Этапы описания бизнес процессов

В данном параграфе приводится описание методик, используемых на этапе подготовки проекта моделирования бизнес-процессов. Предлагаемые методики могут быть использованы при методах I и II создания моделей процессов. Практический опыт работ по моделированию процессов показывает, что подготовительный этап проекта является очень важным.

Результаты выполне­ния подготовительного проекта во многом определяют успех проекта в целом. Основную работу на подготовительном этапе выполняет руководитель про­екта и рабочая группа при активном участии руководителей организации. Длительность подготовительного этапа может составлять от двух недель до двух месяцев в зависимости от масштабов проекта и численности организации.

3.3.1. Состав работ по подготовке проекта

При подготовке проекта моделирования бизнес-процессов должны быть вы­полнены следующие работы:

• диагностика проблем предприятия;
• определение перечня основных бизнес-процессов;
• определение и ранжирование целей проекта;
• выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов;
• подготовка программного и аппаратного обеспечения;
• формирование рабочих групп;

• методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов орга­низации;
• информирование персонала о задачах проекта;
• детальное планирование работ.

В зависимости от масштабов проекта часть этих работ можно не выполнять. В § 3.3 мы рассмотрим только некоторые из перечисленных. Последовательность выполнения работ на подготовительном этапе показана на рис. 3.24.

Постановочное совещание руководства > Создание . Разработка и обучение ^к—> и утверждение ^а^оче^руг^пы^^^^ Выбор/разработка и утверждение методики ведения проекта и^—► > > > Информирование и обучение персонала организации Обучение рабоче группы 1> Подготовка программного и аппаратного обеспечения Детальное планирование работ по первому этапу Рис. 3.24.

Последовательность работ, осуществляемых на подготовительном этапе проекта. Работа по проекту начинается с постановочного совещания руководителей предприятия, на котором принимается решение об инициации проекта. На этом совещании должен быть назначен руководитель проекта, а также куратор про­екта из числа высшего руководства организации.

Как правило, им является один из первых заместителей генерального директора, либо сам руководитель берет на себя функции по контролю выполнения проекта. Возможно создание специ­ального подразделения во главе с руководителем.

При этом исключительно важно, чтобы руководитель этого подразделения подчинялся напрямую генеральному директору, а не главному инженеру, технологу, коммерческому директору и т.п. Кроме того, на постановочном совещании необходимо договориться о принци­пах формирования рабочей группы.

Возможно, потребуется несколько совеща­ний руководителей верхнего уровня, прежде чем они придут к общему мнению о целях проекта, убедятся в наличии команды и желании что-то менять. Если на этом этапе становится очевидно, что команды руководителей нет, никто не готов реально работать, то инициировать проект не следует — это приведет к значи­тельным потерям времени и средств организации.

Руководитель проекта создает рабочую группу, отбирая сотрудников подраз­делений в соответствии с определенными требованиями. Рабочую группу необходимо обучать принципам и методам моделирования бизнес-процессов и методикам внедрения процессной системы управления. На первом этапе рабочая группа должна пройти двух- или трехдневное обучение по этим вопросам.

В последующем участникам рабочей группы потребуется прой­ти еще несколько циклов обучения для овладения инструментальными сред­ствами моделирования процессов, а также практического освоения методик моделирования и анализа процессов. Можно отметить, что рабочая группа вы­нуждена учиться и выполнять проект одновременно.

На основе общих целей проекта, поставленных руководством организации, рабочая группа разрабатывает детальные цели проекта, проводит экспресс-ди­агностику существующего состояния процессов, подготавливает техническое задание на выполнение работ по проекту. Для разработки структуры целей, как правило, требуется проведение диагнос­тики состояния тех процессов, которые предстоит улучшать в рамках проекта.

Эта диагностика может проводиться различными способами, например, при помощи двух- или трехдневного выездного семинара, когда руководители и сотрудники подразделений проходят обучение основам процессного подхода и анализируют текущую ситуацию по своим процессам. Диагностика может проводиться путем интервьюирования либо анкетирования руководителей и сотрудников подразде­лений.

Общая цель диагностики — выявить проблемные зоны в бизнес-процес­сах, а также попытаться сформулировать существующие проблемы. После того как цели проекта утверждены руководством организации, рабо­чая группа приступает к выработке методологии ведения проекта.

В нее вклю­чаются различные методики, в частности, методика формирования моделей бизнес-процессов в выбранной нотации. Методология ведения проекта оформ­ляется в виде документа и утверждается руководством организации. Параллельно с созданием методологии проводится обучение руководителей и сотрудников организации основам процессного подхода.

Сотрудников организации информируют о целях проекта, о его основных эта­пах и об их роли в проекте. На этом же этапе участники рабочей группы проходят дополнительное обучение по техническим аспектам реализации проекта. Затем (или одновременно) проводится подготовка программного и аппарат­ного обеспечения.

Создаются условия для работы рабочей группы: помещения, оборудование, связь и т.д. Практический опыт показывает, что при отсутствии выделенного помещения рабочая группа не сможет эффективно выполнять свои функции. Попытки проводить совещания рабочей группы внутри подразделе­ний приведут к отвлечению сотрудников от основных обязанностей и т.д.

На основе спецификации целей, технического задания и методики ведения проекта руководитель проекта разрабатывает детальный календарный план ра­бот, распределяет функции между членами рабочей группы, готовит необходи­мые документы. Итогом подготовительного этапа является готовность организации к проек­ту, как показано в табл. 3.4. Таблица 3.4 Критерии готовности организации к проекту описания бизнес-процессов

К проекту можно приступать, когда готовность организации соответствует критериям, перечисленным в табл. 3.4. Впоследствии по ходу проекта невыпол­ненные полностью работы будут закончены. Далее мы более подробно остановимся на ключевых аспектах подготовки проекта моделирования бизнес-процессов организации.

Требования к управлению проектом моделирования бизнес-процессов со­ответствуют стандартным требованиям проектного управления [1]. Тем не ме­нее, следует отметить ряд специальных требований, предъявляемых к проек­там именно такой специфики. В первую очередь — это требования к руково­дителям верхнего уровня, которые должны активно участвовать в проекте. Такое участие означает:

• мотивацию персонала организации, демонстрирование личной заинтере­сованности в проекте;
• участие в постановочных совещаниях рабочей группы;
• оперативный анализ разрабатываемых материалов;

• оперативный контроль деятельности руководителей подразделений и ра­бочей группы;
• поэтапный контроль выполнения проекта;
• анализ и перераспределение функций подразделений, ответственности и полномочий руководителей, а также ресурсов на основе результатов проекта;
• обеспечение рабочей группы необходимыми ресурсами.

Начиная проект, руководитель организации должен отдавать себе отчет в том, что придется выделять значительную часть своего рабочего времени для участия в проекте. Если руководители среднего звена и сотрудники организа­ции не будут чувствовать личную заинтересованность руководителя организа­ции, проект, как показывает опыт, будет неудачным.

Если у первого лица все-таки не хватает времени, роль лидера проекта должен играть кто-то из его пер­вых заместителей, имеющих реальный вес в организации. Руководителю организации следует целенаправленно формировать заинте­ресованность в проекте как можно большего числа руководителей среднего зве­на и сотрудников подразделений.

Необходимо, чтобы люди понимали, что про­ект является средством улучшения деятельности организации в целом и в ко­нечном счете улучшения положения его сотрудников. Руководитель организации не должен рассматривать проект как незначи­тельное разовое мероприятие.

Внедрение процессного подхода к управлению должно стать важнейшей постоянной задачей коллектива организации на бли­жайшие два — три года. Структура управления проектом представлена на рис. 3.25.

Руководитель предприятия J Руководитель проекта Куратор проекта > Владелец бизнес-процесса (зам руководителя предприятия) Ведущий аналитик Ведущий аналитик J Функциональное подразделение Аналитик Аналитик СотрудникJ Аналитик Аналитик Аналитик Аналитик J Функциональное подразделение Рис 3 25 Структура управления проектом Руководитель проекта подчиняется непосредственно руководителю организа­ции. Именно поэтому на схеме он вынесен на один уровень с владельцем процес­са — руководителем большого подразделения.

В крупных организациях власть и возможности руководителя проекта несопоставимы с возможностями руководи­теля большого подразделения. Поэтому в таких проектах целесообразно вводить куратора проекта — руководителя уровня заместителя директора.

В этом случае взаимодействие руководителя проекта с руководителями подразделений осуще­ствляется при участии куратора, что в некоторой степени гарантирует возмож­ность плодотворного сотрудничества руководителя проекта и руководителя под­разделения, что способствует успешному выполнению работ по проекту. Следует отметить, что при формулировании требований к структуре управ­ления проектом необходимо учитывать также управленческую культуру органи­зации.

Если в организации низкая культура, идет напряженная «политическая» борьба, то роль руководителя организации и его представителя-куратора будет велика. Для организации с высокой корпоративной культурой и сложившейся командой руководителей верхнего уровня целесообразно максимально упрос­тить схему управления проектом.

Руководитель проекта управляет рабочей группой, состоящей из несколь­ких аналитиков. Для среднего по масштабам проекта численность рабочей группы составляет пять — семь человек. Численность рабочей группы должна быть оправдана. Для этого необходимо понимать, какие работы выполняют участники группы. В процессе реализации проекта каждый член рабочей группы выполняет определенную функцию:

1. заказчик — руководитель предприятия, владелец процесса;
2. руководитель проекта — сотрудник, целиком ответственный за полноту и корректность описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов;
3. аналитик — эксперт по моделированию бизнес-процессов, разработчик моделей бизнес-процессов предприятия в рамках проекта (может быть как сотрудником предприятия, входящим во временную рабочую группу, так и привлеченным консультантом);
4. координатор проекта — сотрудник, обеспечивающий взаимодействие (посредничество) между аналитиком и внутренним экспертом (в неболь­ших проектах функции координатора выполняет руководитель проекта);
5. внутренний эксперт — руководитель или специалист предприятия, явля­ющийся источником информации, необходимой для моделирования биз­нес-процессов;
6. рецензент — руководитель/специалист организации, либо внешний при­влеченный эксперт, являющийся специалистом в предметной области, отвечающий за анализ переданных ему на рассмотрение моделей бизнес-процессов;
7. ответственный за формирование архива — член рабочей группы, ответ­ственный за сбор, обработку и хранение документации по проекту (одна из основных функций — архивирование подшивок моделей бизнес-про­цессов, используемых при рецензировании (проверке адекватности). Далее, при описании работ по формированию моделей процессов, будут под­робно рассмотрены перечисленные функции.

Остановимся на требованиях к квалификации руководителя проекта. Со­трудник организации, претендующий на роль руководителя проекта должен удов­летворять следующим требованиям:

• опыт работы в организации не менее двух-трех лет (предполагается хоро­шее знание процессов деятельности организации, знание основ техноло­гий производства);
• лидерство, умение управлять людьми, коммуникабельность, инициатив­ность, понимание реального положения вещей в организации, принци­пов построения функциональной иерархии;
• наличие четкой личной позиции по вопросу процессного подхода к уп­равлению;
• знание методик финансового менеджмента;
• знание и понимание принципов процессного управления и менеджмента качества (TQM, ISO, BPR);
• владение методиками разработки моделей бизнес-процессов в различных нотациях (обязательно: IDEFO, IDEF3, DFD);
• владение методиками проектного управления;
• представление о возможностях программных продуктов по моделирова­нию бизнес-процессов;
• опыт ведения проектов аналогичного масштаба.

Анализируя перечисленные требования, можно заключить, что найти среди сотрудников организации человека, удовлетворяющего этим требованиям, дос­таточно сложно. На практике у руководителя организации есть два варианта: либо «перекупать» руководителя проекта со стороны, либо «выращивать» соб­ственного. Отметим несколько важных моментов управления рабочей группой:

• оперативный контроль за деятельностью аналитиков;
• ежедневные совещания (10—15 мин) перед началом рабочего дня;
• еженедельные письменные отчеты аналитиков по использованию рабоче­го времени и выполненной работе;
• ежемесячные расширенные совещания рабочей группы с подведением итогов работы;
• плановые совещания по обсуждению моделей бизнес-процессов, анализу и разработке рекомендаций.

Четкий оперативный контроль за деятельностью рабочей группы необходим для того, чтобы работа продвигалась в строго намеченном направлении.

Источник: studfile.net

Этапы описания бизнес процессов

25 декабря 2015

Родители с детства приучили меня к чистоте и порядку. Я вырос, и теперь провожу “генеральные уборки” не только у себя в комнате, но и в бизнесах других людей. Проще говоря, занимаюсь описанием и внедрением бизнес-процессов. Это необходимо для того, чтобы задачи не терялись, сроки не растягивались, и каждый в команде знал, за что отвечает. А руководитель компании спокойно занимался управлением и развитием бизнеса, в то время, как сотрудники четко выполняют свои обязанности.

Когда начинать описывать бизнес-процессы

Как только вы наняли первого сотрудника. Вам необходимо объяснить ему задачи и обязанности, обучить, передать все ресурсы для начала работы, ответить на «глупые» вопросы, поставить задачи и проконтролировать их исполнение.

Когда есть прописанные регламенты, инструкции и процессы, внедрение нового сотрудника (и замена другим сотрудником, если этот не справится) займет меньше времени. И вы будете уверены в качестве его работы.

Если в компании больше 1 сотрудника, а процессы не прописаны, вот с чем вы скорее всего уже сталкивались:

• Сотрудники не выполняют поставленные задачи, потому что нет четко прописанных регламентов и процедур
• Из-за ошибок сотрудников, компания срывает сроки выполнения заказа
• Принятие решений завязано на вас, делегировать задачи трудно, поскольку вы боитесь потерять качество работы
• Открыть новые филиалы невозможно, так как нет описанных процессов
• Вам приходится тратить много времени и сил на обучение и адаптацию новых сотрудников

Чем быстрее вы систематизируете бизнес-процессы, тем быстрее выйдите из текущих задач и начнете посвящать время семье или новым проектам. И, что самое интересное, еще больше зарабатывать.

В описании бизнес-процессов есть несколько подходов:

1. Делаете все сами.
2. Обращаетесь к эксперту, который уже прописал и внедрил все процессы в своей компании и помогает другим бизнесам.
3. Обращаетесь в специализированные компании, где каждый сотрудник отвечает за свой объем задач.

Построение и оптимизация бизнес-процессов осуществляется в пять этапов:

• Этап 1. Разработка модели организации “как есть”.
• Этап 2. Анализ модели организации “как есть”.
• Этап 3. Разработка модели организации “как надо”.
• Этап 4. Разработка плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.
• Этап 5. Внедрение изменений и построение организации “как надо”.

В этой статье я расскажу про первый способ описания бизнес-процессов.

Этапы описания бизнес-процессов

1-2 этап. Определение бизнес-процессов «Как есть» и его анализ.

На этом этапе важно прописать, как работает компания в настоящий момент. Нарисуйте организационную структуру (кто кому подчиняется), пропишите должностные обязанности каждого сотрудника на данный момент времени + этапы сделки от подачи рекламы, до получения оплаты от клиента.

Пропишите регламенты, процесс планирования работы, бюджетирование компании, еженедельные/ежемесячные планерки, решение конфликтных ситуаций с клиентами.

Опишите работу компании по каждому направлению — маркетинг, продажи, подбор персонала, финансовый отдел, бухгалтерия, производство или склад. Не бойтесь писать как есть, со всеми проблемами и сложностями. Это самый трудный этап в работе с бизнес-процессами. Чем честнее вы будете, тем легче составить идеальное решение в будущем.

Начав прописывать эти показатели, вы увидите слабые стороны в работе компании. Поймете, где происходит сбой в работе с клиентами. Главная задача на данном этапе — определить исходную ситуацию в компании.

После этого, необходимо проанализировать текущую ситуацию и понять, почему в процессах случились сбои. Обычно это случается из-за того, что в компании нет четко выработанных регламентов или нет назначенных ответственных. Для анализа текущей ситуации привлекайте не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников, чтобы они дополнили анализ. Сотрудники не только будут рады, что вы хотите услышать их мнение, но и смогут дать конструктивную обратную связь.

3-4 этап. Разработка модели организации «Как надо» и плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».

На этом этапе вы прописываете тот идеальный вариант работы компании, который хотите получить. Можно взять вариант «как есть» и прямо на нем вносить необходимые правки. Лучше всего описывать все в наглядном графическом виде, используя программы по составлению mind-карт.

Это похоже на работу над личным имиджем: на первом этапе вы оцениваете и анализируете свой гардероб, а на втором составляете идеальный образ, которому хотите соответствовать. Если самому сложно, можно обратиться за помощью к стилисту. Далее составляете план покупок необходимых вещей, посещения парикмахерской или салона красоты.

На этом этапе полезно пообщаться с руководителем компании, в которой уже отлажены бизнес-процессы. Не обязательно просить совета у конкурентов, многие процессы повторяются в схожих нишах.

Чтобы реализовать план перехода, обязательно укажите сроки и ответственные лица. Дело за малым — показать план сотрудникам и объяснить, зачем и почему вы это делаете. Ответственные люди, ориентированные на результат, поддержат перемены, поскольку работать станет намного удобнее и быстрее. А вот ленивые и безответственные любые изменения воспримут в штыки. Будьте готовы к этому.

5 этап. Внедрение изменений и построение организации «Как надо».

После описания каждого бизнес-процесса, необходимо постепенно внедрять их в работу. Знаю много компаний, которые хранят целую кипу документов с так и нереализованным планом изменений. Поэтому я использую подход «прописал — протестировал — докрутил — внедрил — проконтролировал». Только так можно получить работающие процессы.

Найдите сторонников изменений в компании и сформируйте «бригаду изменений», которая будет помогать вам внедрять и контролировать новые процессы.

Время, потраченное на описание и внедрение бизнес-процессов, окупится в несколько раз. Одна из причин отсутствия бизнес-процессов в компаниях — нехватка времени руководителя. Но главная причина в отсутствии понимания “зачем и как это нужно делать”.

Присылаем лучшие материалы раз
в неделю

Интересное о продажах без рекламы

Источник: introvert.bz

Технология описания бизнес-процессов. Порядок описания бизнес-процессов

Порядок описания бизнес-процессов включает в себя выполнение следующих последовательных этапов:

• · определение назначения и владельца бизнес-процесса;
• · внешнее описание бизнес-процесса (описание бизнес-процесса как «черного ящика»);
• · внутреннее описание бизнес-процесса (описание внутреннего содержания бизнес-процесса).

Для описания бизнес-процесса следует использовать определенный высшим руководством компании состав процессов и схему их взаимодействия. На первом этапе описания бизнес-процесса необходимо установить его назначение и определить владельца процесса. Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы, изменяя вход, получать ожидаемый результат на выходе; другими словами, назначение процесса — это основная задача или цель, для решения или достижения которой был определен данный бизнес-процесс. Выполняя своё назначение, бизнес-процесс вносит вклад в удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних) — следующих в цепи создания ценности, а также в выполнение основного бизнес-процесса и в достижение целей компании.

Внешнее описание бизнес-процесса начинается с анализа и описания требований внешних потребителей к выходам бизнес-процесса. Такой подход позволит сконцентрироваться только на тех действиях, которые необходимы.

Внешнее описание бизнес-процесса включает выполнение следующих шагов:

• 1. Определение основных выходов бизнес-процесса:

• · определение потребителей бизнес-процесса (внешних, внутренних);
• · определение требования потребителей;
• · определение необходимых выходов бизнес-процесса.

• · определение показателей деятельности бизнес-процесса, характеризующих достижение результатов, выполнения требований и удовлетворенности потребителей выходами бизнес-процесса (показатели результативности);
• · определение показателей деятельности бизнес-процесса, характеризующих затраченные ресурсы на достижение результатов (показатели эффективности).

Рисунок 1.9 Пример шаблона для внешнего описания бизнес-процесса [2.c.17]

Очень важно начать описание бизнес-процесса с определения выходов и требований потребителей к ним, так как это позволит в дальнейшем сконцентрироваться именно на тех аспектах, которые добавляют ценность потребителю.

Внутреннее описание бизнес-процесса предполагает описание деятельности по преобразованию входов бизнес-процесса в выходы с использованием определенных ресурсов и применением необходимых методов и стандартов работы (технологий). Внутреннее описание бизнес-процесса показывает границы бизнес-процесса (с чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс) и регламентирует лучшую на данный момент практику методов работы (технологии).

Внутреннее описание бизнес-процесса включает выполнение следующих шагов:

• · определение последовательности действий в бизнес-процессе;
• · определение видов деятельности, которые требуют документирования;
• · разработка графического или табличного описания видов деятельности бизнес-процесса;
• · согласование входов-выходов данного процесса с входами-выходами других бизнес-процессов, которые являются внутренними поставщиками или потребителями.

Таким образом, основная цель внутреннего описания бизнес-процесса — сделать возможным согласованное, воспроизводимое и стабильное функционирование бизнес-процессов.

Для внутреннего описания процесса могут использоваться:

• · тексты;
• · таблицы;
• · блок-схемы, (рисунок 1.11);
• · карты потока создания ценности;
• · матрицы;
• · комбинированные варианты и многие другие формы представления данных.

Для описания бизнес-процессов компании, внешнего и внутреннего, существуют и другие инструменты, такие как автоматизированные системы с использованием программного.

Блок-схема процесса применяется для отображения последовательности шагов, точек ключевых решений, альтернативных путей выполнения отдельных этапов и обратную связь, используемую в бизнес-процессе. В ряде случаев блок-схемы применяются вместе с рабочими инструкциями (графически представляют последовательность действий) или заменяют их.

Пример символов для построения блок-схемы и варианта блок-схемы отражены на рисунках 1.10, 1.11.

Рисунок 1.10 Символы для описания блок-схем [3.c.56]

Рисунок 1.11 Блок-схема [3.c.60]

Инструментами описания бизнес-процессов являются семейства стандартов, реализованных в автоматизированных системах с использованием программного обеспечения:

• · IDEF (Госдепартамент и BBC США);
• · RUP (Rational Software);
• · Catalysis (Computer Associates);
• · ARIS;
• · BPWin и многие другие.

Существуют также отраслевые модели, разрабатываемые государственными и международными общественными организациями, к наиболее известным традиционным средствам построения моделей сложных систем бизнес-процессов относится методология SADT (Structured Analysis Design Technique — методология структурного анализа и проектирования)[21.c.107]. Она была создана в начале 1970-х годов с целью унифицировать подходы к описанию сложных систем бизнес-процессов. SADT включает концептуальных подход к построению моделей систем и набор правил и графических обозначений для их описания. Предлагаемые методы построения описания бизнес-процессов, где описание осуществляется с точки зрения выполняемых ими функций, получили название методологии IDEF (Integrated Definition).

IDEF — описание последовательности работы, для выполнения которой важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во времени.

Пример модели бизнес-процесса в нотации IDEF0.

IDEF0 — методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Методологию IDEF0 можно считать следующим этапом развития методологии SADT.

Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания потоков работ (work flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во времени.

Таким образом, понятие бизнес-процесс состоит из двух противоречивых понятий это «бизнес» и «процесс». Где «бизнес» это деятельность, направленная на получение экономических выгод и основывается на преобразованиях (на основе знаний и технологий) ресурсов и активов акционеров в ценности продуктов / услуг для потребителя и далее преобразование этой ценности в денежные потоки для акционеров, персонала, партнеров, поставщиков и др.

В общем смысле, процесс можно определить как совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата или ход, развитие какого-нибудь явления; последовательная закономерная смена состояний в развитии чего-нибудь. Суть противоречия в словосочетании «бизнес-процесс» состоит в том, что для бизнеса характерны риски, случайности, неопределенности, вызываемые поисками, пробами, ошибками и успехами при его осуществлении. С другой стороны, процессы, как выделенная воспроизводимая часть деятельности бизнеса, должны характеризоваться повторяемостью, высоким уровнем предсказуемости результатов. Бизнес-процесс характеризуется входом, выходом, управляющим воздействием, ресурсами и самим процессом представленным в виде черного ящика.

Существуют два подхода к проектированию бизнес-процессов: как технологических и как бизнес-процессов. В первом случае создаются инструкции и стандарты, описывающие действия исполнителей и позволяющие воспроизводить процесс с одинаковой точностью при равных квалификационных категориях исполнителей. Во втором случае исполнителям предоставляются определенные степени свободы, ограниченные требованиями к методам, и полномочий по внесению предложений относительно выполнения процессов, в том числе к методам работы. Проектирование процессов как бизнес-процессов предполагает их направленность на бизнес-результат (создание ценности для потребителей и акционеров) при управлении ими и совершенствовании.

Для того чтобы процесс приобрел признаки бизнес-процесса, необходимо спроектировать, как минимум, 5 базовых элементов управления для результативного и эффективного осуществления бизнес-процесса: цели, требования, методы, стандарты работы, обеспечение ресурсами, методы контроля, мотивация и организационная среда.

Для функционирования бизнес-процесса в компании выделяются следующие ключевые участники: владелец и команда бизнес-процесса, потребители бизнес-процесса, поставщики бизнес-процесса.

Выделяется основной (общий) бизнес-процесс и внутренние бизнес-процессы (подпроцессы), взаимодействие которых направлено на достижение цели основного бизнес-процесса, заключающейся в удовлетворении требований потребителей и акционеров. Основной бизнес-процесс взаимодействует с внешними потребителями и направлен, как правило, на создание одного вида (или семейства) продукта или оказания одной услуги (или семейства услуг). Внутренние бизнес-процессы являются составными частями основного бизнес-процесса и рассматриваются с точки зрения добавления ценности в рамках основного бизнес-процесса. Внутренние бизнес-процессы, исходя из последовательности добавления ценности, являются по отношению друг к другу внутренними поставщиками и потребителями, поэтому они требуют взаимодействия между собой на основе процессного подхода.

Инструментами описания бизнес-процессов являются семейства стандартов, реализованных в автоматизированных системах с использованием программного обеспечения: IDEF (Госдепартамент и BBC США), RUP (Rational Software), Catalysis (Computer Associates), ARIS, BPWin и многие другие.

Источник: studwood.net