Перемены – это сложно. Особенно в контексте организации, изменения могут нарушить статус-кво и привести к конфликту. Но перемены необходимы. А чтобы успешно внедрить изменения, необходимо опираться на соответствующую основу.
Именно здесь вступает в игру 8-шаговая модель изменений Коттера. В нем описывается, как систематически и эффективно внедрять изменения в организации.
В этом посте подробно объясняется 8-шаговая модель изменений Коттера, упрощающая процесс ее применения в вашей организации.
Что такое 8-шаговая модель изменений Коттера
8-шаговая модель изменений Джона Коттера является популярной основой для Успешная реализация организационных изменений используется во многих отраслях. Она была представлена в его книге “Ведущие изменения”, которая была основана на многолетних исследованиях, показавших, что вероятность успешного внедрения организационных изменений составляет всего 30%.
Изменения могут происходить в виде новых технологий, слияний и поглощений, новых стратегий, культурных преобразований и т.д.
✅Швейный бизнес. Этапы развития
Немного о Коттере
Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, известен во всем мире как авторитет в области лидерства и изменений.
Его книга-бестселлер “ Ведущие изменения”, в которой рассматриваются ошибки, часто допускаемые организациями при внедрении изменений, и восьмиэтапный процесс успешного внедрения изменений, широко упоминается менеджерами как библия изменений во всем мире.
Каковы 8 шагов в модели изменений Коттера
Внедрять изменения не всегда легко. Барьеры могут проявляться в различных формах: отсутствие командной работы или лидерства, жесткая культура на рабочем месте, высокомерное отношение, общий человеческий страх и т.д. могут сорвать любой проект по внедрению изменений.
Коттер выделяет 8 шагов, которым должны следовать организации, чтобы преодолеть эти трудности и успешно осуществить масштабные изменения. Выполнение этих шагов гарантирует, что в конце процесса организация будет не только подготовлена, но и готова к принятию изменений.
Создание чувства срочности
Процесс должен начинаться с создания ощущения срочности как среди руководителей, так и среди сотрудников. Все участники процесса должны чувствовать необходимость перемен или то, что перемены критически важны для организационного роста. Без их поддержки будет трудно сохранить импульс инициативы перемен и добиться долгосрочных преобразований.
Цель этого шага – подготовить сотрудников к предстоящим изменениям и мотивировать их внести свой вклад.
Для успеха этого шага необходимо, чтобы инициативу изменений поддержало около 75% руководства организации. Для того чтобы создать среду, в которой все будут знать о существующей проблеме
Как построить уникальную бизнес-модель и выйти на оборот в 2,5 млрд руб. в год?
- Определите существующие угрозы и возможности, влияющие на организацию. Здесь вы можете использовать SWOT-анализ вместе с командой. На его основе вы можете разработать сценарии будущего, представляющие, что может произойти
- Открыто обсуждать с сотрудниками, что происходит и почему изменения необходимы в данный момент
- Создать форум для обсуждения проблем, угроз и возможных решений
- Обратитесь за поддержкой к заинтересованным сторонам и экспертам отрасли, чтобы они поддержали вашу позицию
Создание руководящей коалиции
Этот этап посвящен сбору компетентной команды, обладающей необходимыми навыками, квалификацией, репутацией, связями и достаточными полномочиями, чтобы обеспечить руководство процессом изменений и повлиять на заинтересованные стороны.
Размер команды будет варьироваться в зависимости от характера предлагаемых изменений. Однако эффективная команда должна включать в себя следующих сторонников,
- Спонсор: обычно это руководитель высшего звена, который будет отвечать за инициативу изменений. В его/ее обязанности входит обеспечение поддержки на уровне руководства и предоставление необходимых ресурсов для реализации инициативы изменений.
- Старшая руководящая группа: члены этой группы выбираются спонсором. Она состоит из лиц (лидеров), обладающих достаточным авторитетом в данной области для принятия решений и сбора соответствующих ресурсов и поддержки проекта. Команда будет отвечать за разработку видения и стратегий, предоставление ресурсов, устранение препятствий, руководство организацией в ходе процесса, разрешение конфликтов и общение с заинтересованными сторонами.
- Направляющая команда: в нее входят пользующиеся большим доверием и уважением люди, представляющие те группы в организации, которые заинтересованы в изменениях. Их роль заключается в том, чтобы донести видение и направлять организацию в процессе работы.
- Команды изменений: это группы менеджеров и руководителей, в обязанности которых входит следить за тем, чтобы задачи были успешно выполнены в срок. Они также будут играть роль в разработке и развертывании программы изменений.
Когда команда собрана, сосредоточьтесь на постановке четких целей и создании атмосферы доверия и приверженности. Эффективная команда должна
- иметь общее понимание необходимости перемен
- иметь общее понимание миссии и предназначения команды, а также целей и задач, которые она пытается достичь
- иметь четкое представление о ролях и обязанностях друг друга, а также о показателях эффективности
- Понять риски и проблемы, связанные с инициативой изменений, а также факторы успеха
- иметь четкие процессы измерения успеха, принятия решений, отслеживания проблем и разрешения конфликтов
- Иметь четкие каналы коммуникации
Разработка видения и стратегий
Цель этого шага – создать разумное видение для направления инициативы и разработать эффективные стратегии, которые помогут команде достичь ее. Это помогает создать картину того, как будет выглядеть будущее организации после внедрения изменений.
Правильное видение помогает успешно проводить изменения, вдохновляя и направляя действия и решения команды. В нем также должны быть определены четкие и реалистичные цели, которые помогут легко измерить успех и заинтересуют заинтересованные стороны компании.
Установить четкое и привлекательное видение,
- Согласовать его с ценностями, главными для организации и инициативы изменений
- Принимать идеи сотрудников при разработке видения
- Убедитесь в том, что его можно легко передать и он понятен каждому
- Включите такие данные, как прогнозы, данные маркетинговых исследований, тенденции развития бизнеса и т.д.
- Убедитесь, что она достаточно проста, чтобы ее можно было объяснить за пять минут или меньше
Передача видения изменений
На этом этапе основное внимание уделяется эффективной передаче видения и стратегий таким образом, чтобы побудить остальных членов организации принять и поддержать инициативу изменений.
Цель здесь – завладеть сердцами и умами сотрудников; заставить их пойти на жертвы, чтобы поддержать изменения, заставить их поверить в то, что изменения возможны, а получаемые в результате преимущества идут на пользу как организации, так и им самим.
Чтобы сделать это эффективно,
- Как можно чаще передавайте видение и стратегии, включив их в ежедневное принятие решений, решение проблем и действия
- Идите по головам. Важно, чтобы высшее руководство демонстрировало идеальное поведение, которого оно ожидает от остальных сотрудников
- поощрять обратную связь с сотрудниками и открыто и честно решать их тревоги, проблемы, гнев и опасения
- Используйте простые слова при передаче сообщения, чтобы избежать путаницы и сомнений
- Используйте все каналы связи организации для распространения информации. Это могут быть различные платформы, начиная от электронной почты и информационных бюллетеней и заканчивая интранетом компании
Устраните барьеры для действий
При внедрении изменений в масштабах организации препятствия могут возникать часто. Барьеры могут быть в виде недостаточных процессов, сопротивления изменениям со стороны самих сотрудников, бесправных менеджеров, политики организации и ее структуры и т.д.
И на этом этапе руководящая коалиция и высшее руководство должны сосредоточиться на устранении таких препятствий, которые блокируют путь организации к достижению видения изменений.
- Четко понимать барьеры в организации, которые препятствуют внедрению изменений. В этом шаге может помочь руководящая коалиция, состоящая из сотрудников с различным опытом. А открытое общение с сотрудниками и заинтересованными сторонами также может помочь выявить барьеры.
- Убедитесь, что организационные процессы, структуры, политики, системы вознаграждения и т.д. приведены в соответствие с новым видением изменений.
- Признавайте и поощряйте сотрудников, которые активно работают над внедрением изменений
- Дайте сотрудникам возможность прилагать максимум усилий и успешно справляться с трудностями, предоставляя им необходимое обучение, коучинг и наставничество.
Добивайтесь краткосрочных побед
Для достижения полной реальной трансформации может потребоваться время. Если долго не праздновать никаких побед, это может обескуражить сотрудников. Чтобы сохранить импульс и стимулировать сотрудников к поддержке инициативы, важно поставить краткосрочные цели и отметить их достижение на ранних этапах процесса изменений.
Краткосрочный выигрыш – это организационное улучшение, которое может быть реализовано в течение короткого периода времени. Такой быстрый выигрыш должен быть заметен в организации, однозначен и связан с инициативой изменений.
- Определите возможные краткосрочные победы; например, сюда можно отнести усилия, которые помогут сократить расходы, улучшить процессы, увеличить прибыль и т.д. Важно тщательно взвесить все плюсы и минусы выбранной цели, так как неудача на ранней стадии может обескуражить команду.
- Разбейте проект изменений на более мелкие части с краткосрочными целями
- Отмечайте и награждайте тех, кто отвечает за эти быстрые победы, чтобы поощрить и других сотрудников
Развивайте изменения
Этот шаг направлен на поддержание внедрения изменений путем обеспечения того, чтобы команды настойчиво работали над достижением концепции изменений, измеряя при этом прогресс. Важно следить за тем, чтобы команда не объявила о победе преждевременно после нескольких быстрых выигрышей.
Продолжить импульс перемен,
- После каждой победы определите, что сработало, а что пошло не так, чтобы решить, что нужно улучшить
- Закрепить результаты быстрых побед и продолжить работу по внедрению более масштабных изменений во всей организации
- Выявление и устранение ненужных процессов и взаимозависимостей
- Продолжать распространять информацию о концепции и обеспечивать преимущества
Заставить изменения придерживаться
На этом этапе лидеры изменений работают над формированием новой культуры, в которой изменения могут прижиться. Это включает в себя изменение организационных норм и ценностей, процессов, систем вознаграждения и других элементов инфраструктуры, чтобы убедиться, что все соответствует новому направлению.
Для успешного внедрения изменений,
- Обсудите важность новых изменений, указав на преимущества, которые они несут в себе
- Определите и внедрите нормы и ценности, которые укрепляют изменения
- Учитывайте эти новые нормы и ценности при отборе и найме новых сотрудников, продвижении по службе и т.д.
- Создать новые программы обучения и развития, чтобы помочь сотрудникам развить навыки и компетенции, соответствующие новым изменениям
- Улучшить или устранить организационные процессы, которые не соответствуют новой культуре. Кроме того, устраните лиц, препятствующих прогрессу.
Готовы к внедрению изменений?
Внедрение изменений в масштабах всей организации – дело не быстрое и не простое. Это требует терпения, подготовки и настойчивости. Хорошей основой, которая поможет вам не сбиться с пути во время этого долгого путешествия, является 8-шаговая модель изменений Коттера. Следуя этим 8 шагам, вы сможете обеспечить успешное внедрение изменений в вашей организации.
Есть что добавить? Сообщите нам об этом в разделе комментариев ниже.
Источник: creately.com
КОНТЕНТ УБП для студентов / лекции / тема 2 процессная реорганизация / основные этапы реинжиниринга
Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на пять этапов.
Первый этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны.
Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут «болезненными». Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.
Вторым этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как «организатор процесса».
Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях.
После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей.
Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе — это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.
Третий этап реинжиниринга — это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов.
Картографирование — это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, — отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные.
Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:
изучение окружающей среды потребителя,
выявление требований клиента,
определение операциональных требований,
На первом этапе нужно изучить среду, в которой существует потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами.
Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.
Последней фазой перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации.
Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.
Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, «хозяевам процессов». Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии.
Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.
Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.
Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию.
Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга.
Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.
В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:
Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.
Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.
Разработка новой модели бизнес-процессов Клиента.
Внедрение новой модели бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:
Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.
Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.
Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.
Моделирование существующих бизнес-процессов и проведение их оценки.
Выработка рекомендаций по оптимизации существующих.
Подготовка отчета по Этапу 2.
Создание новой модели бизнес-процессов.
Перепроектирование существующей модели бизнес-процессов.
Имитационное моделирование новых бизнес-процессов. Корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации.
Документирование новых бизнес-процессов.
Формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах.
Выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.
Подготовка отчета по Этапу 3.
Внедрение новой модели бизнес-процессов
Организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов.
Осуществления контроля качества исполнения мероприятий.
Осуществление необходимых корректировок в новой модели бизнес-процессов.
Подготовка отчета по Этапу 4.
Оценка проделанной работы.
Подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.
Таким образом в процесс реинжиниринга охватывает следующие стадии:
Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
Источник: studfile.net
Создание и изменение бизнес-модели
Адекватная бизнес-модель обеспечивает компании конкурентоспособность. Под бизнес-моделью будем понимать структурные, операционные и финансовые механизмы работы коммерческой организации, её продукты и услуги. Чтобы быть конкурентоспособной, бизнес-модель должна быть внутренне непротиворечивой и согласованной с потребностями партнеров (поставщиков и потребителей).
Согласно подходу теории ограничений, в основе бизнес-модели организации лежат исходные посылки и установки, которыми пользуется персонал бизнеса и прежде всего – его руководство. Неудачная бизнес-модель – это прежде всего следствие противоречий в результате ограничивающих убеждений, лежащие в ее основе. Изменить бизнес-модель – значит, определить ограничивающие убеждения существующей модели и преодолеть их за счет изменения понимания персонала и изменения соответствующих механизмов бизнес-модели.
Изменение бизнес-модели
Работа проводится совместно консультантами и сотрудниками компании в ходе трансформационной сессии. В результате такой работы, у компании имеется не только осознание ограничивающих убеждений бизнес-модели, но и план преобразований и консенсус относительно правильности изменений.
В чем проблемы?
Конкурентоспособность бизнеса утеряна
Снижение лояльности потребителей
Снижение доли рынка
Что мы делаем?
Выявление ограничивающих убеждений бизнес-модели
Снижение (исключение) рисков недостатка информации и несоответствия показателей
Выявление элементов бизнес-модели, требующих коррекции
Преодоление сопротивления персонала и партнеров изменению бизнес-модели
Результат
Долговременная конкурентоспособность бизнеса
Повышение результативности бизнеса
Получите личную консультацию Виктора Васильевича Вальчука
(к.ф.-м.н., сертифицированный специалист TOCICO по ТОС, провел более 60 стратегических сессий)
Звоните +7 (351) 245-03-03 или заполните заявку
Мы гарантируем быстрый ответ и подготовку коммерческого предложения —> Заполнить заявку
Заявка на консультацию
Построение бизнес-модели
Создание бизнес-модели требуется для нового бизнеса. Трудность в этом случае обычно заключается в том, что у инициаторов бизнеса не всегда есть надежные данные о потребностях клиентов. Также сведения о поведении конкурентов вполне могут содержать сведения, утратившие актуальность.
В чем проблемы?
Обеспечить высокую конкурентоспособность нового бизнеса
Выявить корневые проблемы клиентов, связанные с потреблением продукта бизнеса
Выявить возможности для трансформации бизнес-моделей конкурентов
Что мы делаем?
Анализ бизнес-моделей конкурентов
Выявление проблем потребителей
Формулирование предложения ценности
Выявление проблем поставщиков
Выявление ограничивающих убеждений бизнес-моделей конкурентов
Результат
Долговременная конкурентоспособность бизнес-модели
Повышение результативности бизнеса
Преодоление сопротивления персонала
Одна из основных трудностей создания бизнес-модели является преодоление сопротивления персонала, поскольку новая бизнес-модель строится на уходе от ограничивающих убеждений старой. В ходе проекта используется авторская методика преодоления сопротивления персонала, позволяющая эффективно вовлечь персонал в изменения.
Мы гарантируем быстрый ответ и подготовку коммерческого предложения Запросить предложение