Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой [3].
Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.
Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам общества.
Бизнес-стратегии и их применение
Стратегия содержит четыре компонента:
1) масштаб. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства.
2) распределение ресурсов. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес — единицам, отделам.
3) конкурентные преимущества. Это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. К внутренним компетенциям можно отнести:
— Ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
— наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);
— наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;
— наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
— связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);
— возможности лоббирования;
— наличие «раскрученной» торговой марки;
— способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).
4) синергия. Возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.
МОДЕЛЬ ТРЕЙСИ И ВИРСЕМА | РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
В стратегию входят следующие элементы[2]:
1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;
3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
9) ресурсы;
10) ситуационные стратегии;
11) финансовый план.
При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи:
-обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;
-оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;
-разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;
-приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;
-разработку программ развития.
При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить наибольшую выгоду или избежать ущерб.
Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес — единиц и функциональном.
Генеральная стратегия формируется на корпоративном уровне, отражает способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.
Основными рабочими стратегиями являются функциональные (стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия), которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.
Источник: morez.ruЭлементы стратегии
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.
Прежде всего, речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются:
Генеральная (корпоративная) стратегия, отражающая способы реализации миссии фирмы и служащая основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем компании в целом, на которых та должна сконцентрироваться.
Главными ее объектами являются рост и развитие, пути формирования основных конкурентных преимуществ; инвестиционные приоритеты; изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения, пути
достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса; приспособление к изменениям среды и пр.
Частные стратегии определяют модель поведения компании или стратегических подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации, на отдельно» рынке или его части.
1. Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Содержит общие стратегические подходы и конкретные действия, которые реализуются в непосредственно подчиненных головной структуре предприятия в рамках корпоративной стратегии. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она может совпадать с корпоративной стратегией (отличие состоит лишь в учете регионального фактора).
Деловая стратегия должна разрабатываться по следующим направлениям:
- определение форм и интенсивности реакции конкретного предприятиям динамику среды;
- разработка мер, обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества (данного вида бизнеса), которые составляют основу практической реализации деловой стратегии; необходимые для этого факторы (технологии, финансовые ресурсы и т. п.);
- методы нейтрализации конкурентов и пр.
Ответственны за деловую стратегию руководители основных подразделений. Бизнес-стратегия находится под воздействием:
- особенностей товарного рынка, на который выходит бизнес (они определяют производимые товары, конкурентов, вертикальную интеграцию и т. п.);
- величины инвестиций (в рост, в укрепление позиций, в текущую эксплуатацию производственной системы) и скорости их возврата;
- функциональных стратегий (товарной, ценовой, производственной и пр.
- конкурентных преимуществ и стратегических активов, превосходящих активы конкурентов;
- распределения ресурсов между бизнес-единицами;
- возможности получения синергетического эффекта.
На любом этапе разработки бизнес-стратегия должна рассматриваться как система корпоративной стратегии, так как любой бизнес является лишь относительно обособленным видом деятельности организации.
Корпоративная стратегия диверсифицированной фирмы отражает стратегии системы бизнесов, а не сумму отдельных стратегий относительно обособлении бизнесов.
- Функциональная стратегия представляет собой план действий отдельного подразделения или ключевого направления, конкретизирующий и поддерживающей корпоративную и деловую стратегии, определяющий пути достижения специфических целей, стоящих перед фирмой и ее основными подразделениями в рамки отдельной формы бизнеса (НИОКР, производство, финансы, кадры, маркетинг, материально-техническое обеспечение, инновации, развитие управления, межи народная деятельность и пр.).
- Операционная стратегия определяет способы действия ключевых функциональных структурных единиц внутри функциональных направлений при решении ими текущих задач, имеющих стратегическую важность, то есть от которых зависит
реализация корпоративной, функциональных и деловой стратегии. Эта стратегия дополняет и развивает бизнес-стратегию. Ответственными за нее являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.
4. Конкурентная стратегия отражает общий подход компании к действиям (методам, инструментам), которые та использует для привлечения клиентов и ведению конкурентной борьбы. Она нацелена на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому такую стратегию и называют конкурентной).
Стратегия определяет, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривает в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании.
Конкурентная стратегия более узкая, чем деловая и корпоративная. Она является дифференцированной и по-разному применяется различными предприятиями фирмы.
- Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например антикризисная, реструктуризации и пр.
- Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основную концепцию обстоятельств, появившихся внутри фирмы и за ее пределами, которые ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректировать ее.
Речь может идти, например, об открытии новых направлений деятельности или отказе от старых; ускорении роста или, наоборот, замедлении его, обеспечении выживаемости в сложных условиях, оптимизации продуктовой программы и производственных мощностей, разработке программы развития и пр.
При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежания ущерба и пр.
По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стратегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и подвергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприятных).
По направленности выделяются:
- Стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.).
- Стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).
Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная дифференциация деятельности фирм.
По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступательно оборонительной и чисто оборонительной. Цель наступательной стратегии — увеличение рыночной доли и конкурентных преимуществ, а оборонительной — их защита от существующих и новых конкурентов, переориентация их действий на других.
Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений коренного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.
Источник: studfile.net
Составляющие элементы стратегии малого бизнеса.
Для правильной разработки стратегии малого бизнеса, необходимо знать элементы стратегии, из которых она состоит. Разработка стратегии малого бизнеса представляет собой стратегическое планирование, в рамках которого устанавливается миссия бизнеса, его цель и его стратегия. Стратегия бизнеса разрабатывается на несколько лет, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Стратегия любого бизнеса состоит из составляющих эту стратегию элементов. Правильный подбор этих элементов во многом определяет выбор самой стратегии.
Введение.
Как правило, в процессе реализации стратегии и внутри бизнеса, и в окружающей его среде появляются новые факторы, новые обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут открыть новые перспективы или новые опасности для бизнеса и заставить пересматривать составляющие стратегии.
Поэтому сразу же хочется отметить, что стратегия малого бизнеса не закостенелое понятие. Она может и должна корректироваться и изменяться по мере ее реализации. Процесс выбора стратегии не завершается каким-либо мгновенным действием. Как правило, в разработанную стратегию добавляются новые элементы стратегии, а существующие элементы стратегии могут существенно корректироваться. Обычно разработка стратегии заканчивается установлением общих направлений, по которым следует двигаться бизнесу для обеспечения роста и укрепления его позиций на рынке.
Составляющие элементы стратегии бизнеса. Основные термины и определения.
Правильность разработки стратегии, а затем и эффективность ее реализации определяется качеством определения и наполнения её составляющих элементов. В обычной практике бизнеса используются основные составляющие элементы стратегии в довольно больших количествах. В малом бизнесе этот набор можно существенно ограничить. Но все же основные элементы стратегии и понятия следует рассмотреть. Без этого сложно двигаться дальше.
Предлагаю остановиться и рассмотреть следующие элементы стратегии малого бизнеса.
Цель бизнеса.
Это конечное состояние, к которому малый бизнес должен прийти после реализации его стратегии развития. Цель бизнеса определяет только его будущее и теряет свою актуальность при достижении бизнесом желаемого состояния. Формирование цели — это одна из главных задач владельцев малого бизнеса. От правильности и реальности постановки цели зависят все остальные компоненты развития малого бизнеса. При достижении бизнесом поставленной цели, должна быть сформулирована новая цель.
Миссия бизнеса
Это понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную задачу. В отличие от цели, миссия определяет только текущее состояние бизнеса: его вид, условия деятельности, отличия от конкурентов, смысл его существования. Миссия служит основой или ориентиром для выработки целей и стратегий бизнеса.
Продукция бизнеса.
Это товары или услуги, производство и реализация которых является основной миссией бизнеса. Выпуск и реализация продукции или оказание услуг является основным в существовании бизнесе, поэтому главные усилия стратегии, так или иначе, связаны с увеличением объёма выпуска продукции (или услуг) и улучшения её качества.
Ресурсный потенциал бизнеса.
Это набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых бизнес обеспечивает производство и реализацию своей продукции или услуг. Потенциал материальных ресурсов характеризуется доступностью бизнеса к требуемым ему для производства материалам, полуфабрикатам и комплектующим. Нематериальный потенциал определяется возможностью бизнеса привлекать денежные средства или инвестиции для осуществления финансирования его развития, для сохранения стабильной платежеспособности и финансовой устойчивости. Оценка ресурсов необходима, для правильной разработки стратегии развития бизнеса, оценки вариантов выбора стратегии.
Рынок сбыта.
Это определенное экономическое пространство, предопределяющее совокупность экономических отношений, базирующихся на регулярных обменных операциях между производителями товаров или услуг и потребителями этих товаров или услуг. Границы рынков сбыта могут определяться как географическими, так и социально-экономическими ограничениями.
Конкурентные преимущества.
Это качественные и количественные показатели бизнеса, за счёт которых он осуществляет свое более выгодное, по сравнению с соперничающими бизнесами, положение на рынках сбыта. Эти преимущества позволяют бизнесу занимать наиболее выгодные позиции на рынках сбыта, иметь постоянный доступ к материальным и финансовым ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одной из главных задач стратегии бизнеса.
Организационная структура.
Это наиболее приемлемый и экономически целесообразный вариант организации бизнеса. Организационная структура предопределяет способ делегирования полномочий внутри бизнеса, варианты разделения труда, связи между подразделениями бизнеса или связи между отдельными работниками. Правильно выбранная организационная структура оказывает существенное влияние на его стратегию развития.
Корпоративная культура.
Это система морально–этических ценностей, присущих как самому бизнесу, так и основному его персоналу. О морально – этических факторах, влияющих на бизнес, можно посмотреть в статье. Добавлю только, что соответствие квалификации, личных качеств и поведенческих факторов работников стратегическим целям бизнеса, характеризует способность коллектива бизнеса к достижению поставленных перед бизнесом целей, реализации стратегий его развития.
Слияние и поглощение.
Это готовность бизнеса ликвидировать или продавать неэффективные структуры или подразделения, а также создавать или покупать новые структуры или подразделения для расширения рынков сбыта и увеличения ассортимента выпускаемой продукции. Характеризует гибкость бизнеса, его быстрое приспособление к изменениям окружающей среды.
Тактика развития.
Это набор действий, вытекающих из общей стратегии развития бизнеса, направленных на решение конкретных вопросов этой стратегии. Например, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции, внедрение новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.
Порядок выработки стратегии малого бизнеса.
Для того, чтобы стать эффективной, стратегия бизнеса должна быть правильно сформирована, с соблюдением последовательности действий, по возможности, максимально учитывать все факторы, влияющие на малый бизнес. Выработка стратегии для малого бизнеса производится в определенном порядке:
— анализ внешней среды, изучение рынков;
— определение возможных продуктов производства или услуг;
— определение и анализ конкурентной среды;
— анализ внутренних возможностей бизнесмена;
— изучение внутренних возможностей бизнеса;
— анализ доступа к ресурсам для возможного производства;
— разработка миссии и целей малого бизнеса, формирование цели существования бизнеса, выделение конечных целей;
— изучение и анализ альтернативных направлений развития малого бизнеса, их оценка;
— определение этапов развития малого бизнеса;
— выбор стратегии развития малого бизнеса, направленной на достижение конечных целей бизнеса;
— разработка механизмов контроля деятельности малого бизнеса при реализации разработанной стратегии.
Уровни стратегических изменений в бизнесе.
Стратегия развития малого бизнеса должна достигать поставленной цели. Поставленные перед бизнесом цели могут достигаться разными уровнями стратегий, разными стратегическими изменениями в бизнесе. В малом бизнесе можно выделить три уровня стратегических изменений.
1) Коренная реорганизация бизнеса. Необходимость в ней возникает тогда, когда, бизнес полностью переходит на другой рынок сбыта, на выпуск другого вида продукции или услуг. При этом меняются миссия бизнеса, его ресурсный потенциал, конкурентные преимущества. Происходят изменения в технологии, в организационной структуре. Коренная реорганизация малого бизнеса, как правило, связана с наибольшими усилиями при разработке и реализации стратегии.
2) Радикальные изменения в бизнесе. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри бизнеса, обусловленными его расширением, разделением или с поглощением другого бизнеса. Радикальные изменения вызывают необходимость изменений в организационной структуре.
Могут привести к изменениям его ресурсного потенциала, изменением конкурентных преимуществ. Могут привести и к корректировке корпоративной культуры бизнеса. Основная задаче при разработке стратегии – предусмотреть проведение радикальных изменений наиболее безболезненными.
3) Незначительные (умеренные) изменения в бизнесе. Постоянно встречающиеся стратегические изменения практически любого бизнеса. Необходимость в них возникает постоянно, и стимулирует жизнь бизнеса. Изменения эти вызваны практическими любыми изменениями как в окружающей среде, так и с изменением внутренних факторов.
Например, вывод новой продукции на освоенный рынок, смена поставщиков, смена или расширение клиентов. Изменения эти, как правило, наиболее безболезненны для бизнеса.
Заключение.
Рамки одной статьи оказались тесными для освещения столь обширной и важной темы. Поэтому эта статья получилась вводной к продолжению публикаций о разработке стратегий для малого бизнеса. Стратегия бизнеса – это выбор. И как правильно сделать этот выбор поговорим в следующих статьях.
Источник: malbusiness.com
