Если бизнес не приносит прибыль что делать

Каждая компания переживает кризис по-разному, поэтому применять рекомендации из этой статьи нужно с умом. Опирайтесь на знания о своей компании и контекст и только потом действуйте. Возможно, какие-то рекомендации вам будет лучше проигнорировать. В любом случае, ответственность за решения несете только вы.

В антикризисном пособии много рекомендаций, но вам не внедрять их в одиночку. Определите зоны ответственности вместе с командой и действуйте сообща.

Не паниковать

Бизнес начинается с лидера: он подает пример руководителям и рядовым сотрудникам. Все члены команды смотрят, как он себя проявляет: ходит поникший или спокойный? Растерян или собран и готов действовать?

От настоя лидера зависит и настрой команды, поэтому важно совладать с собой и признать: это всё когда-то закончится. А потом направить энергию в нужное русло.

Энергия лидера в кризис должна быть направлена на то, что можно контролировать и изменить. Не нужно фокусировать внимание команды на тех событиях, на которые ни собственник, ни команда, ни клиенты повлиять не могут.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте

Помните, что вы несете ответственность за команду, и будьте максимально включенными и сфокусированными на действиях.

Подключить фонды

Фонды — это копилки бизнеса на разные цели. Когда все идет благополучно, компания откладывает туда процент от прибыли.

Но теперь пора разбить эти копилки:

• деньги из фонда развития вложить в маркетинг и поиск новых возможностей;
• активировать резервный фонд в случае падения доходов.

Например, наш резервный фонд позволит нам платить зарплаты 2-4 месяца, если кризис сильно ударит по доходам. Пока ничего не произошло, но если вдруг — точно будет спокойнее.

Из фонда развития мы уже взяли деньги и добавили 20% на усиление маркетинга. Мы так сделали, потому что привлечение одного клиента уже стало обходиться компании доорже.

Фонды — главный урок пандемии. Если после локдауна компания откладывала деньги в фонды, то сейчас переживет кризис легче. Если в бизнесе не сформированы фонды, очень советуем не ждать проблем и завести сейчас.

Погрузиться в операционку

Мы называем такой режим ручным управлением.Даже если раньше все дивизионы бизнеса прекрасно работали без вас, а проверка проводилась раз в пару недель, то теперь ситуация меняется стремительно.

Ручное управление — это ежедневный контакт с руководителями, проверка всех цифр и метрик, постоянные встречи для координации действий.

Помнить три правила для оптимизации расходов

Наверняка есть 10-20% расходов,от которых компания может отказаться. В кризис оделать это нужно рационально.

Можно пользоваться тремя правилами:

1. Сокращение расходов не должно ронять качество.
2. Компания действует как единое целое. Сокращение расходов тянет за собой целую цепочку изменений. Например, сокращение затрат на HR-департамент может вызвать проблемы с производством.
3. Расходы — это инвестиции в доходы и их рост. Если конкретный расход влияет на доход, его нельзя урезать. А если не влияет — можно.

Нужно оценивать каждую строчку расходов и спрашивать себя: расход эффективен? Актуален? Он влияет на компанию глобально? Если сомневаетесь в ответах, советуйтесь с финменеджером или финдиректором.

Легче всего урезать сервисы и подписки. Там часто скрывается что-то, чем компания не пользуется. Плюс некоторые сервисы можно заменить бесплатными аналогами. Один наш клиент — стоматология — пересмотрел список сервисов и подписок, а потом сэкономил на них 500 000 рублей. Просто отписался от ненужного.

Можно попробовать перевести постоянные расходы в переменные. Может не сработать, но как вариант — платить сотрудникам процент от выручки вместо оклада.

Сконцентрироваться на доходах

В кризис важно не допускать убытков, а для этого нужно сфокусироваться на доходах. Доходы будут падать у большинства компаний, но можно попробовать это падение остановить или замедлить. Фокус внимания должен быть направлен на продукты компании и ее клиентов. Вот что можно сделать.

1. Подумать, какой новый продукт может быть востребован прямо сейчас

Иногда ситуация меняется так, что старый продукт перестает быть релевантным. Например, раньше мы предлагали в основном построение информационных систем, транслировали, что работаем над ростом компаний. Но сейчас многим предпринимателям важнее не это, а стабильность — хочется просто удержаться на нынешнем уровне. Мы быстро сориентировались и подготовили антикризисный пакет услуг.

Если хотите понять, какой продукт нужен клиентам, ответьте себе на вопросы:

• о чём клиенты говорят?
• что думают?
• какие сейчас пытаются решить проблемы?
• какой продукт им поможет?
• кто сейчас ваш клиент?

Последний вопрос важен, потому что портрет клиента может измениться. Например, мы обычно работаем с компаниями с выручкой от 3 млн рублей в месяц. Но сейчас мы можем помочь и компаниям с меньшими оборотами, — в этом наша точка роста.

Чтобы понять, что сейчас важно вашим потенциальным клиентам, чаще общайтесь с отделом продаж. Там каждый день общаются с клиентами и знают их запросы, могут подсказать, какой взять оффер или какой у клиентов барьер.

2. Поработать с постоянными клиентами

Держите контакт с постоянными клиентами, узнавайте, как идут их дела, как себя чувствует бизнес, можете ли вы чем-то помочь. Займите проактивную позицию: не ждите, когда клиенты отвалятся, а приходите к ним с вопросами и предложениями.

Помните: кризис закончится, а клиенты останутся — и это намного важнее. Поэтому, если у компании есть резервы, дайте отсрочку или скидку. Только не массово, а по запросу.

Если резервов нет, не пытайтесь помочь клиентам в ущерб своей компании.

Спрогнозировать худший вариант на финмодели

Финмодель— это оцифрованный бизнес. Таблица отображает, как меняется выручка и прибыль при изменении прочих показателей. Вот как выглядит финмодель:

Нужно проиграть худший сценарий:

• найти критичные метрики;
• разобраться, как они изменят прибыль;
• понять, на что можно повлиять.

Финмодель покажет, какой будет прибыль при самом худшем варианте развития событий. Так вы сможете планировать действия, искать возможности и рычаги, на которые можно надавить для улучшения ситуации. Предсказуемость — даже если предсказано плохое — дает ощущение спокойствия.

Еще в финмодели можно пересмотреть стратегию. Если в январе вы планировали масштабирование, расширение штата и покупку основных средств — сейчас это вряд ли актуально. Актуально — остаться на текущих позициях.

Взять деньги под контроль

Деньги в кризис — ключевой ресурс, который нужно держать под контролем. Если не следить за деньгами и не проверять их количество, можно попасть в кассовый разрыв и остаться совсем без денег. Поэтому делаем следующие шаги.

1. Контролируем каждый рубль

В этом поможет платежный календарь. Он показывает, сколько, кому и когда должна компания и наоборот:

После внедрения платежного календаря его нужно отслеживать каждый день: смотреть, кому нужно платить сейчас, а кто может подождать. В кризис не нужно опираться на плановый бюджет. Лучше вдумчиво поработать с платежным календарем и понять: какие платежи можно сдвинуть «на попозже».

2. Собираем дебиторку

В кризис нужно запустить сбор дебиторки, потому что есть вероятность массовых банкротств. Напоминать клиентам о дебиторке нужно аккуратно: не бежать с криками «Верните деньги!», а действовать по ситуации.

План такой:

• напишите список должников, чтобы было видно, кто, сколько и за что должен компании;
• позвоните и узнайте, может ли клиент оплатить сейчас;
• напомните о себе письмом;
• напоминайте регулярно;
• обратитесь в суд, если нет результата.

Пока вы собираете старую дебиторку, нужно не допускать создания новой. Например, перейти на работу по частичной предоплате, отказывать в отсрочках.

3. Договариваемся с поставщиками и партнерами

Договариваться нужно о скидках и отсрочках. Конечно, согласятся не все: ваши контрагенты тоже не хотят рисковать и, может быть, идут по этим же советам из пособия. Но даже если 3 из 10 согласятся, вы выиграете для бизнеса время.

4. Общаемся с банком

Можно попросить у банка отсрочку по выплате тела кредита или каникулы. Если у банка есть такая возможность, конечно.

5. Распродаем неликвид

Деньги у компании лежат не только на счетах. Часть денег заморожена в запасах — сырье и материалах на складах. Кризис — самое время эти деньги разморозить.

Избавляться от неликвида тоже нужно с умом: для начала советуем провести ABC- и XYZ-анализы. Первый показывает, какие товары приносят больше всего прибыли:

XYZ-анализ показывает, какие товары покупают часто и регулярно, а какие — редко и от случая к случаю:

Если объединить результаты анализов, станет понятно, на каких товарах стоит сконцентрироваться, а от каких — отказаться.

От групп товаров CZ, BZ, YC нужно избавиться: продать даже по себестоимости или дешевле. В кризис нормально продавать товары ниже себестоимости, потому что необходимо высвободить деньги. Да, их будет меньше, но они будут. Пока деньги заморожены в неликвиде, они вообще не приносят пользы компании.

От ненужных активов тоже стоит избавиться. Проанализируйте все, что стоит без дела: мебель, технику, оборудование. Если актив не работает на генерацию выручки, его лучше продать.

Продавать в кризис сложно, но возможно, если дать скидку. Так найдутся люди и компании, которые готовы покупать по сниженной цене.

6. Вспоминаем про бартер

Попробуйте платить контрагентам не деньгами, а товарами или услугами, если они согласятся.

7. Внедряем систему фондом и счетов

Фонды помогают компании копить на разные цели. Каждый фонд — это отдельный счет в банке, на который компания переводит заранее определенный процент от прибыли. Главное: если вы определили, какой процент нужно переводить в фонд, этого правила нужно придерживаться.

Система счетов — это защита компании от «импульсивных покупок». Она показывает, сколько денег и на какие цели может потратить компания. Для наглядности:

Колонка справа понятнее: у всех счетов есть назначение, сразу ясно, может ли компания позволить себе ту или иную покупку или деньги уже зарезервированы. В левой колонке такой четкости нет: просто видно, что денег много — значит, можно тратить.

8. Не берем новые обязательства

Поставьте на паузу в 2-3 месяца все договоренности по потенциальным обязательствам. Например, если вы планировали расширение штата, выдачу займов, закуп — отложите эти задачи на некоторое время.

Не набирайте новых обязательств по инерции — потом можете не потянуть. Например, мы хотели привлечь больше партнеров — финансовых директоров, и уже были на низком старте. Сейчас процесс поставим на паузу, потому что пока не понимаем, будет ли спрос на их работу. Неразумно по инерции подключать партнеров и платить им, если клиентов нет.

9. Сокращаем дивиденды

Кризис — не самое удачное время снимать сливки с бизнеса. Лучше провести оптимизацию личных расходов и большую часть прибыли оставлять в компании.

Действовать в условиях изменений

Для предпринимателей изменения — вариант нормы. Быть предпринимателем — значит уметь находить в изменениях возможности и использовать их.

Вот возможности, которые увидели в кризисе мы:

• рынок труда будет больше хороших специалистов по адекватной цене;
• что-то нужное компании можно купить с хорошей скидкой, если есть свободные деньги;
• хороший шанс сбросить с компании груз лишнего и ненужного.

Новые возможности легче находить, общаясь с единомышленниками — другими предпринимателями. Вступайте в бизнес-клубы, сообщества и объединяйте усилия.

Помните: всё когда-то закончится.

Фото на обложке: Shutterstock / Iren Moroz

Иллюстрации предоставлены автором.

Источник: rb.ru

Бали не будет… 6 признаков того, что вашему бизнесу кранты

Даже если вы все спланировали, успех еще не гарантирован. Хорошая новость в том, что даже самая плачевная ситуация не всегда означает конец – почти всегда можно что-то исправить.

Дата публикации: 29 января 2019
Дата обновления: 5 сентября 2022
Время чтения: 12 минут

Максим Ромаданов Редакция «Текстерры»

Статья написана в соавторстве с Ольгой Кочкиной.

Выбранные способы продвижения не работают

Чаще всего о том, как будет продвигаться бизнес, задумываешься заранее. Но в этом же и проблема: если направление не сработало, перепланировать работу на ходу трудно. Причем причиной может быть как изначальная переоценка способа продвижения, так и некачественная работа исполнителя.

Создатель компании «Клиники Германии», которая занимается сопровождением лечения российских пациентов в немецких клиниках, Максим Рыков, начал с создания сайта и онлайн-продвижения своих услуг, но эффективность оказалась низкой. Проанализировав ситуацию, он пришел к мысли, что прежде всего нужно работать над личным брендом и качеством услуг.

А дело все вот в чем: поначалу клиенты привлекались по аналогии с отделами, обслуживающими русскоязычных клиентов в государственных немецких клиниках. А качество услуги у них далеко не всегда соответствует заплаченным деньгам в плане сервиса и компетенции подобранных врачей. Часто проблемой становится языковой барьер, и единственным человеком, с которым клиент может пообщаться во время лечения, оказывается переводчик.

Работа над качеством услуги – прежде всего, глубокое погружение в медицинскую отрасль Германии, расширение круга знакомств со специалистами, поиск инсайдерской информации из клиник и страховых компаний. Кроме того, для сопровождения клиентов были найдены практикующие русскоязычные врачи с действующими европейскими дипломами.

Организация лечения за границей – специфическая отрасль с большим чеком, в которой важную роль играют рекомендации клиентов. Бывает даже так: люди ищут через знакомых, в СМИ и соцсетях тех, кто уже проходил курсы лечения по своему заболеванию, и приходят по их рекомендациям. Когда изменился подход к развитию и продвижению бизнеса, клиенты стали чаще рекомендовать компанию другим и поток входящих заявок вырос.

Если бизнес не идет, не обязательно сразу думать о закрытии. Возможно, есть ошибки в построении бизнес-процессов, продвижении и достаточно их исправить.

Но это не значит, что интернет-маркетинг в медицине не работает и от него нужно отказаться всем. Взять, например, доктора Утина, который стал известен как кардиопоэт в Живом Журнале, принял участие в этнографической экспедиции Артемия Лебедева, а сейчас ведет популярный в рунете медицинский канал в YouTube и руководит клиникой выездной диагностики SMART CheckUp.

Гарантированно приведем клиентов
на ваш новый лендинг

Целевая аудитория себя исчерпала

На первый взгляд такая ситуация кажется нереальной – с развитием интернет-маркетинга целевая аудитория практически любого бизнеса выросла до целого мира. Однако есть офлайн-ниши, которые невозможно масштабировать через интернет. Именно поэтому запускать продукт, который нужен клиенту один раз, в маленьких городках на 50 тыс. населения рискованно. Когда каждый из 50 тыс. человек побывает у вас, придется сворачивать бизнес или кардинально менять направление.

Опыт владелицы музея иллюзий и наук показывает, что у подобных проектов аудитория конечна даже в довольно крупных городах вроде Владимира. Срок жизни, конечно, тут больше – предпринимательнице удалось преодолеть кучу трудностей и за 3 года заработать более 3 млн рублей, поэтому проект можно считать успешным. Но итог у него тот же – музей пришлось закрыть. Разница в том, что заработанных денег хватило, чтобы запустить новый бизнес в другой сфере.

Чаще всего предугадать, что целевая аудитория рано или поздно закончится, можно еще на старте. Но многим предпринимателям, особенно начинающим, не хватает дальновидности, чтобы сделать это. Часто здравый смысл заглушает эйфория, которая охватывает человека во время запуска своего первого бизнеса.

Так или иначе, если это произошло – спрос на ранее прибыльный продукт резко упал, – выхода по сути два: менять географию или направление. В первом случае все просто – перевозим бизнес в город побольше, где будет спрос. Однако не всем он подойдет – переезжать сами захотят немногие, а эффективно управлять компанией удаленно довольно сложно.

С направлением и проще, и сложнее одновременно. С одной стороны, никуда не надо ехать, с другой – найти идею, которая заставит клиентов возвращаться, не так-то просто. В любом случае, если раньше бизнес приносил хорошую прибыль, всегда можно последовать примеру владелицы музея из Владимира – начать сначала в другой нише.

Изменилась конъюнктура рынка

Эту историю рассказал один из клиентов, который владеет несколькими детскими игровыми комнатами в одном из региональных центров Сибири. В 2015-2016 годах ниша считалась очень перспективной: конкурентов почти не было, а стартовые инвестиции укладывались в 300-400 тысяч рублей. На новую услугу аудитория из мам с детьми отреагировала хорошо – вложения отбились быстро.

Но уже в 2017 году ситуация начала ухудшаться. Во-первых, в городе игровых комнат стало не 5-6, как раньше, а несколько десятков. Во-вторых, стандартные развлечения вроде аниматоров в образах из популярных мультфильмов и шоу мыльных пузырей утратили элемент новизны и спрос на них стал падать. В-третьих, появился конкурент с тяжелой артиллерией – игрополисы. Это настоящие города для детей, которые открывались в крупных торгово-развлекательных центрах и предлагали аудитории более интересную услугу по меньшей цене.

Часть игровых комнат в 2017–2018 годах закрылась, но некоторые смогли выстоять благодаря постоянному обновлению сценариев мероприятий и индивидуальному подходу. Игрополисы подходят не всем родителям, потому что иногда только на поиск ребенка в игровом зале может уйти 10 минут. Да и внимания к детям – особенно маленьким – со стороны персонала меньше.

Увеличилась роль социальных сетей, которые отвечают за возвращение действующих клиентов. Как показала практика, работа с постоянными клиентами дает больший эффект, чем привлечение новых. Постоянные часто отмечают в игровых комнатах праздники, посещают специальные мероприятия, время от времени приходят просто так.

Если изменился рынок, это только повод измениться самому и стать эффективнее в более сложных условиях. Конкуренты в этот период закрываются, и на выходе можно даже вырасти.

99 бизнес-идей: от продажи китайфонов до организации расставаний

Продукт никому не нужен

Чаще всего такая ситуация происходит, когда предприниматель ошибочно оценил рынок и потребности аудитории на старте или вовсе этого не сделал. Нам кажется, что мы нашли свежую идею, которая завтра принесет миллионы, но на практике идея оказывается пустышкой и приносит только убытки.

Вот почему не стоит кидаться быстрее открывать бизнес с принципиально новыми продуктом или бизнес-моделью. Лучше подумать, почему этого не сделал никто до вас? Тщательно проанализировать рынок и потребности аудитории – действительно ли предложение будет пользоваться спросом? Нужно ли оно кому-нибудь?

Другой сценарий тоже связан с ошибками в оценках на старте. Только тут продукт оказывается ненужным не в целом на рынке, а в конкретном месте конкретной аудитории. Так, если бы предприниматель открыл свой магазин китайского чая в ТЦ в центре Москвы, а не на окраине Оренбурга, шансы, что спрос на дорогие сорта и посуду для чайной церемонии будет, возросли бы. Если бы герой изучил район, прежде чем тратить все деньги на невостребованный товар и ненужные на старте понты, он мог бы скорректировать планы и ассортимент, что тоже повысило бы шансы на успех.

Если продукт не стал популярен у определенной аудитории, можно сменить местоположение офлайн-бизнеса или стратегию продвижения онлайн-компании – нацелить рекламу на другую аудиторию. Кроме того, в офлайне часто бывает достаточно сменить курс или скорректировать ассортимент под потребности целевой аудитории. Если бы у нашего героя к тому моменту, когда он понял, что нужно посетителям торгового центра, остались деньги на оборот, он закупил бы востребованные сорта чая и спас бизнес. Поскольку денег не осталось, предпринимателю пришлось закрыться и начинать с нуля в другом городе и, возможно, – в другой нише.

Ваша заявка принята.
Мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Утрачено управление компанией

Делегирование хорошо до того момента, как начинает разрушать бизнес изнутри. Наемный руководитель может плохо выполнять обязанности, создавать проблемы в работе с персоналом и клиентами. Вот, например, история владелицы сети частных детских садов, которая на время беременности доверила управление бизнесом напарнице. Та перессорилась с воспитателями, собранными с колоссальным трудом. Некоторые уволились, пошли жалобы от родителей – пришлось возвращаться из декрета и решать проблемы.

Схожая ситуация была у одного из франчайзи крупной сети мебельных магазинов. Наладив работу нескольких торговых точек в Москве и ближайшем Подмосковье, он решил диверсифицировать бизнес: сначала запустил товарку с Китаем, потом купил франшизу боксерского клуба.

Первый бизнес не взлетел потому, что в нишу пришли крупные компании с большими инвестициями – поделить с ними рынок не получилось. Второй – потому, что в работе возникли непредвиденные сложности. Но самым плохим оказалось другое: пока владелец запускал новые проекты, из-за недостатка внимания в минус ушла из самых прибыльных мебельных точек, которая все это время обеспечивала его деньгами. Причина все та же – недостаточно профессионально выполнявший свои обязанности наемный директор.

Делегировать обязанности можно и нужно, но контролировать руководителей и решать стратегически важные задачи владелец бизнеса должен самостоятельно.

Если в первом примере проблему удалось решить с минимальными репутационными потерями, то во втором магазин пришлось закрыть. К счастью, только один из нескольких – сейчас у героя материала все хорошо.

Все можно исправить. Почти

Хотелось бы закончить в духе мотивационной статьи из бизнес-блога, мол дерзайте, работайте, мечтайте, и все получится, но не будем, потому что в реальности бывает не так. У авторов текста тоже есть опыт запуска бизнеса. Не слишком удачный. И они им тоже поделятся.

– В 2017 году мы с другом запустили интернет-магазин автозапчастей – об этом я уже рассказывал, – и сейчас этот проект закрыт. История стара как мир: 1) взялись за сложную нишу, 2) ошиблись с выявлением потребностей целевой аудитории, 3) недооценили период окупаемости и важность финансовой подушки на несколько месяцев вперед, 4) потратили слишком много денег на то, без чего можно было обойтись, и на жизненно необходимое в итоге не хватило.

Но главная причина даже не в этом, все это теоретически можно было бы исправить: затянуть пояса, сжать зубы и продолжить пробивать стену лбом… Но в какой-то момент мы поняли, что перегорели. Бизнес превратился в старую иномарку, которая постоянно ломается и требует вложений, а у тебя мало того нет на нее лишних денег и времени, так еще и удовольствия от езды тоже больше нет.

– Бытует мнение, что 90 % бизнесов закрываются в первый год. Мой магазин одежды и аксессуаров для неформалов попал в их число. Зарегистрированное в марте 2012 ИП было закрыто в апреле 2013, при этом сам бизнес уже фактически не работал около 10 месяцев. Моей причиной краха стали просчеты, ошибки и розовые очки на старте.

Я ошиблась со всем, с чем только можно: ассортиментом, помещением, продвижением, капиталом. Наверное, самым большим промахом можно считать помещение с арендой в 40 тыс. руб. в месяц в не самом проходимом месте ТЦ, который выбирали по принципу «удобно добираться». Для такого магазина логично было искать точку рядом с местами скопления целевой аудитории – например, популярными концертными площадками. В итоге выручки не хватило даже на оплату второго месяца аренды. Еще какое-то время мы пытались распродать что-то через интернет, но в итоге решили слезть с дохлой лошади и свернуть всю активность.

Чтобы принять окончательное решение, закрывать бизнес или нет, нужно понять, в чем проблема: в голове или в бизнесе. Если в голове – перегорели, заинтересовались другой темой с большими перспективами, – скорее всего, лучше закрываться. Тянуть на привязи вагон нет смысла, лучше в будущем использовать полученный опыт для запуска нового бизнеса.

Если дело в самом бизнесе, но раж еще не угас, надо ломать стену дальше. Иногда полезен взгляд со стороны: интернет-консалтинг от «Текстерры» позволяет найти причины низкого трафика из поиска, контекстной рекламы, социальных сетей, изменить подход к продвижению и получить новых клиентов.

Как запустить бизнес с другом и не потерять всё

Источник: texterra.ru

Как увеличить прибыль компании

Планируя стратегию развития и стратегию работы с маржой, собственник или топ-менеджер компании должен учитывать все три способа и искать сбалансированное решение, хотя, например, повышение цены и повышение объема продаж в единицах продукции не всегда могут сработать одновременно.

Работа над повышением маржинальности обязательно соотносится и со стратегией развития компании. Допустим, если стратегия строится на выходе на новые рынки, то в первую очередь упор будет на увеличение объемов продаж. Если же цель при сохранении доли рынка перейти на другой сегмент потребителей, то фокус внимания можно направить на повышение цен или оптимизацию издержек.

Ошибки собственников / руководителей

Зачастую решение по повышению прибыли лежит на поверхности. В силу стереотипов компании упускают прибыль из-за того, что:

• не оптимизируют затраты на маркетинг;
• не работают над УТП и не реагируют гибко на запросы рынка;
• слабо уделяют внимание perfomance-маркетингу — анализу и достижению конкретных показателей;
• недостаточно внимания уделяют аналитике.

Как следствие, у компании нет четкой стратегии, и работа отдела маркетинга может быть похожа, скорее, на решение текущих задач.

Еще одна ошибка — стремление руководителя “лечить” вопросы прибыли модными “фишками”, которые касаются как управления, так и применения инструментов. Например, компания заказывает большой интернет-портал, чтобы через него продавать свои товары и услуги, но на практике оказывается, что для интернет-продаж достаточно подробного лендинга и качественной работы контакт-центра.
Или, к примеру, все увлекаются переводом сотрудников на KPI, хотя эти KPI никак не влияют на рост прибыли. В инструментах и решениях нет ничего плохого. Но плохо, если они применяются без всестороннего анализа ситуации.

Как увеличить объем продаж

Один из самых простых способов — повышение цен, при этом увеличение цены на 3-5% с тем же уровнем издержек позволяет довольно быстро увеличить общий оборот и доходность. Вполне закономерны опасения собственников, что часть клиентов перестанет покупать, и это скажется на объеме продаж. Но тут стоит рассчитать критическую точку потери базы, после которой повышение цены становится необоснованным.

Вот условный пример. Компания продавала продукт по 100 рублей, который покупали 100 раз в месяц, что давало общий оборот 10 000 рублей. С каждого клиента компания зарабатывала 20 рублей чистой прибыли или 2 000 рублей в месяц.

При повышении цены до 105 рублей оборот увеличится до 10 500 рублей. При тех же затратах прибыль составить 2 500 рублей. Но если 2 клиента откажутся от сотрудничества из-за повышения цен, то оставшиеся 98 клиентов все равно принесут компании по 25 рублей чистой прибыли. То есть совокупная прибыль по итогам периода будет — 2450.

Таким образом повышение цены в любом случае позволило увеличить прибыль. И при том сосредоточиться на качественном обслуживании существующих клиентов, что позволит сгладить дискомфорт от новых цен.

Ведите учет экспорта и импорта в веб-сервисе Контур.Бухгалтерия. Простой учет, зарплата и отчетность в одном сервисе

Дополнительные продажи или повторные продажи

Подумайте, какие продукты вы можете предложить клиенту еще? Например, салон оптики при заказе обычных очков с диоптриями предлагает приобрести солнцезащитные очки со скидкой. Магазин электроники при покупке телефона предлагает сразу же купить чехол и защитное стекло, а также страховку от не гарантийной поломки гаджета. Это работает на увеличение объема продаж и увеличение среднего чека.

Важно вести работу, направленную на возвращение клиента и увеличение LTV (жизненного цикла клиента). Если это ритейл, то хорошо работают бонусные программы и секретные промоакции, специальные скидки. Если это товар, который требует регулярных повторных покупок (например, капсулы с кофе), то здесь та же задача — пригласить клиента прийти в эту точку снова и снова. Для предприятий в сфере красоты и здоровья хорошее решение — записывать клиента сразу же на повторную процедуру через месяц или два.

Таким образом компания не тратит деньги на привлечение новых клиентов, а обеспечивает загрузку и получение прибыли за счет уже имеющейся базы. Дополнительно стоит возвращаться к “спящим” клиентам, которые не делали покупку более 6-12 месяцев. Комплимент, небольшая скидка, специальное предложение поможет привлечь человека, который уже был с вами знаком, а значит гораздо охотнее согласится на повторный визит/покупку.

Оптимизация рекламы и работа с конверсией

Один из способов оптимизации рекламы — работа над увеличением конверсии рекламного объявления в покупку. Так вы существенно снижаете стоимость каждого клиента и экономите маркетинговый бюджет, оставляя себе больше прибыли.

Для работы над конверсией необходимо составить карту пути пользователя, которая помогает оценить, как приходят клиенты, на каких этапах они встречаются с рекламой компании и как принимают решение о дальнейшем шаге.

Например, вы запускаете таргетированную рекламу в социальных сетях и ожидаете, что одна кампания приведет к вам 100 потенциальных клиентов, которые будут готовы посетить сайт и 10 из них сделают заказ. Но чтобы привести 100 человек на сайт, вам сначала нужно показать свое объявление 2000 человек. Если хорошо поработать над объявлением, то на сайт перейдет уже 150 человек, а не 100. Из этих 150 заказ сделают 15, а не 10. Таким образом, при тех же затратах на рекламу вы получаете больше заказов и меньшую стоимость лида.

Расширение клиентской базы

Каналы привлечения клиентов могут быть самыми разными: от покупки готовых баз для запуска ретаргетинга до запуска рекламных кампаний. Стоит помнить и про онлайн, и про оффлайн-каналы привлечения в зависимости от вашего продукта.

• email-рассылки;
• контекстная реклама;
• баннерная реклама;
• таргетированная реклама;
• реферальные программы.

• реклама в печатных СМИ;
• наружная реклама;
• полиграфия;
• участие в мероприятиях.

Хорошим показателем будет стабильный рост клиентской базы, который позволит компенсировать естественный отток клиентов и за счет новых клиентов обеспечить объем продаж.

Работа с издержками

Этот способ позволяет повысить рентабельность даже при существующем уровне цен. В этом вопросе полезно ориентироваться на технологии “бережливого производства” и оптимизацию работы. Достаточно поработать с уменьшением потерь, к которым относятся:

• перепроизводство и избыток запасов;
• простои персонала и техники;
• лишняя транспортировка (не продуманы маршруты);
• лишняя работа, которая не влияет на результат и качество продукта;
• брак и ошибки персонала.

Повышение прибыли — это системная работа, и даже небольшие действия могут привести к существенным изменениям. В сервисе Контур.Бухгалтерия вы найдете инструменты для анализа и повышения прибыли: управленческие отчеты по продажам, себестоимости и марже, а также возможности для финансового анализа работы фирмы. В сервисе легко вести учет, начислять зарплату и сдавать отчетность. Первые две недели бесплатны для всех новых пользователей.

Источник: www.b-kontur.ru