- 06.10.2021
Ирек Аллаяров вместе с партнером Игорем Рыбаковым (долларовый миллиардер, совладелец ТЕХНОНИКОЛЬ, инвестор, филантроп – Прим. ред.) меняют мир вокруг себя, развивая пространства для бизнеса – SOK. Какие качества являются ключевыми в предпринимательстве, как образование и опыт работы в корпорации помогают выстроить успешную сеть гибких офисов, узнавала «Жажда».
– Кто такой «успешный предприниматель»?
– Слово «предприниматель» образовано от слова «предпринимать». «Успешный предприниматель» – это тот, кто много раз пробовал делать разные вещи, большая часть из которых, скорее всего, не получилась. По своему опыту могу сказать, что никогда не было легко что-то начинать, и чтобы всё сразу получилось. В дело необходимо вникнуть, понять, из чего оно складывается, допустить достаточное количество ошибок, но при этом не потерять веру в то, что всё получится, и продолжать предпринимать. «Успешный предприниматель» – это тот человек, который, несмотря ни на что, продолжает делать свое дело с глубинным пониманием того, что он хочет получить в итоге. Его продукт должен быть отличен от того, что делают другие. Если он не бросит это дело, то станет «успешным предпринимателем».
Бухгалтерский бизнес, в котором НЕТ конкурентов! / 5 способов борьбы с конкуренцией
– Поделитесь своим опытом. С чего начинался ваш путь в мир бизнеса, и как вы к этому пришли? Какие были предпосылки вашей предпринимательской деятельности?
– Никаких предпосылок. Предпринимательства в моей семье, мягко говоря, не было. Я из семьи советских времен. Мама работала учительницей всю жизнь, а отец – на шахте. Жил я в деревне, поэтому труд был основной частью жизни.
Мне всегда говорили о важности учебы и умении работать. При этом бизнесом интересовался, много читал по данному вопросу, но практического применения знаний не было. Всё изменилось, когда я устроился в компанию «ТехноНИКОЛЬ» у себя в городе. «ТН» тогда выкупила небольшой завод кровельных материалов, который неэффективно работал.
Я решил испытать судьбу – пришел на собеседование, и меня взяли. Вот здесь пригодилось всё, что я читал о предпринимательстве, всё, что представлял об этом и хотел сделать, – всё стало доступным. Больше всего нравилось заниматься повышением эффективности. Я находил поддержку со стороны акционеров, так как они были доступны с точки зрения обмена информацией, обмена мнениями.
Мне давали возможность воплощать мои идеи в реальность. 17 лет операционной деятельности в компании «ТехноНИКОЛЬ» были, наверное, самыми лучшими годами в моей жизни. Это такой большой период и самый интересный, так как я многому учился.
– Какие личностные качества помогают в реализации ваших идей?
– Все люди разные, у всех разные качества. Как оказалось, не всегда только знания или умения помогают решить определенную проблему. У меня есть свои «фишки», которые помогают достигать целей и добиваться результата.
В первую очередь, нужно обладать любопытством – должно быть просто интересно. Речь о природном желании сделать что-то новое, попробовать, а не о том, чтобы получить премию или какую-то благодарность. Если есть возможность сделать что-то по-другому, не так, как у всех, то я делаю. Полностью погружаюсь в этот вопрос, чтобы добиться результата. Здесь важны также упрямство и упорство.
В России конкуренции НЕТ! [Как открыть свой бизнес]
Второе – люди. Собрать вокруг себя коллектив очень важно. Важно выбрать правильных людей, готовых продвигать мой товар. Это должны быть люди, которым интересно то, что ты делаешь, которые заинтересованы в реализации задуманного. Если таких людей найти удается, вы начнете подпитывать друг друга.
Если таких людей нет, реализовать что-то будет сложно.
Резюмируя: упрямство, любопытство, умение найти тех людей, которым интересно то, чем ты занимаешься, умение взять на себя ответственность в тот момент, когда никто не верит в успех дела, – вот важные качества для предпринимателя.
– Как вы выбираете людей в свою команду? На что обращаете внимание в первую очередь?
– Тут нет универсального средства. Говорят, что у людей должны «гореть глаза», но они ведь начинают гореть в процессе. Лично у меня было так: я просто встречал человека и исходя из разговора понимал, что его нужно взять в проект. Если есть общие интересы, то с человеком будет комфортно работать. Собеседований я стараюсь избегать, этим занимаются специалисты.
Как правило, я присматриваюсь к сотруднику, и если он проявляет себя по особенному, то могу выдвинуть его на какие-то другие уровни. Бывают ситуации, когда общаясь где-то, нахожу тех, с кем мне было бы интересно работать, и предлагаю им сотрудничество.
– Можно ли сказать, что высшее образование не играет ключевой роли в достижении успеха?
– Нет, так нельзя считать. Конечно, есть примеры, когда люди, не имеющие высшего образования, достигли существенных результатов, но нужно понимать, что таких – единицы, они – исключение из правил, нежели постоянность. Высшее образование дает много других вещей, которые, может быть, не связаны непосредственно со знаниями, но ты будешь применять их в будущем в своей деятельности. Высшее образование дает базу: как добывать знания, где их получать и как их систематизировать – это очень важно.
Я окончил исторический вуз. Чем мне это помогло? Прежде всего, мне было интересно знать историю лучше, чем ее преподают в школе. История помогает понять многие вещи: почему общество и люди развиваются в определенных направлениях. Коллектив – это же в том числе отражение общества, ценностей.
Это мне иногда помогает при проведении встреч и совещаний, на них я привожу какие-то примеры из истории, это мотивирует. Высшее образование позволяет находить аргументы в разговоре со своими коллегами, сотрудниками. Например, рассуждая о сложностях принятия решений во время Великой Отечественной войны, где нужно было согласовывать всё с верхом, понимаешь, что по итогу лучше принять неправильное решение, чем не принять ничего. Это более безопасно, более эффективно.
– Тогда можно считать вашим девизом: «Принимай решение незамедлительно, даже если это приведет к нежелательным последствиям»?
– Я бы сказал, в критических ситуациях лучше принять решение, потому что иначе может случиться катастрофа.
Большую часть жизни я работал как наемный менеджер, а сейчас в партнерском бизнесе с Игорем Рыбаковым я являюсь управляющим партнером. В какой-то момент начались кризисные этапы, дела тогда у всех обстояли не очень хорошо. Ситуация не совсем критичная, но были моменты, когда всё шло не по плану, были отклонения, и они становились существенными. Вот здесь я осознал, что, будучи наемным менеджером, у меня была возможность пойти к акционерам и рассказать о сложившемся, попросить их о помощи. А сейчас я и есть это последнее звено в цепочке, и мне самому нужно так или иначе эту задачу решить.
– Сегодня вы являетесь экспертом в направлении офисных пространств. Как к этому пришли, и как произошел такой стремительный рост за три года, что вы составляете колоссальное конкурентное преимущество?
– На самом деле, всё произошло достаточно спонтанно. Гениального плана нет и не было никогда. Принимая решения, я часто исхожу из того, что второго шанса у меня не будет, соглашаюсь, даже если и не готов. Судьба подкинула возможность зайти на этот рынок. Я выходил из операционной деятельности в «ТехноНИКОЛЬ», а у Игоря Рыбакова был объект недвижимости.
Большинство предпринимателей делают так: купили недвижимость – сдали в аренду, получили деньги и дальше уже думают, куда их можно потратить. Нам же было интересно сделать что-то, чего не делают другие. Была идея сделать бизнес, который, конечно, приносит деньги, но и кроме того создает некую ценность. Поняли, что в области недвижимости есть тренд, который активно развивается – гибкие пространства. А дальше всё просто: с самого начала ставим задачу быть в тройке лидеров, примерно прикидываем объем работы и основные цели – и всё, начинаем действовать.
– А партнерская история облегчает управление бизнесом?
– Партнерская, конечно, облегчает. Особенно если партнер находится в активной части бизнеса. Тогда это тот человек, на которого всегда можно опереться, его мнение всегда ближе в определенных ситуациях.
Важно, чтобы партнеры разделили между собой обязанности, обозначили границы, нарушение которых случаться не должно. Иначе это усложнит коммуникацию и доставит трудности менеджменту, потому что непонятно, кто управляет. Ну и в партнерстве важно научиться сдерживать себя.
– Какое у вас отношение к конкурентам?
– Я с большим уважением отношусь к конкурентам. Считаю, что конкуренция очень сильно помогает любому бизнесу. Во-первых, победить сильного конкурента – это лучше, чем победить слабого. Во-вторых, конечно, у конкурентов можно многому научиться. Всегда можно что-то подсмотреть, особенно когда они делают много хороших вещей, которые и тебе могут быть полезны.
С конкурентами мы, конечно, конкурируем, но это не значит, что враждуем. Важно с ними разговаривать, потому что мы делаем одно дело. Поэтому если у вас нет конкурента, то его нужно вырастить, а потом победить.
– Предприниматели мечтают или только планируют?
– Конечно, планируют. По крайней мере я очень четко стараюсь планировать. Есть такая поговорка: «План – ничто, планирование – бесценно». Какой бы идеальный план мы ни составили, завтра он устареет, жизнь у нас постоянно меняется, но планирование – это очень важно, поэтому мы планируем всё досконально, насколько это возможно.
– Что у вас в планах на ближайший год?
– Есть несколько моментов еще в этом году. Сейчас мы запускаем несколько новых форматов в своем бизнесе. На днях запустили новое направление – гибкое пространство в жилом комплексе. Там есть всё необходимое для комфортной работы.
Формат подходит как для предпринимателей, так и для их сотрудников. Компании, у которых есть центральные офисы, также готовы дать возможность людям работать удаленно. К тому же, имея карточку SOK, можно работать в любой локации, даже в Израиле.
– А вообще люди из какой сферы чаще пользуются коворкингом?
– Сейчас наш основной клиент – это IT-компании, подразделения крупных компаний, такие как «Тинькофф», «Банк «Открытие» и т.д. Это крупные технологичные компании, которые быстро развиваются, могут позволить себе специалистов высокого уровня и с высокими требованиями, в том числе к рабочему месту. Мы этим требованиям соответствуем и каждый день становимся лучше.
Например, помимо рабочего пространства предлагаем резидентам активности – организовываем путешествия, спортивные активности. Да и сами резиденты создают клубы по интересам, например книжный клуб. Я сам состою в этих клубах и хожу туда на общих правах – абсолютно бесплатно. Работая в коворкинге, люди находят много интересного для себя.
– Какую последнюю книгу в клубе вы обсуждали?
– Последний раз мы обсуждали «Никаких правил. Уникальная культура Netflix». Очень интересная, неоднозначная во многом книга. Там есть много моментов, принять которые сложно, например, уволить сотрудника, не подающего надежды.
– Есть ли у вас в планах выйти на международный рынок, или вы планируете развивать бизнес только в России?
– Сейчас в России мы развиваем внутреннее направление – рассматриваем крупные города. Федеральные компании тоже имеют свою региональную сеть, где работают сотрудники, в том числе и удаленно. Им нужны комфортные условия. Они покупают готовое решение, связанное со стройкой и арендой у нас.
Что касается международного, то у нас есть один международный проект – площадка в Израиле, она работает с февраля прошлого года. Конечно, мы попали в пандемию. Буквально через две недели после открытия Израиль закрыл границы. Мы тяжело это переживали, потому что были новыми игроками на рынке, но, тем не менее, пережили, и сейчас площадка у нас активно работает. Желание выйти в другие страны есть, и мы активно думаем над расширением.
– Как вы понимаете такое выражение, как «жажда бизнеса»? Существует ли она?
– В начале интервью я рассказывал, что очень любопытный. Мне интересно бросать себе вызов. И вот «жажда бизнеса» – это сделать не так, как все, а сделать что-то по-другому. Вдохновляют такие предприниматели, как Игорь Рыбаков, Сергей Колесников, ну и, конечно, Илон Маск. Все те, кто меняет мир. Всегда есть те, кто знал, что так возможно сделать, но не решился.
Я думаю, что мне удастся еще проявить себя и сделать много полезного. В юности кажется возможно всё. Я с удивлением обнаруживаю, что мои желания и мечты, которые были в 25 лет, не уменьшаются, а даже больше наполняются. Четко понимаю, у меня сейчас есть ресурсы, есть опыт, и я могу всего достичь.
Наше досье
Аллаяров Ирек Ильевич, Москва.
SOK – смарт-офисы, предоставляющие резидентам круглосуточный быстрый доступ к офисным пространствам с персональной планировкой, продуманной внутренней инфраструктурой и условиями для развития бизнеса и обмена знаниями. Аббревиатура смарт-офисов SOK расшифровывается как «Service, Office, Knowledge», из этих трех компонентов и состоит предложение для целевой аудитории – малого и среднего бизнеса и корпораций. Подробнее познакомиться с компанией можно пройдя по ссылке: sok.works/ru.
Сегодня SOK – это пять площадок в центре Москвы. Первая: SOK «Земляной вал» (Земляной вал, д. 8), была открыта в феврале 2018 года у м. Курская – 7 этажей, более 350 рабочих мест. В сентябре 2018 года SOK открыл самый большой в России на тот момент коворкинг: SOK «Арена Парк», по адресу: Москва, Ленинградский просп., 36, владение 11. Здание имеет 10 этажей, в нем одновременно могут работать и развиваться до 1000 предпринимателей.
В конце прошлого года был открыт SOK «Сады Пекина», рядом с м. Маяковская (ул. Большая Садовая, д. 5, к. 1), в нем одновременно могут работать до 500 человек.
В сентябре 2019 года в SOK «Арена Парк» были открыты дополнительные площади. Таким образом, локация в очередной раз стала самым крупным коворкингом в России. Общая площадь составляет около 20 000 кв. м, в ней одновременно могут трудиться около 2 000 человек.
SOK «Сити» – пятая локация в «Москва-Сити» (Пресненская набережная, дом 12, в башне «Федерация»), рассчитана более чем на 600 резидентов.
В январе 2020 года SOK открыл свой первый смарт-офис в Израиле. В самом центре Тель-Авива, в башне Nitsba Tower была введена в эксплуатацию площадка с общей площадью более 3000 кв. м, которая вмещает в себя более 500 рабочих мест.
На сегодняшний день совокупная арендованная площадь смарт-офисов SOK составляет 30 393 кв. м.
Всего в 2020 году SOK планирует увеличить число рабочих мест до 6200 и более в Москве, помимо этого – более 500 за рубежом. Таким образом, к концу этого года офисы SOK будут располагаться как минимум в 2 странах мира. До 2022 года SOK развернет свою инфраструктуру на общей площади более 100 000 кв. м.
Блиц
Главная черта характера?
Что вы цените в людях?
Главный источник вдохновения?
Копание в себе. А могу ли я?
Какое путешествие запомнилось больше всего?
Какой подарок вам запомнился?
Игорь Рыбаков подарил мне часы.
Ваше жизненное правило?
Через 10 лет я буду…
Источник: zhazhda.biz
«Даже если у вас суперпроект и нет конкурентов, вы банкрот». Неожиданные правила бизнеса
«Посмотрим на бизнес в сфере образования. Берем время школьников, вычитаем уроки, остается гулькин хрен. Вычитаем репетиторов, получаем половину гулькина хрена. И этот принцип работает в любой сфере».
Аркадий Морейнис, программист, предприниматель и инвестор, основатель «фабрики стартапов», в своем блоге на Facebook рассказывает о типах конкуренции. Вытеснить бизнес с рынка можно несколькими способами, и дело не всегда в цене и качестве.
1. Аналоги
Это обычные прямые конкуренты — продукты, удовлетворяющие те же потребности тем же способом, что и мы, но имеющие какие-то отличия. Если мы приходим в магазин в поисках дрели, чтобы пробить дырку в стене, то это другие дрели.
2. Заменители
Непрямые (косвенные) конкуренты — продукты, удовлетворяющие ту же потребность, что и мы, но другими способами. Если нам нужна дырка в стене, то мы можем купить дрель, шлямбур, пробойник или вызвать мастера из сервиса бытового обслуживания. В конце концов, мы можем понять, что для того, чтобы повесить картину, мы можем обойтись и без дырки в стене, а купить специальные крючки, которые цепляются за штукатурку. Все это — косвенные конкуренты друг друга (заменители) по отношению к задаче повесить картину.
3. Вытеснители
У каждого человека (компании) есть ограничения по бюджету денег и времени. К тому моменту, когда нам пришла в голову идея нашего замечательного продукта, все потенциальные потребители уже выбрали самые важные для себя потребности и распределили свой бюджет времени и денег по статьям расходов, обслуживающих эти потребности.
Представим себе, что к вам приходит стартапер и предлагает сделать супер-пупер курс по истории искусств для школьников. Вот прям супер-пупер — по контенту, по спикерам, по всему остальному. Приходит и говорит: «Прямых конкурентов у меня нет! Голубой океан! Денег давайте!».
Прямых нет, но есть те, кто не дает нам залезть в кошелек родителей.
Школа — это обязательный раз. Репетиторы по школьным предметам и курсы по подготовке к ЕГЭ — это два. Курсы английского, программирования, робототехники, музыкалка, которые родители считают важным занятием для детей — это три.
Берем время школьников и деньги их родителей. Вычитаем школу — остается гулькин хрен. Вычитаем оттуда репетиторов — получаем половину гулькина хрена. Вычитаем важные с точки зрения большинства родителей кружки — остается вообще какая-то мелочь на сдачу. И что?
Будете убеждать родителей, что надо забирать детей из школы и переводить на домашнее обучение? Или в том, что история искусств важнее, чем ЕГЭ или английский?
И дело вовсе не в школьниках или в образовании. Взял я эту тему как понятный, я надеюсь, всем пример. В данном случае, вытеснители — это школа, музыкалка, курсы ЕГЭ, английского, робототехники и др. Они не являются нашими ни прямыми, ни косвенными конкурентами, но вытесняют нас из кошелька потребителя, из тех статей расходов, в которые мы нацелились. Потому что, с точки зрения потребителей, они важнее, чем мы.
4. Канальные конкуренты
Компании, продающие разные продукты, могут таргетироваться на одну и ту же целевую аудиторию. Например, мы решили сделать онлайн-гид по стилю одежды, планируя зарабатывать на комиссии от продажи одежды. Таргетинг у нас окажется такой же, как у магазинов одежды. Однако комиссия будет составлять 10-15%, что существенно ниже маржинальности магазинов одежды в 50-75%.
Магазин сможет поднимать цену в канале до максимально возможного для себя уровня. Исходя из разницы в маржинальности наших продуктов, понятно, что магазин сможет позволить себе более высокую цену на рекламу, чем мы. Что нам делать? Уходить из этого канала (с этим таргетингом) или продолжать торговать себе в убыток?
Канальные конкуренты по своей сути похожи на конкурентов-вытеснителей. Вытеснители вытесняют нас из кошелька потребителя, канальные конкуренты не дают нам даже добраться до потенциальных потребителей, вытесняя нас из канала доступа к ним.
Ранее DK.RU писал о том, почему инвестор способен уничтожить бизнес. Как? Стоит несколько раз подсказать бизнесмену верное решение и он «становится импотентом».
Источник: www.dk.ru
Миф №2. У нашей компании нет конкурентов
Особенно занятным это выглядит при реальном отсутсвии какого-либо анализа конкурентной среды — многие стартаперы считают, что если они предложат социальную сеть для любителей перца чили или спортивной езде на тележках из супермаркета, то они сразу затмят своим успехом все остальные соцсети. Для них не существует Facebook, Twitter, Вконтакте и т.д. — они считают их дико неудобными, а главное большими и неповоротливыми компаниями, которые не могут следовать пожеланиям своих пользователей. А вот новая соцсеть должна “обойти из на повороте”, предоставив модный дизайн, фотофильтры и т.д.
Необходимо понимать, что конкуренты есть всегда, а когда же их нет стоит просто задуматься — почему? Может рынок не настолько интересен другим игрокам? Представьте себя на месте венчурного капиталиста, вложили бы деньги в компанию, работающую на маленьком, никому неинтересном рынке? Вот-вот, и мы про то же.
Конкуренция также является стимулирующим фактором для самой команды — постоянная борьба с другими компаниями будет держать вас в тонусе, лучше понимать рынок и выстраивать систему бенчмаркинга. Опять же, если вас есть с кем сравнивать, инвесторам будет легче придти к решению инвестировать в одну из компаний.
Но если даже произошло чудо и у вас появилась действительно уникальная идея с очень хорошими перспективами, готовьтесь к войне с конкурентами сразу — если рынок реально интересный и денежный, они не заставят себя долго ждать.
Конечно, в России конкуренция среди молодых ИТ-компаний намного ниже, нежели в США и даже в Европе.
Герман Клименко, основатель Liveinternet, считает, что в его практике не встречалась ни одного соискателя , проект которого не имел бы более-менее успешных аналогов.
Я всегда советую не заниматься компиляциями, то есть брать «ноги» от одного прототипа, а «руки» от другого. Это доказывает лишь самонадеянность соискателя, но никак не умение эффективно работать. Нет ничего богопротивного в том, что бы просто, буква в букву, повторить прототип. Тем самым инвестор будет не только уверен в способности команды четко следовать сформированным планам, но и понимать что команда настроена быстро и эффективно решать задачи при четкой их формулировке.
Универсального ответа на вопрос — «как определить уровень конкуренции» не существует. Интернет стал сегодня большим вместилищем многих сфер бизнеса с совершенно разными схемами монетизации. Тут можно опираться только на свой личный опыт и опыт экспертов.
Порой кажется, что у компании совсем нет конкурентов. Возьмем, к примеру, Dnevnik.ru — вы много еще знаете подобных систем документооброта в России? Но в этом случае надо смотреть шире — их основной конкурент скрывается в нецифровой форме — это обычные школьные журналы и отчеты. Именно эту проблему решает компания — подменяя один продукт другим.
Конкуренты есть всегда: у модных travel-стартапов это оффлайновые турагентства, у соцсетей — обычные смс-сообщения и чаты, у облачных систем хранения данных — обычные жесткие диски. Этот список можно продолжать бесконечно. И чтобы не попасть в неловкую ситуацию, начните просто с поиска в Google.
Источник: runet.news
