Аннотация:
Как и другие секторы, консалтинговый сектор меняется под влиянием ИТ и новых требований клиентов. Некоторые авторы предполагают, что новые бизнес-модели разрушают сектор. Тем не менее, нет обзора природы этих новых бизнес-моделей. Основываясь на исследованиях ряда инновационных консалтинговых компаний, эта статья определяет характеристики новых бизнес-моделей и предоставляет основу для их анализа. Эта структура может стать основой для более структурированного подхода к исследованию степени изменения бизнес-моделей консалтинга, характера этих изменений и влияния новых бизнес-моделей на традиционные представления о том, что такое консалтинг
Ключевые слова:
консалтинг, бизнес-модели, прорывные изменения
Недавно Кристенсен, Ван и Ван Бевер предположили, что традиционная бизнесмодель консалтинга устарела. Они утверждают, что появляются новые бизнес-модели, которые представляют угрозу для существующих консультантов, использующих более традиционные бизнес-модели [1].
Платформа. Практическое применение революционной бизнес модели | Н.Джонсон, А.Моазед (аудиокнига)
Понятие новых бизнес-моделей в консалтинге еще не было глубоко изучено, что затрудняет эмпирическую проверку того, действительно ли консалтинговый сектор переживает период изменения бизнес-модели. Не так давно в Harvard Business Review была опубликована статья об эволюции цифровой экономики [2]. За последние несколько лет мы увидели, что разрушения начали развиваться.
Консультанты добавляют предложения цифровых услуг в свои портфели и внедряют цифровые инструменты для расширения своих возможностей. Они тестируют новые консалтинговые бизнес-модели. Принятие идет медленными темпами в отрасли, которая не изменилась с момента ее создания. Тем не менее, фирмы в настоящее время серьезно переосмысливают текущую модель оплачиваемого часа.
Но их модель в значительной степени расходится с тем, как их клиенты хотят работать. Клиенты в цифровой экономике становятся все более требовательными. В то же время новые начинающие конкуренты, использующие данные и технологии, начинают набирать обороты.
Наиболее распространенное определение бизнес-модели заключается в том, что именно организация создает, доставляет и к чему присваивает ценность. Как таковые бизнес-модели напрямую связаны со стратегией организаций [3]. Концепция бизнесмоделей и неудач бизнес-моделей быстро стала популярной.
Для исследования характеристик новых бизнес-моделей в консалтинге в данной статье используется концепция бизнес-моделей Джонсона [3]. Он выделяет четыре элемента бизнесмоделей: ценностное предложение клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.
Считается, что компании должны начать тестировать новые бизнес-модели, которые используют цифровые приложения, прежде чем они будут разрушены. Изменения в бизнес-моделях Первой тенденцией является потребность клиента в более быстрых результатах, поэтому консультанты пытаются ускорить скорость их воздействия.
Недостаток традиционных процессов линейного консультирования, независимо от того, выполняются они в сотрудничестве с клиентом или нет, заключается в том, что для их завершения требуется много времени [4]. В наши дни консультанты стараются быстрее создавать ценность для своих клиентов.
Как построить уникальную бизнес-модель и выйти на оборот в 2,5 млрд руб. в год?
Они могут сделать это, используя такие методы, как «scrum», что делает результаты видимыми чаще, или значительно сокращая время исследования. Во-первых, это улучшает существующие процессы консультирования, поскольку консультанты могут быстрее собирать информацию и диагностировать проблемы.
Во-вторых, и что более важно, это открывает новый рынок для консультантов: большой рынок небольших запросов на консультации, для которых традиционная модель слишком дорога [4]. Наиболее радикальным решением является мгновенное консультирование: консультант почти не тратит больше времени на исследования у клиента, но начинает работать над решением проблемы [5].
Это возможно только в том случае, если консультант уже знает клиента, его сектор и их проблему и уже разработал для этого индивидуальное решение, которое можно сразу использовать. В то время как в традиционных консультационных процессах часто тратится много времени на первое выяснение вопроса, стоящего за вопросом, а также на знакомство с клиентом, это уже не относится к мгновенному консультированию.
Степень специализации Конкуренция знаний стала настолько жесткой, что только чрезвычайно глубокие знания могут быть прибыльными. Вот почему именно консалтинговые фирмы широкого профиля, предлагающие широкий спектр услуг, столкнулись с проблемами.
Часто широкие консалтинговые фирмы не имеют критической массы для поддержания областей знаний, которые они охватывают, что означает, что специализированные консультанты могут захватить их рынок [5]. Это оставляет фирмы, которые предлагают полный спектр услуг в узком углу. Консалтинговые фирмы действительно все больше специализируются.
Они делают это в первую очередь в зависимости от клиентского сегмента или услуги, но специализация в зависимости от сегмента и услуги становится все более распространенной. Создание ценности Идеи о том, что такое создание стоимости, развивались в секторе консультирования так же, как и в обществе. Консалтинговые фирмы в традиционной модели часто стремятся увеличить доход партнеров. Значительные суммы можно заработать с хорошим кредитным плечом. Большая часть этой ценности распределяется из-за давления со стороны растущих требований клиентов.
Номер журнала Вестник науки №6 (15) том 2
Ссылка для цитирования:
Нұртайлақов Д.Н. ХАРАКТЕРИСТИКИ НОВЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В КОНСАЛТИНГЕ // Вестник науки №6 (15) том 2. С. 198 — 202. 2019 г. ISSN 2712-8849 // Электронный ресурс: https://www.вестник-науки.рф/article/1609 (дата обращения: 07.06.2023 г.)
Источник: www.xn—-8sbempclcwd3bmt.xn--p1ai
3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера, и структурой работызадания является более сложной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера
более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими 1б.
Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня. Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
• работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. На рис. 11.16 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень
Низкий интерес к отношениям и Низкий интерес к работе
Высокий интерес к работе и Высокий интерес к отношениям
Высокий интерес к работе и Низкий интерес к отношениям
Высокий интерес к отношениям и Низкий интерес к работе
Рис. 11.16. Модель Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)
знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго 19. Аналогично модели «путь—цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации.
Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Оновным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Робяз), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.
Рэфф = Ркач + Робяз — Рвремя.
Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:
Оэфф = Рэфф Стоимость + Развитие.
В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное изза решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями.
Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокийвысокая или низкийнизкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения (рис. 11.17).
Аспекты проблемы
Каков уровень требований к методу принятия решения?
Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?
В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения?
Каков уровень структурированности проблемы?
С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы
в интересах всей группы или организации?
В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
В какой степени подчиненные обладают необходимой инофрмацией для принятия решения?
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический (A), автократический (АП), консуль
Рис. 11.17. Дерево решений Врума — Яго
тативный (K), консультативный (K), групповой, или совместный (ГП). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:
A. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
АП. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
K. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
K. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад. •
ГП. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГЦ.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
Источник: studfile.net
Культурная сеть Джонсона и Скоулза
Что первое приходит вам в голову, когда вы слышите термин «корпоративная культура»? Очень многие люди ссылаются на классическую фразу, придуманную компанией МакКинси (McKinsey), что культура — это «то, как мы здесь все делаем». И хотя это может быть правдой, существует так много элементов, которые обуславливают, что вы делаете и почему, что это определение лишь касается поверхности.
Можете вы дать этому определение или нет, вы знаете, что корпоративная культура существует. Это то бесплотное нечто, что висит в воздухе и влияет на то, как выполняется работа; критически сказывается на успехе или неудаче проекта; говорит о том, кто вписывается, а кто нет; и определяет общее настроение компании.
Культура часто оказывается в центре внимания в периоды организационных изменений – например, когда компании объединяются, и их культуры сталкиваются, или когда рост и другие стратегические изменения приводят к тому, что существующая культура становится неуместной и скорее препятствует, чем поддерживает прогресс. В более статичных условиях культурные проблемы могут быть причиной низкого морального духа, прогулов или высокой текучести кадров со всеми негативными последствиями, которые они могут оказать на производительность.
Таким образом, при всей своей неуловимости корпоративная культура может оказать огромное влияние на рабочую среду и результаты деятельности организации. Вот почему было проведено так много исследований, чтобы точно определить, что делает корпоративную культуру эффективной, и как изменить культуру, которая не работает.
Хотя корпоративная культура может быть неуловимой, к счастью, были разработаны подходы, которые помогут нам взглянуть на нее. Такие подходы могут сыграть ключевую роль в разработке стратегии и планировании изменений.
“Культурная сеть”, разработанная Джерри Джонсоном и Киваном Скоулзом в 1992 году, предоставляет один из таких подходов для изучения и изменения культуры вашей организации. Используя его, вы можете обнажить существующие предположения о культуре вашей компании и то, что происходит на практике, и привести их к согласию друг с другом и с вашей стратегией.
Элементы культурной сети
Культурная сеть выявляет шесть взаимосвязанных элементов, которые помогают сформировать то, что Джонсон и Скоулз называют «парадигмой» – образцом или моделью – рабочей среды. Анализируя факторы в каждом из элементов, вы можете начать видеть общую картину вашей культуры: что работает, что не работает и что необходимо изменить. Шесть элементов — это:
- Истории – прошлые события и люди, о которых говорят внутри и за пределами компании. Кого и что компания выбирает помнить, многое говорит о том, что она ценит и воспринимает как отличное поведение.
- Ритуалы и рутины – повседневное поведение и действия людей, которые сигнализируют о том, что приемлемо. Это определяет, что можно ожидать в конкретных ситуациях и что ценится руководством.
- Символы – визуальное представление компании, включая логотипы, то, насколько шикарны офисы, а также формальный или неформальный дресс-код.
- Организационная структура – включает в себя как структуру, определенную организационной схемой, так и неписаные линии власти и влияния, которые указывают, чей вклад наиболее ценен.
- Системы управления – способы управления организацией. К ним относятся финансовые системы, системы качества и вознаграждений (включая то, как они измеряются и распределяются внутри организации).
- Властные структуры – очаги реальной власти в компании. Это может касаться одного или двух ключевых руководителей высшего звена, целой группы руководителей или даже отдела. Ключевым моментом является то, что эти люди оказывают наибольшее влияние на решения, операции и стратегическое направление.
Эти элементы представлены графически в виде шести частично перекрывающихся кругов (см. рисунок ниже), которые вместе влияют на культурную парадигму.
