Успех работы любой компании измеряется величиной полученной прибыли и ее ростом. Рост прибыли справедливо связывают с ростом объемов продаж.
Как нет предела совершенству, так нет того объема продаж и прибыли, достигнув который, можно сказать: «больше не надо». По мере развития «аппетиты» компании растут: сначала осваиваем родной регион, потом — соседние, далее — всю страну до самых до окраин, и, наконец, — выходим (дай Бог) на мировые рынки. На каждом из этих этапов возникает логичное стремление как можно больше продать и получить как можно больше прибыли. Однако, для успешного ведения бизнеса необходимо не только просчитывать, сколько компания заработает при достижении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необходим для обеспечения безубыточной работы.
Предел мечтаний. нижний
Заработать прибыль — значит продать продукции столько, чтобы покрыть все затраты на ее производство и после этого иметь како-то «остаток». Планируя свою прибыль, оптимист задаст вопрос: «Сколько нужно продать, чтобы получить хороший навар?». Пессимист будет более осторожным, интересуясь: «Сколько нужно продать, чтобы не прогореть, чтобы свести концы с концами?».
Что такое маржа и точка безубыточности. Расчет маржи и точки безубыточности на примере за 7 минут
Все эти вопросы сходятся в одной точке — в определении того объема продаж, ниже которого предприятие будет терять деньги, выше которого — зарабатывать. Этот минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, и убытков, получил название точка безубыточности (она же — точка равновесия, она же — break-even point). Таким образом, в разговоре о точке безубыточности речь идет об объеме продаж, а не о знаке препинания, который в совокупности с другой точкой и запятой дает небезызвестную рожицу кривую. Тем не менее, если эта точка не достигнута, финансовое положение компании с полной уверенностью можно назвать кривым.
Точка безубыточности — чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: «Чем ниже, тем лучше». Это и понятно, чем ниже пропускной балл, тем больше вероятность стать студентом. Чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль — тем меньше вероятность обанкротиться (тем проще стать богаче — для оптимистов).
Мыль на свете всех успешней?
Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании — это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся).
Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение — это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров.
Как увеличить ПРИБЫЛЬ? Всё, что нужно знать о марже и маржинальности
Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности. Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому BEP мастерской по ремонту автомобилей бедет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автолмобилей.
А предприятие-производитель автомобилей будет иметь BEP заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.
Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, BEP может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник — «запас прочности».
Его задача — показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее — на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы). Для расчета «запаса прочности» необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку:
Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение — тем меньше нашей прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. «Запас прочности» снимает влияние масштаба компании (что не позволяла «точка безубыточности»), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни. Для нашего предприятия «запас прочности» составляет (2600 р. — 2000 р.)/ 2600 р = 23%.
Чтобы сработать без убытков, предприятие могло продать продукции на 23% меньше. Желающие проверить «запас прочности» на честность, могут просчитать прибыль предприятия при сокращении объемов продаж на 23%: 2600*(1-23%)-1560*(1-23%)-800 = 0. Получили нулевую прибыль, то есть безубыточность. Обратимся к истории компании, любезно разрешившей нам разбираться в своих финансах. Недавно компания производила только два продукта — А и С (матрешки и солдатики), при этом имела точку безубыточности 1500 рублей в месяц, а «запас прочности» — 17%. Организовав производство нового продукта (В, лошадки), предприятие вышло на новое значение BEP 2000 рублей в месяц и «запас прочности» 23%.
Какую оценку можно дать таким изменениям? Компания растет, осваивает выпуск нового вида продукции. На практике освоение производства лошадок выразилось в аренде дополнительных площадей и приобретении линии на условиях лизинга, а это — рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это — новый ориентир.
Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере компании, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Ситуация такая же, как с растущим ребенком — чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение. Рост «запаса прочности» с 17% до 23% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в последнем месяце прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.
Огласите весь список, пожалуйста
Важно знать не только минимально допустимую выручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли — то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении: Формула работает безупречно, если предприятие производит только один вид продукции.
В реальности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции. Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объемам реализации.
Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.
Как мы выяснили в предыдущем номере журнала, в составе постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного вида продукции. Логично, что эти конкретные затраты должны окупаться выручкой от продаж «их источника». Таким образом, управленческий учет затрат — основа объективной оценки безубыточности. На нашем знакомом предприятии производство лошадок (B) организовано на дополнительно арендованных площадях на линии, приобретенной в лизинг. Окупать арендные и лизинговые платежи должны исключительно лошади. Итак,
Традиционный анализ говорит, что все в порядке — каждое изделие продается в достаточном объеме для покрытия своих затрат, каждое принесло в общую копилку прибыли свою долю. Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 — необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем — прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. При планировании объемов продаж необходимо насесть именно на их продвижение.
Кто виноват и что делать?
Если же наше предприятие работает себе стабильно, продает приблизительно на одну и ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но при этом точка безубыточности расчет? Стоит озаботиться — прибыль становится зарабатывать все сложнее. На как всегда, сухих выводов не достаточно, хочется понять, кто виноват и что делать? В виноватых могут ходить как поставщики, так и само предприятие.
Виновность поставщиков — это повышение цен на поставляемые материалы, энергию (Чубайс-он такой!), рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Но не стоит во всем винить поставщиков — вполне может быть, что мы поспешили, повысив заработную плату. Может быть — невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его поломка стала нам отнюдь не в копеечку.
Возможно, что в структуре продаж произошли изменения — мы стали продавать меньше прибыльной продукции. Как мы выяснили в предыдущем номере, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент: (Цена-Переменные затраты)/Цена.
Чем выше этот ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести этот вид продукции, тем меньше его нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем предприятии: Ценовой коэффициент изделий В и А выше, чем у С. Каких усилий (каких затрат) потребовало бы получение той же выручки — 2600 руб. /мес., продавай мы только А и С? Выходит, что ту же выручку 2600 мы могли получить «меньшими усилиями» — меньшими затратами (затраты в базовом варианте — 1560 руб./мес., точка безубыточности — 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами. Конечно, на наши рекомендации может наложить вето его величество рынок, но и с ним можно договориться. Деньги, «высвободившиеся» за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию нашего фаворита В. Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.
Рычаги нам в руки
Достигнув точки безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает следующий логичный вопрос, на какие темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашей компании дает производственный рычаг (он же — производственный леверидж, он же — operating leverage). Задача производственного рычага — показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула:
В физике аналог производственного рычага — ускорение. Чем оно выше, тем быстрее мы наращиваем скорость, тем быстрее мы добираемся до заветной цели. Аналогично, чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.
Величину производственного рычага определяет структура затрат — распределение сил между переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом — это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат.
У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные. Чем же отличаются предприятия с высоким и низким производственным рычагом? Для ответа на этот вопрос выйдем на автотрассу. Предприятие с высоким производственным рычагом — это гоночный «Феррари».
Буквально за несколько секунд машина уходит далеко вперед, давая своему пилоту реальный шанс завоевать победу. Однако такое ускорение создаст большой риск пилоту, если на пути машины внезапно очутится бортик трибун (последствия — больница или хуже). Предприятие с низким производственным рычагом — это «Запорожец»-тихоход.
За те несколько секунд, в течение которых «Феррари» улетел далеко вперед, ему удалось едва сдвинуться со стартовой линии. Печально, что претендовать на первенство в таком соседстве не приходится. Но на каждую печаль найдется и радость — если перед нашим тихоходом также внезапно очутится трибуна болельщиков, пилот отделается максимум синяком.
Таким образом, производственный рычаг — это, с одной стороны, характеристика возможных темпов роста прибыли, с другой — характеристика рисков потери этой прибыли (само название «рычаг» напоминает, что это палка о двух концах). При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем — с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким.
Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее. К какому же рычагу стремиться — высокому или низкому, какой автомобиль предпочесть — «Феррари» или «Запорожец»? Согласитесь, что выбор во многом зависит от того, что впереди: светлая дорога или злополучные бортики.
Если вероятность натыкаться на бортики выше, чем беспрепятственно двигаться по трассе, стоит предпочесть «Запорожец». В этом случае задачей будет сохранить жизнь пилота. Если же мы уверены, что удержимся на трассе, наш выбор — «Феррари», а задача — максимально разогнаться и добраться до победы. Для предприятия светлая дорога или борт — это рост или сокращение объемов продаж.
При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж, более выгоден низкий производственный рычаг (оно же — низкая доля постоянных затрат). При падении объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли.
Наоборот, при благоприятной рыночной конъюнктуре — при росте объемов реализации — выгоднее высокий рычаг (читаем — высокая доля постоянных, низкая доля переменных). Производственный рычаг нашего «подопытного предприятия» (2600-1560)/(2600-2560-800)=4,3. Это значит, что на каждый 1% изменения выручки изменения прибыли составит 4,3% (то есть в 4,3 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.
Здесь доложим, там подтянем..
Вполне естественно желание не только считать различные рычаги, быть просто наблюдателем, но у управлять этими рычагами — вершить судьбу своей компании. Звучное «управлять производственным рычагом» на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж.
Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) — как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных — в переменные? Производя автомобили, мы при всем желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект.
В то же время, затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию — сегодня продали меньше, отключаем батареи, перевыполнили план — призовое повышение температуры до уровня сауны). Несмотря на эти объективные ограничения, у предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат.
Рассмотрим некоторые из них. Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее время прогнозируется падение объемов продаж на 20%. При падении выручки на 20% падение прибыли угрожающее — на 86% (вот оно — действие производственного рычага — 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по «замедлению» падения прибыли — по снижению действия злополучного рычага.
Как мы выяснили, снижение производственного рычага — это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным — это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата АУП начисляется по стабильным окладам.
Попробуем изменить ситуацию — сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж. По факту, заработная плата АУП составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой же расклад — заработок как 4% от проданного.
Прибыль 49, а не 32 рубля — не ахти какой, но все же, прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентом будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены.
Следовательно, эффект по «спасению» прибыли будет еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная — при низкой доле заработной платы в общих затратах, манипуляции с ее величиной — бег на месте, но вовсе не общепримиряющий. Изменение принципов начисления зарплаты — не единственный способ изменения «распределения сил» между переменными и постоянными затратами. Передача отдельных технологических операций для выполнения на стороне — знаменитый аутсорсинг — это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос, не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?
И нет нам покоя
- Расчет минимально допустимого объема продаж — точки безубыточности — в целом по предприятию и по каждому виду продукции. Это — обязательная планка, которую необходимо преодолеть.
- Оценка того, насколько далеко реальные продажи находятся от минимально допустимого уровня — расчет «запаса прочности». Рост «запаса прочности» скажет нам об упрочении финансового положения компании, снижение — о необходимости корректировок — снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.
- Определение устойчивости прибыли к изменению объемов продаж — расчет производственного рычага. Чем выше рычаг — тем быстрее будет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.
- Планируется рост продаж — высокий рычаг нам друг — стоит стремиться увеличивать долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж — с высоким рычагом стоит побороться — найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).
Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах — именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получение денег. Не забудем, что полученная прибыль «будет потрачена» на уплату налогов, на приобретение оборудования, зданий, земли (это затраты не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), на погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли — вещь необходимая, но всегда надо подразумевать «один пишем, два в уме».
Источник: delovoymir.biz
Читать реферат по всему другому: «Методические рекомендации студентам специальности «Маркетинг» по выполнению контрольных работ и рефератов самара 2011» Страница 30
Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
- нет; да;может, если такое участие будет предусмотрено условиями договора.
- определяется договором между полными товариществами;должен быть не менее 100-кратной величины МРОТ;должен быть не менее 1000-кратной величины МРОТ.
- сколько прибыли предприятие получает с одного рубля стоимости ОФ;сколько затрат предприятия приходится на один рубль стоимости ОФ;сколько выручки предприятие получает с одного рубля стоимости ОФ.
- перенос их стоимости на готовую продукцию;возмещение износа ОФ;ответы 1 и 2.
- не влияет ни на какую;материалы;цеховые расходы;заработная плата.
- прибыли к себестоимости продукции;прибыли к выручке;прибыли к средней стоимости капитала;прибыли к общей сумме активов.
- начисление пеней;взыскание штрафа;уголовную ответственность;двойное увеличение налога.
- контроль;контроллинг;контроллер.
- покрыть все постоянные затраты; покрыть часть постоянных затрат; заработать всю желаемую прибыль; заработать часть желаемой прибыли.
- прибыль равна затратам;выручка равна затратам;переменные затраты равны постоянным затратам;себестоимость единицы продукции равна нулю.
Похожие работы
Интересная статья: Основы написания курсовой работы
- Интересные статьи
- Рефераты
- Курсовые работы
- Дипломные работы
- Контрольные работы
- Практические задания
- Отчеты по практике
- Сочинения
- Доклады
«РефератКо» — электронная библиотека учебных, творческих и аналитических работ, банк рефератов. Огромная база из более 766 000 рефератов. Кроме рефератов есть ещё много дипломов, курсовых работ, лекций, методичек, резюме, сочинений, учебников и много других учебных и научных работ. На сайте не нужна регистрация или плата за доступ. Всё содержимое библиотеки полностью доступно для скачивания анонимному пользователю
Источник: referat.co
Итоговый тест
2. Основные функции системы управления управленческогоучета состоят в том, чтобы:
1) регистрировать затраты и предоставлять аналитические от четы;
2) оценивать величину затрат по носителям (продуктам, рабо там и услугам), местам возникновения (цехам, службам, центрамответственности);
3) управлять себестоимостью для принятия решений по цене,ассортименту и технологии производства;
4) анализировать финансовые результаты принятия решенийв краткосрочном и долгосрочном периоде;
5) верно 1, 2, 3 и 4.
3. Чем отличаются продуктовые затраты от периодических?
1) продуктовые затраты списываются в себестоимость продан ных товаров, а периодические — как текущие расходы за отчетный период;
2) продуктовые затраты участвуют не в запасах, а списывают ся на себестоимость проданных товаров, продукции, работ и ус луг, периодические затраты сразу выставляются против выручки как расходы за период.
4. Выберите основные признаки классификации систем уп равленческого учета:
1) форма связи управленческой и финансовой бухгалтерий(интегрированная или автономная);
2) полнота учитываемых затрат (с полным распределениемзатрат, по ограниченной себестоимости, по дифференциальнымзатратам);
3) оперативность учета затрат (по фактическим затратам, понормативным или плановым затратам);
4) ответственность руководителя по местам возникновениязатрат;
5) верно 1, 2, 3 и 4.
5. При каких условиях предпочтительнее использовать систе му калькулирования по процессам?
1) многостадийная обработка массовой продукции;
2) при выпуске разнообразной продукции или вовлечении вразличные виды деятельности.
6. Калькулирование в системе «директ-костинг» должновключать:
1) полное распределение затрат на единицу продукта;
2) распределение на единицу продукта только переменных зат рат;
3) распределение на единицу продукта только производствен ных затрат.
7. Что скрывается за понятием «эквивалентная единица» всистеме учета и калькулирования затрат по процессам?
1) условная единица измерения, несущая набор затрат, необ ходимых для одной законченной физической единицы;
2) условная единица измерения, участвующая в оценке неза вершенного производства;
8. «Директ-костинг» как система калькулирования на основепеременных затрат отличается тем, что:
1) постоянные общепроизводственные расходы вместе с коммер ческими и управленческими списываются как расходы за период;
2) калькулируется неполная (ограниченная) себестоимость.
9. В каком из методов калькулирования себестоимости опера ционная прибыль (прибыль от продаж) реагирует на изменения вобъемах производства?
2) с полным распределением затрат;
3) реагируют оба метода.
10. Какую пользу имеет руководитель от сегментирования от чета о прибылях и убытках?
1) повышение ответственности, оценка результатов деятель ности подразделения и руководителя;
2) «высвечивается» реальный вклад каждого сегмента в фор мирование желаемой прибыли;
11. Чем отличается центр затрат от центра прибыли?
1) руководитель центра затрат контролирует только затраты сво его подразделения;
2) руководитель центра прибыли контролирует затраты и при быль своего подразделения.
12. Верно ли утверждение, что рентабельность инвестиций -произведение рентабельности продаж на оборачиваемость инвес тиций?
13. Какой из методов калькулирования покажет более высо кую прибыль, если объемы производства и продаж равны?
1) с полным распределением затрат;
2) «директ-костинг» на основе переменных затрат;
3) оба метода покажут одинаковую сумму прибыли.
14. Если постоянные общепроизводственные расходы высво бождаются из запасов при калькулировании с полным распреде лением затрат, то что можно сказать об уровне производства поотношению к продажам?
1) продажи опережают производство;
2) производство опережает продажи.
15. Чем отличается сегментная маржа от валовой маржи?
1) сегментная маржа — сумма, остающаяся от продаж (чистойвыручки) после покрытия сегментом всех переменных и отслежива емых в нем постоянных затрат;
2) валовая маржа — сумма, необходимая для покрытия посто янных затрат и получения желаемой прибыли.
16. Чем отличается центр инвестиций от центра прибыли?
1) руководитель центра прибыли контролирует затраты и при быль, зарабатываемую подразделением;
2) руководитель центра инвестиций, кроме затрат и прибыли, не сет ответственность за инвестиции в операционные активы своегоподразделения.
17. Каким образом ускорить оборачиваемость операционныхактивов?
1) увеличить объем продаж;
2) снизить операционные расходы;
3) уменьшить операционные активы;
18. Какие существуют ограничения по применению системы «директ-костинг»?
1) внешний отчет о прибылях и убытках составляется по ме тоду с полным распределением затрат или «абсорпшен-костинг»;
2) «директ-костинг» нельзя использовать в налоговых целях.
19. Чем отличаются отслеживаемые затраты сегмента от об щих затрат для сегмента?
1) отслеживаемые — постоянные затраты, которые связаны сконкретным сегментом;
2) общие затраты относятся ко всем сегментам фирмы.
20. Что понимается под трансфертной ценой?
1) внутренняя цена, по которой одно подразделение предприятияпередает другому продукты или услуги;
2) оптовая цена предприятия.
21. Как отслеживаемые затраты в одном сегменте могут статьобщими для другого сегмента?
1) по мере укрупнения сегментов;
2) по мере деления сегмента на другие, более мелкие сегменты.
22. В каком из методов калькулирования себестоимости опе рационная прибыль реагирует на изменение в объеме продаж?
1) «директ-костинг» на основе переменных затрат;
3) реагируют оба метода.
23. На что нацеливает оценка эффективности управленияподразделением по остаточной прибыли?
1) приводит к сокращению инвестиций в операционные ак тивы;
2) побуждает руководителя к новым целесообразным инвестици ям в целях получения добавочной прибыли.
24. Что означает понятие «отклонение»?
1) отклонение в цене или количестве приобретаемых сырья иматериалов от нормативных значений;
2) отклонение в расценках или количестве труда от норматив ных величин;
3) отклонение в установленных общепроизводственных рас ходах или эффективности их использования;
25. Что означает понятие «фактор цен» в гибких бюджетах?
1) отклонение от нормативной цены на материалы или нор мативной расценки на труд;
2) отклонение в количестве использованных материалов или тру да.
26. Общие переменные затраты при росте (падении) количе ства продаж:
1) увеличиваются (уменьшаются);
2) остаются без изменений.
27. Можно ли утверждать, что трансфертная цена, сформиро ванная на договорной основе, отвечает специфическим условиямбизнеса: наличию недогруженных мощностей, взаимосвязи меж ду подразделениями и др.?
28. Какова роль гибкого бюджета при внедрении системынормативного учета?
1) усиливает контроль затрат;
2) позволяет руководителю более оперативно принимать ре шения по возникающим отклонениям;
29. Что означает понятие «фактор норм» в гибких бюджетах?
1) отклонение от нормативной цены на материалы или нор мативной расценки на труд;
2) отклонение в количестве использованных материалов илитруда.
30. На какой основе рекомендуется назначать трансфертнуюцену при эффективном конкурентном рынке?
1) на базе переменных затрат;
2) по рыночной цене;
3) по договорной цене.
31. Чем отличается система стандарт-кост от отечественнойсистемы нормативного учета?
1) использует гибкие бюджеты;
2) анализирует отклонения по прямым материалам, прямомутруду и переменным общепроизводственным расходам;
32. Общие постоянные затраты при росте (падении) количе ства продаж:
1) уменьшаются (увеличиваются);
2) остаются без изменений.
33. Какие методы используются для того, чтобы разделитьсмешанные затраты на переменные и постоянные элементы?
1) метод высокой и низкой точек;
2) метод цепных подстановок;
3) метод графика разброса точек (дисперсии);
4) метод наименьших квадратов;
5) верно только 1, 2 и 3.
34. Как объяснить понятие «релевантный диапазон» продаж?
1) диапазон, в котором справедливо линейное поведение за трат;
2) диапазон, в котором работает формула затрат, полученнаядля целей планирования и контроля;
35. Что означает понятие «релевантная информация» дляпроцесса принятия управленческих решений?
1) информация, уместная в данной ситуации и в данноевремя;
2) предполагаемые будущие данные, которые различаются вальтернативных курсах действий;
36. Как формулируются общие затраты при маржинальноманализе?
1) «Общие затраты = Затраты на материалы + Затраты на труд ++ Накладные расходы»;
2) «Общие затраты = Постоянные затраты за период + Ставкапеременных затрат • Уровень деятельности за период».
37. Что понимается под уровнем деятельности в формуле за трат?
1) выручка (нетто);
2) объем деятельности в машино-часах, тонно-километрах,штуках, литрах и др.;
3) доход бюджетной организации;
4) верно 1, 2 и 3.
38. Операционный анализ «затраты — объем — прибыль»предназначен для:
1) внешних пользователей финансовой информации;
2) ограниченного числа лиц, отвечающих за внутрифирменноепланирование затрат и управление прибылью.
39. Для вычисления точки безубыточности в стоимостныхединицах необходимо:
1) постоянные затраты разделить на разность между продаж ной ценой и переменными затратами на единицу.
2) постоянные затраты разделить на коэффициент валовоймаржи.
40. Если бизнес еще не достиг точки безубыточности, то вало вой маржи недостаточно для того, чтобы:
1) покрыть все постоянные затраты;
2) покрыть часть постоянных затрат;
3) заработать всю желаемую прибыль;
4) заработать часть желаемой прибыли;
5) верно только 1 и 3 или 2 и 3;
Как объяснить понятие «ставка переменных затрат»?
1) доля переменных затрат в чистой выручке;
2) ставка в рублях на единицу уровня деятельности;
42. Валовую маржу можно увеличить:
1) снижая переменные затраты;
2) снижая постоянные затраты;
3) повышая цену на единицу продукта;
4) снижая цену на единицу продукта;
5) верно только 1 и 3.
43. Операционный анализ можно провести следующим мето дом:
44. Какие другие названия носит операционный анализ?
1) производственный анализ;
2) анализ безубыточности;
3) ¶анализ «затраты—объем—прибыль», или анализ CVP;
4) верно 1, 2 и 3.
45. Как объяснить понятие «безубыточность»?
1) граница бизнеса, при которой чистая выручка покрываетвсе затраты операционной (основной) деятельности;
2) состояние критической (мертвой) точки, в которой у биз неса нет ни прибыли, ни убытков;
46. Какие ограничения вводит инструментарий операционно го анализа?
1) затраты правильно разделены на переменные и постоян ные части;
2) количество — единственный формирователь затрат;
3) зависимость затрат от объема продаж имеет линейный ха рактер;
4) сохраняются удельные веса продуктов в общей смеси;
5) объем производства равен объему продаж;
6) верно 1,2, 3,4 и 5.
47. Что показывает «сила операционного рычага»?
1) на сколько процентов изменится операционная прибыльпри изменении чистой выручки на один процент;
2) уровень предпринимательского риска;
48. Что означает понятие «маржа безубыточности»?
1) предпринимательский риск бизнеса;
2) зону безопасности (финансовой прочности), которая пока зывает, на сколько единиц, рублей или процентов могут снизить ся текущие продажи, прежде чем бизнес окажется в убытках;
49. Между какими величинами исследуются связи в операци онном анализе?
1) продажной ценой единицы продукта, объемом продаж илииным уровнем деятельности, переменными затратами на единицу,общими постоянными затратами;
2) чистой выручкой и общими затратами.
50. Какой метод калькулирования себестоимости дает болеереалистичное представление о прибыли от продаж?
2) «директ-костинг» на основе переменных затрат.
Источник: economy-ru.com