Если бизнес обладает относительно незначительным

В модели Маккинси основной упор при анализе сделан на то какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции конкретный вид бизнеса в долгосрочной перспективе.

Достоинством модели является одновременный анализ количественных и качественных параметров т.е в модели Маккинси оси многофакторные.

Для построения данной модели проводится опрос экспертов, которые оценивают сначала степень привлекательности определенного рынка(ось у), а затем устойчивость позиций товара на этом рынке(ось х)

Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

область «победителей»- имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Они, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Привычки неудачников. Вы никогда не станете успешным если… Стивен Адамс. [Аудиокнига]

«Победитель 1» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, является безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Стратегия компании должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

«Победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей является определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

«Победитель 3» занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: 1) определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; 2) развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; 3) увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

«Проигравшие». Дополнительные инвестиции корпорации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или прекращены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для «Проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для вида бизнеса в данной позиции следует развивать те области, в которых этот бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль или покинуть данную бизнес- область.

Игорь Рыбаков. Почему нельзя выходить из зоны комфорта? Про бизнес в надрыве и жизненный баланс

Для «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Для данной позиции какие-либо особые сильные стороны или возможности не характерны. Отрасль бизнеса можно назвать непривлекательной. Компания не является лидером в данном виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении компании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. В таком положении следует стремиться извлечь возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выйти из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к категории «Сомнительный бизнес», что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие компании в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если варианты 1) и 2) невозможны, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к «Среднему бизнесу», характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

В позиции «Создателей прибыли» управлять инвестициями следует с точки зрения получении эффекта в краткосрочной перспективе, поскольку в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Недостатки модели:

1. Стратегии, рекомендуемые моделью GE/McKinsey, являются весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но не следует рассматривать как управленческое решение.

2. Упрощенность и условность разбивки осей матрицы GE/McKinsey.

Модель Шелл (Shell/DPM).

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизне­са. Критерий стратегического выбора в модели БКГ основывал­ся на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, является показателем краткосрочного планирования, в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования. Модель же Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Другая особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на раз­ных стадиях своего жизненного цикла.

Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение оп­ределенных финансовых потоков из бизнес-областей, порож­дающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потен­циалом отдачи инвестиций в будущем.

Позиция «Лидер бизнеса» (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером.Стратегия: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции; требуются большие капиталовложения.

Позиция «Стратегия роста» (2). Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Стратегия: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные средства, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность» (3). Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Стратегия: инвестировать, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» (5). Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Стратегия: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенными, что отдача будет скорой; постоянно проводить тщательный анализ экономического положения предприятия.

Позиция «Стратегии частичного свертывания» (6). Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, следует постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса» (7). Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Стратегия: инвестировать или покинуть данный бизнес. Если будет установлено, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия — «удвоение». В противном случае стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стратегия: никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Стратегия: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет денежные средства, необходимо сделать все, чтобы избавиться такого бизнеса.

Ошибки при использовании модели Shell/DPM на практике:

1.буквальное понимание рекомендуемых этой моделью стратегий;

2.попытки оценить как можно больше факторов.

Достоинства модели Shell/DPM:

— она решает проблемы объединения качественных и ко­личественных переменных в единую параметрическую систему;

— в отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредст­венно от статистической связи между рыночной долей и при­быльностью бизнеса.

— выбор переменных для анализа очень условен;

— не существует критерия для определения числа пере­менных, требуемых для анализа;

— трудность выделения наиболее значимых переменных;

— трудности сравнения бизнес-областей, относящихся к различным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Стратегическая пирамида.

Корпоративная стратегия рассматривает организацию как единое целое и является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которая она занимается.

Деловая стратегия. На корпоративном уровне фирма представляет как многоотраслевая, многопродуктовая, многорыночная организация, имеющая соответствующее число специализированных бизнес- областей.

Функциональная стратегия разрабатывается для отдельных подразделений или ключевых функциональных направлений внутри определенной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создан управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Процесс создания стратегии в большей степени направлен сверхувниз, чем наоборот. Менеджеры более низких уровней смогут разработать эффективную стратегию без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высого уровня управления.

Источник: stydopedia.ru

Менеджмент. Тест с ответами #59

Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.

Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.

Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению?
все перечисленное
поведение отдельных людей, поведение людей в группах
характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера
влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп

Если бизнес обладает относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то этот бизнес относится по матрице GE/McKinsey к …
а) пограничным
б) сомнительным
в) проигравшим
г) победившим

Вид маркетинга, применяемый при циклическом колебании спроса в целях его стабилизации, называется …
ремаркетингом
синхромаркетингом
стимулирующим маркетингом
демаркетингом

CASE-технология – это совокупность …
базовых программ формирования информационной системы предприятия
методологий и программных продуктов автоматизированного проектирования и решения изобретательских задач
методологий анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения с высоким уровнем автоматизации
программного продукта и средств автоматизации процесса разработки новой продукции

Город или поселок, а также территории, предназначенные для развития его инфраструктуры, называется …
городской населенный пункт
городской округ
городское поселение

В менеджменте характерными чертами конструктивной модели поведения личности в конфликтной ситуации являются …
поспешное принятие точки зрения соперника
нацеленность на поиск приемлемого решения
лаконичность и доброжелательность в поведении
непоследовательность в решениях

Суть метода оценки запасов ФИФО — списываются материалы …
от первой до последней партии пропорционально объему производства
по средневзвешенной цене приобретения
от первой закупленной партии к последующим
от последней закупленной партии к первой

Задача повышения эффективности стимулирования деятельности работников отводится группе _____________ методов менеджмента
социально-психологических
экономических
социально-экономических
организационных

Экологическая эффективность проявляется в …
увеличении стоимости человеческого капитала
эффективном использовании природно-сырьевых ресурсов
повышении эффективности деятельности организации
улучшении условий труда и быта работников

При производстве широкой номенклатуры товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков, наиболее предпочтительной является _________ структура маркетинга
функциональная
сегментно-ориентированная
товарно-ориентированная
регионально-ориентированная

Дедуктивное мышление означает …
разделение проблемы на подпроблемы и последовательный поиск решения
эффективный алгоритм решения проблемы
выявление проблемы и поиск вариантов ее решения
поиск источников появления проблемы

На производственном совещании было принято совместное решение о реконструкции цеха. В этом случае решение принято в соответствии с принципом …
коллегиальности
демократизации
централизации
мотивации

_______________ отношения, развиваясь на базе технико-экономических, выражаются в отношениях между людьми
Технико-экономические
Морально-экономические
Организационно-экономические
Социально-экономические

Недостатками матричной организационной структуры управления являются …
а) многоуровневость
б) сложность управления
в) нарушение принципа единоначалия
г) слабая ориентация на запросы потребителей и потребности рынка
д) чрезмерный контроль деятельности структурных подразделений
е) дублирование функций структурных подразделений
ж) четко выраженные различия в управлении структурными подразделениями

Понятие «жизненный цикл» позволяет объяснить, почему организация …
является открытой системой
является закрытой системой
является постоянной системой
со временем стареет и может умереть

Источник: dekane.ru

Структура модели GE/McKinsey

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 8). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Рис. 8. Структура матрицы GE/McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют » пограничными «. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru