на перспективу. Эффективная реализация брендинга возможна при наличии и достаточности профессиональных знаний и предпринимательской культуры рекламодателя и агентства, с которым он сотрудничает, а также при умении работать с интеллектуальной собственностью, товарными знаками, дизайном, текстами.
Источник: studfile.net
Международная экспансия: 4 шага для успешного выхода на новые рынки
Цель «выйти на международный рынок» могут преследовать не только небольшие или средние компании-стартапы, но и крупные игроки. Возьмем, к примеру, сеть пиццерий «Додо». С одной стороны, компания представлена в 10+ странах, с другой, по-прежнему существуют недоохваченные локации, и возможность расширить бизнес. Однако, является ли дополнительная прибыль единственной причиной, почему крупные бизнесы продолжают покорять мир?
Действительно, причин для масштабирования существует несколько. Во-первых, экспансия способствует диверсификации бизнеса и снижению рисков, связанных с зависимостью бизнеса от одного региона. Во-вторых, позволяет компании расширить свою целевую аудиторию, увеличить узнаваемость бренда, заявить о себе на глобальном уровне, привлекая новых партнеров.
Как показывает практика, большинство компаний стремятся к масштабированию тогда, когда они уже закрепились в определенной нише рынка какой-то одной локации. Вдобавок, компании задумываются о международной экспансии, когда меняется геополитическая обстановка или происходят другие макроэкономические изменения. Это могут быть как экономические кризисы, так и введение новых торговых ограничений или регулятивных мер. В таких случаях компании вынуждены анализировать новую обстановку и искать потенциальные рынки в других регионах, где условия для деятельности будут более благоприятными.
Очевидный выбор
На этапе масштабирования каждой компании выгодно стремиться сохранить как можно больше элементов своей бизнес-модели без изменений, чтобы минимизировать затраты. Вот и первая дилемма: придется решить, что компания сохраняет, а что меняет. Например, основные ценности бренда и идентичность компании для поддержания узнаваемости, оставить без изменений, а продукт — модифицировать и адаптировать для того, чтобы он был востребован в новой стране.
Велик соблазн, но переиспользовать существующую локальную стратегию не получится, — несмотря на накопленный опыт компании, процесс выхода на международные рынки требует тщательного исследования в каждом отдельном регионе и адаптации стратегии с учетом культурных особенностей и уникального потребительского опыта.
Поступательный подход
Для формирования эффективной стратегии мы всегда предлагаем следовать поэтапному плану, чтобы выявить области, требующие изменений и улучшений. План должен включать четкие шаги, ресурсы, временные рамки и ответственных.
Необходимо полностью понять бизнес-цели и контекст компании. Это включает в себя ясное определение ожидаемого результата и ключевых задач, оценку опыта команды, доступных ресурсов и возможных ограничений. Помимо этого, понадобится анализ текущего состояния компании и оценка существующих процессов и структур, с обозначением сильных и слабых сторон. Прозрачность, коммуникация и координация между командами гарантирует эффективное выполнение плана. А своевременная оценка прогресса и сравнение результатов с ожидаемыми целями позволит быстро вносить нужные коррективы.
Осознанный выбор: рынок, потребности аудитории и доработанный продукт
Когда определились с задачами, приходит время для следующих этапов: выбор целевого рынка, уточнение требований к продукту, проверка ключевых гипотез и воронки продаж. И вот он — долгожданный запуск! Но все ли так просто? Рассмотрим этот путь через призму одного из наших клиентов – российской FMCG-компании, выходящей на рынки Великобритании и Германии с новыми продуктовыми категориями (health supplements, confectionary).
Шаг 0. Определить исходную точку
Перед началом работы с клиентом команда UXSSR выяснила все о компании: от профиля и внутренних процессов, до стратегии и возможных ограничений. Оказалось, что зрелая корпорация функционировала как стартап («Lean startup»). СЕО компании стремится развить культуру экспериментов среди in-house команды, пусть и путем «проб и ошибок», зато при минимальных бюджетах. С другой стороны, компания работает в секторе FMCG, где подход к исследованиям отличается от гибких цифровых стартапов, поэтому экс-корпораты, курировавшие данный проект, обратились к экспертам UXSSR за помощью в проведении исследования и получения рекомендаций по выходу на желаемые рынки.
Шаг 1. Выбор целевого рынка
Определение целевого рынка начинается классически: анализ продуктового портфеля, первичный скоринг и составление ТОП-1 и ТОП-3 рынков. Но здесь важно не забыть и о таких вопросах: какой порог входа, с какими рисками компания может столкнуться, и как уже на этом этапе доработать продукт, составив short list возможных изменений (Product Canvas).
Наш путь с клиентом начался с изучения целевой аудиторий, конкурентных предложений в целевых продуктовых категориях и ценовых сегментах. Отдельное место занял трендвочинг: мы обозначили, какие тренды наблюдаются по этой теме в Великобритании и Германии.
Помимо Desk Research мы верифицировали данные при помощи глубинных интервью с партнёрами клиента из Великобритании и Германии – местных жителей с многолетним опытом работы в # FMCG. Изначально клиент рассматривал и другие рынки – Францию и Швейцарию, но от них пришлось отказаться из-за сжатых сроков и отсутствия экспертизы у команды по ведению бизнеса в этих странах. Однако, они вошли в short list перспективных стран для расширения. Такой список пригодится каждой компании при расширении, чтобы использовать его в случае успеха в первых локациях.
Шаг 2. Формирование продуктовых гипотез
Чтобы уточнить требования к продукту и рыночные амбиции компании, мы разработали для клиента первичную Go-To-Market стратегию: выявили сегменты потенциальной аудитории и проанализировали отраслевые бенчмарки. С учётом этих данных мы сформулировали гипотезы касательно мотиваций, «болей» и потребностей ЦА, предложили модели как потребители принимают решения и где они покупают продукты нужной категории. Нам было важно понять, как следует позиционировать продукт, с учетом локальной специфицики и существующих трендов. Например, одной из гипотез исследования было то, что в Великобритании товары категории health supplements должны позиционироваться через положительное влияние на внешность потребителя, в то время как в Германии должна прослеживаться связь приёма витаминов и улучшения показателей здоровья.
Шаг 3. Проверка продуктовых и рыночных гипотез и сборка воронки
Мы проанализировали гипотезы и опыт клиента в проведении качественных исследований и выбрали оптимальный формат – глубинные интервью с элементами «concept testing», где респондентам показывали различные варианты упаковки продуктов, и собирали обратную связь, чтобы проверить все гипотезы. Интересно, что после пандемии COVID-19 многие респонденты стали участвовать в исследованиях онлайн, но наш проект предполагал исключительно оффлайн формат. Почему? Все из-за существующих рисков: во время онлайн-сессии могла произойти утечка дизайнов! Но для нас это не стало барьером, и мы смогли в сжатые сроки провести очные сессии одновременно в 4 городах: в Великобритании (Лондоне, Манчестер, Бирмингем) и в Германии (Берлин).
Шаг 4. Выход на новый рынок
Итак, мы изучили модели принятия решений и протестировали варианты нейминга, дизайнов и основных сообщений на упаковке. Что дальше? Разбор гипотез! По итогам нашего проекта, часть гипотез подтвердилась, например, факт существования различий в восприятии продукта между рынками Англии и Германии. Дополнительно мы выяснили и другие моменты: респонденты из британской выборки обращали внимание на то, является ли упаковка продукта recyclable, в то время как респонденты из Германии вообще не задумывались об этом, а обращали больше внимания на идею vegan friendly при выборе продукта по составу.
Клиентоцентричный продукт
По итогам совместного проекта с клиентом, команда UXSSR разработала Go-to-market план и продуктовую стратегию, которая была принята ТОП менеджментом компании. И теперь мы, вместе с жителями Великобритании и Германии, с нетерпением ждем новый доработанный продукт на полках магазинов.
На практике, многие компании все еще не решаются выйти на новые рынки, и это нормально! Особенно при таком количестве неизвестных вводных. Но хорошая новость заключается в том, что бОльшую часть этих неизвестных можно узнать заранее, и выходить на новые рынки подготовленными, чтобы максимально снизить вероятность фейла и/или дополнительных затрат.
Источник: vc.ru
Экспансия в бизнесе это
Экспансия – это просто!
Целый ряд российских компаний заявил в 2020 году о начале географической экспансии или о планах приступить к ней в ближайшее время. Одни выходят за границу (в страны СНГ, Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку, Африку), другие — в Москву, регионы Сибири и Урала, в Краснодарский край. Кажется, что «идеальный шторм», в который попал российский бизнес, должен был подтолкнуть компании к сжатию, а не к расширению. Однако на деле в росте географической активности нет парадокса: «Экспансия — самая простая стратегия развития», — объяснили участники дискуссии «Время выйти за пределы», организованной РБК Петербург в ресторане YURA дизайн-отеля «СтандАрт». Участники «походов» на новые территории рассказали о специфике экспансии-2020.
Если брать, то сейчас
Часть компаний, заявивших об экспансии в 2020 году, делают это впервые. Так, петербургский сервис доставки продуктов из гипермаркетов iGooods впервые выходит за границы России — до 2021 года в партнерстве с Joom он приступит к освоению рынков Западной Европы, начиная с Германии, Франции и Испании. Гендиректор компании Григорий Кунис объясняет нестандартный шаг свободными нишами — пандемия выявила большую потребность в услугах доставки продуктов, а соответствующие сервисы в Европе развиты далеко не повсеместно — и обретенным iGooods в 2020 году, когда спрос на доставку кратно вырос, ценным опытом.
В свою очередь, петербургский оператор связи «Комфортел», более десяти лет работавший только в пределах своего региона, прошедшим летом открыл филиал в Москве и начал привлекать столичных клиентов. «Идея экспансии появилась неожиданно, — признается генеральный директор оператора Дмитрий Петров. — Рассматривая со всех сторон тезис о том, что кризис — время возможностей, мы признали выход в Москву одним из таких шансов. Потому что московский рынок большой и плодородный, и если его брать, то сейчас, в период волатильности».
Отталкиваясь от этих примеров, можно сказать, что активизация экспансии связана с кризисом как минимум двумя обстоятельствами — во-первых, тем, что компании радикально пересматривают свои стратегии, в том числе, по-новому оценивая свои компетенции. Во-вторых, рынки приходят в движение — зацементированные швы расходятся, образуя свободные (или кажущиеся таковыми) бреши.
Иными словами, кризис — время экспериментов, в том числе, географических, к которым не располагают периоды стабильности.
Ресторан YURA,
дизайн-отель «СтандАрт»
Отличительной чертой дизайн-отеля является его гастрономическая составляющая. Ресторан YURA представлен авторской кухней Андрея Коробяка — бренд-шефа из Эстонии. Северные корни оказали сильное влияние на его гастрономический стиль. Долгие годы, работая в Европе и Америке, он неизменно следовал канонам скандинавской кухни.
В основе его блюд лежит принцип «все начинается с продукта»: будучи адептом скандинавской кухни, Андрей делает ставку на чистый вкус, натуральность и минимальную термическую обработку. Его главный фокус — локальные овощи, фрукты, ягоды и зелень.
Ресторан YURA,
дизайн-отель «СтандАрт»
Отличительной чертой дизайн-отеля является его гастрономическая составляющая. Ресторан YURA представлен авторской кухней Андрея Коробяка — бренд-шефа из Эстонии. Северные корни оказали сильное влияние на его гастрономический стиль. Долгие годы, работая в Европе и Америке, он неизменно следовал канонам скандинавской кухни.
В основе его блюд лежит принцип «все начинается с продукта»: будучи адептом скандинавской кухни, Андрей делает ставку на чистый вкус, натуральность и минимальную термическую обработку. Его главный фокус — локальные овощи, фрукты, ягоды и зелень.
Разрыв шаблонов
«Давно было ясно, что в Петербурге в своей нише мы близки к максимуму, но выход в Москву казался почему-то задачей неподъемной. Наверное, потому, что мы подробно ее не анализировали, — развивает тезис о своевременности экспансии Дмитрий Петров . – Проанализировав свой опыт, мы поняли, что стартовали в 2008 году в Петербурге на таком плотном рынке, где некуда было яблоку упасть, шла жесткая конкуренция за каждую фирму и домовладение, но мы нашли способы отстроиться от соперников и занять свою долю. Те же способы позволят нам работать в Москве, плюс мы сможем найти новые – сложнее, чем в Петербурге, не будет».
Подтолкнула компанию к решительным действиям и происходящая во время кризиса переоценка различных ресурсов. «В целом стагнация экономики и в частности коронавирусные риски снизили стоимость активов, многие из которых были сильно переоценены в России, — говорит Петров. – И хотя стоимость активов снижается медленнее, чем я ожидал, эффект переоценки проявляется – падают ставки аренды недвижимости; управляющие компании домов становятся сговорчивее по условиям доступа на их территории операторов услуг, в том числе, фиксированной связи». Не подтвердилась только, по словам Петрова, гипотеза о большей доступности кадров, необходимых для экспансии – «как было трудно и дорого искать персонал до кризиса, так сложно и сейчас».
Дмитрий Петров
Генеральный директор «Комфортел»
«Мы в Петербурге привыкли предлагать клиенту много полезных „фишек“ за сравнительно небольшие деньги — иначе на нашем небогатом и высококонкурентном поле не выжить. Поэтому широта компетенций и диапазон возможностей петербургской компании нередко смотрятся в Москве выигрышно».
Еще один плюс для экспансии в форс-мажорный период — готовность клиентов пересматривать сложившийся годами круг поставщиков и партнеров. «В кризис клиенты — и корпоративные, и частные — более чувствительны к сочетанию цены и качества услуг, чем обычно, — отмечает Петров. — Если в тучное время многие не рефлексируют по поводу того, справедливы ли условия заключенных с ними контрактов — просто пролонгируют по привычке — то сейчас каждый рубль на учете, и очень важно, какую дополнительную ценность он приносит. С этой точки зрения, у петербургских компаний есть, как мне кажется, преимущества перед целым рядом столичных поставщиков».
Полученный в начале экспансии опыт помог «Комфортелу» отбросить два шаблонных мнения, продолжает Петров. Первое — о том, что в Москве черствые люди, не склонные к переговорам, и второе — о том, что «в Москве уже все есть». «Люди в Москве в целом доброжелательные и коммуникабельные, а насыщенность рынка разного рода услугами и технологиями — средняя, — продолжает Петров. — Мы в Петербурге привыкли предлагать клиенту много полезных „фишек“ за сравнительно небольшие деньги, иначе на нашем небогатом и высококонкурентном поле не выжить. Поэтому широта компетенций и диапазон возможностей петербургской компании нередко смотрятся в Москве выигрышно».
В том же ключе описал преимущества петербургского бизнеса при осуществлении экспансии генеральный управляющий ресторанной группы «Рестораны Арама Мнацаканова» Александр Батушанский. Он сравнил петербургский рынок с зоной рискованного земледелия. «Я знаю очень мало примеров успешной экспансии московских компаний в Петербурге — им непривычно работать в таких условиях, когда урожая надо ждать пять лет после посева вместо полугода», — отметил Батушанский. Наоборот, бизнесу с петербургским опытом работы нестрашно приходить в Москву, добавил он: «многие заведения петербургских рестораторов, в том числе наши, успешны в столице — в этом году мы открыли в Москве два ресторана рядом, и в дальнейшем рассматриваем именно московский рынок как приоритетный для новых проектов».
Популярные модели экспансии
По словам управляющего партнера юридической фирмы «Борениус» Андрея Гусева , есть несколько видов экспансии, и некоторые из них предпочтительны именно в кризис. «Мы по своим клиентам видим три основных модели, применяемых для экспансии, — рассказывает он. — Первая, классическая — открытие компании или филиала и создание всего с нуля. Это достаточно дорогой и ненадежный способ. Его более дешевый подвид — переманивание команды, в тех бизнесах, где это возможно и где люди являются основным активом. Вторая модель — поглощение, то есть приобретение готового бизнеса на нужных компании территориях. Третья, все более востребованная в кризис — экспансия онлайн».
Андрей Гусев
Управляющий партнер юридической фирмы «Борениус»
«Есть три основных модели, применяемых для экспансии. Первая, классическая — открытие компании или филиала. Это достаточно дорогой и ненадежный способ. Его более дешевый подвид — переманивание команды, в тех бизнесах, где люди являются основным активом. Вторая модель — поглощение, то есть приобретение готового бизнеса на нужных компании территориях.
Третья — экспансия онлайн».
Взрывной рост использования цифровых каналов коммуникаций, произошедший в связи с карантинными мерами, расширил возможности для онлайн-экспансии, подчеркнул Гусев. «IT-компании, которые давно учились решать сложные задачи дистанционно, сейчас совершили колоссальный рывок, в том числе, и в продвижении на новые рынки, — говорит он. — Наши клиенты из сегмента IT активны в том числе в зарубежной экспансии, им есть что предложить и развитым рынкам, и развивающимся. Однако часто они „токсичны“ для Запада как выходцы из России, поэтому иногда нам приходится помогать им камуфлироваться под „местных“. Кроме отторжения россиян, ничего наши айтишные компании в расширении на международном рынке не сдерживает; у них конкурентоспособный продукт, и они энергичны».
Но не только IT-сегмент воспользовался преимуществами онлайн-экспансии. «Для консалтингового бизнеса — финансовых, инвестиционных, юридических услуг — цифровое присутствие на новых рынках тоже стало возможным», — констатирует Андрей Гусев. «Сейчас мы работаем на глобальном рынке, — продолжает он. — В нашу зону интересов входит весь мир, а откуда мы работаем — не важно. Главное, чтобы в месте нахождения наших клиентов был нормальный интернет — ну и на всякий случай вокзал и аэропорт, если они вдруг захотят встретиться». Как он дополняет, еще недавно клиенты ожидали постоянного присутствия партнеров-консультантов рядом, для чего требовалась дорогостоящая стратегия открытия офисов или покупки команд. «Но стиль жизни клиентов меняется, цифровые коммуникации становятся обыденными — меняются и требования. Теперь никто не ждет, что мы откроем филиал в Москве. Из Питера мы покрываем всю Россию, все постсоветское пространство и ведем несколько иностранных проектов».
Впрочем, и метод поглощения весьма популярен в кризис, дополнили его собеседники: появляются стрессовые активы, да и здоровые предприятия можно приобрести с дисконтом.
Источник: winner.club