Этапы отбора бизнес процесса

В статье рассмотрены вопросы оптимизации бизнес-процессов с целью их последующей автоматизации. В частности, определены такие понятия, как процессный подход и бизнес-процесс. Выделены основные отличия графической схемы от модели бизнес-процесса.

Сделан вывод о целесообразности внедрения автоматизации управления и предложено рассматривать её как один из инструментов повышения эффективности управления организацией. Выделена основная цель автоматизации и разработаны определенные ключевые этапы.

Помимо этого, указано на положительные эффекты от оптимизации, разработаны и выделены основные признаки, на которые следует опираться при выборе бизнес-процесса для оптимизации. Проведен анализ и сравнение наиболее популярных BPM-систем, выделены их преимущества и разработаны рекомендации по выбору.

Сделан вывод о том, что оптимизация и последующая автоматизация способствуют повышению эффективности деятельности организации в целом, и бизнес-процессов в частности. Проведенное исследование может использоваться руководителями организаций в качестве основных рекомендаций, в частности за счёт разработанного поэтапного плана по автоматизации. Помимо этого, руководители могут опираться на основные признаки при выборе процесса, подлежащего оптимизации. Также разработанные рекомендации по выбору BPM-систем помогут подобрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации управления любой организации.

процессный подход
бизнес-процесс
оптимизация
автоматизация
эффективность организации
BPM-система

1. Ilyin S.Yu., Krasnyanskaya O.V., Gaiman O.B., Sigankov А.А., Bykova A.V. Management of the market business sustainability in the modern business environment. E3S Web of Conferences. 2020. V. 208. Р. 03061.

DOI: 10.1051/e3sconf/202020803061.

2. Репин В.В. Моделирование бизнес-процессов в нотации BPMN. М.: Издательские решения, 2019. 90 с.

3. Ибраимова М.Е. Зачем необходим процессный подход на предприятии // Материалы V Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум». [Электронный ресурс]. URL: https://scienceforum.ru/2013/article/2013003137 (дата обращения: 13.05.2021).

4. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. 2-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 512 с.

5. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 / Под ред. А. А. Белайчука, В. Г. Елифёрова; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2016. 480 с.

6. Пашук Н.Р., Вивдыч Ю.О. Функционирование бизнес-процессов организации на стадиях жизненного цикла // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2020. Т. 9. № 1(30). С. 264–267.

7. Шеховцова А.В., Лелявина Т.А., Ровдо И.О. Роль процессного подхода в формировании экономической безопасности строительных организаций // Петербургский экономический журнал. 2019. № 3. С. 139–149.

8. Репин В. В. Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации // Business Studio: проектирование организации. [Электронный ресурс]. URL: https://www.businessstudio.ru/articles/article/biznes_protsess_na_ladoni_vladimir_repin/ (дата обращения: 13.05.2021).

9. Пантюхин С. Сравнительный обзор BPM-систем. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/post/221495/ (дата обращения: 13.05.2021).

10. Безбородова И.В. Применение метода постоянного улучшения на основе цикла PDCA // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2010. Т. 12. № 4–4. С. 852–860.

11. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цикл PDCA Деминга. Современное развитие // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 2 (54). С. 3–28.

Современный мир является динамичным, вместе с ним постоянно меняются возможные внешние и внутренние угрозы для любой компании. Организации, построенные на принципах функционального подхода, не являются гибкими, у них отсутствует возможность быстро реагировать на любые изменения, поэтому в настоящее время важно использовать инструменты, повышающие эффективность деятельности организации [1]. Одним из таких инструментов является процессный подход, но для того чтобы его внедрение дало должный положительный результат, необходимо грамотно проводить оптимизацию бизнес-процессов и их последующую автоматизацию.

Деятельность любой организации должна быть направлена на ускорение бизнес-процессов. Ускоренное развитие бизнес-процессов предполагает сокращение сроков оборачиваемости активов предприятия и ускорение получения прибыли, сопровождающейся интенсификацией работы всех звеньев организации [2].

Процессное управление, внедренное в организацию, позволяет сделать все протекающие процессы прозрачными, сформировать точную систему ключевых показателей, повысить эффективность управления, избавиться от излишнего документооборота. Также при нем будет определен точный порядок выполнения тех или иных операций.

Целью работы является разработка рекомендаций по выбору BPM-систем для оптимизации бизнес-процессов организации.

Автоматизированный процессный подход позволяет организации быстро реагировать на внутренние и внешние угрозы.

Ибрагимова М.В. определяет процессный подход как подход, в котором рассмотрение деятельности любой компании происходит в качестве сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании [3].

Существует четыре взгляда на внедрение процессного подхода:

— Процессное управление как стандартизация и контроль бизнес-процессов.

— BPM-проект, который однократно запускается, и после окончания процессная группа расформировывается.

— Система управления бизнес-процессами компании, часть подсистемы управления. Комплексный взгляд на практику внедрения.

Главным элементом процессного подхода является бизнес-процесс. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы по определенной технологии [4].

Согласно схеме, представленной на рис. 1, бизнес-процесс включает в себя следующее.

Рис. 1. Схема бизнес-процесса

— Вход может быть материальным (сырье, материалы и т.д.) или информационным.

— Выходом является конечный результат процесса, а именно продукт, услуга и т.п. Потребителем может быть конечный клиент либо следующий процесс, для которого выход данного процесса является входом.

— Управление бизнес-процессом заключается в воздействии на процесс разнообразными стандартами, регламентами, нормативами.

— В ресурсное обеспечение входит персонал, работающий в данном процессе, технология, оборудование, инфраструктура и прочие.

Помимо этого, у процесса есть владелец, который принимает решения на основании системы метрик и показателей, оказывает управляющее воздействие, приводя процесс к заданному состоянию.

У процесса должно присутствовать 4 группы показателей: производительность, затраты и эффективность, время, качество. Сбалансированный набор показателей приводит к объективной оценке, которая в свою очередь помогает принимать обоснованные управленческие решения. Главный риск отсутствия такой системы – принятие неэффективных решений, отрицательно влияющих на деятельность организации.

В контексте BPM CBOK 3.0 выделяются основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы.

Основные процессы являются ключевыми, поскольку представляют собой цепочку создания ценности, где каждый этап непосредственно добавляет ценность к предыдущему шагу. Вспомогательные поддерживают функционирование организации. А процессы управления – предназначены для измерения, мониторинга, контроля бизнес-деятельности и гарантируют, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными стратегическими целями [5].

Следует отметить, что графическая схема не является моделью бизнес-процесса. С этой целью автором была разработана табл. 1, демонстрирующая их отличия.

Сравнение графической схемы и модели бизнес-процесса

Источник: fundamental-research.ru

Отбор процессов для роботизации и аналитика

Чтобы достичь этих целей с минимальными затратами, нужна грамотно продуманная стратегия роботизации. Она позволит не только сэкономить деньги, но и поможет в дальнейшем качественно масштабировать эффект от технологии.

Поэтому, для роботизации, важно отобрать правильные процессы. Для этого необходимо пройти определенные этапы (см. Рис. 1).

Рис. 1. Этапы отбора процессов для роботизации

Этап 1 – Принципы

Существуют пять ключевых принципов работы с процессами. Рассмотрим их в части взаимосвязи с технологией роботизации:

1. Принцип взаимосвязи процессов в организации– данный принцип позволяет определить масштаб процесса в компании и эффект от дальнейшей роботизации;
2. Принцип востребованности процесса– до начала работ необходимо понять актуальность и ценность процесса для компании;
3. Принцип документирования процессов– при роботизации бизнес-аналитикам необходимо иметь документацию по бизнес-процессу для сокращения трудозатрат на реинжиниринг процесса. Она будет дополняться в рамках интервью и перерабатываться для целей роботизации;
4. Принцип контроля процесса – одной из ключевых задач при отборе и анализе процесса является понимание входящих и исходящих данных. Необходимо чётко видеть конечный результат;
5. Принцип ответственности за процесс – при согласовании проекта роботизации по сквозному процессу, который затрагивает несколько отделов в компании, необходимо иметь контактное лицо в качестве владельца процесса. Он будет отвечать за разрешение спорных моментов.

Этап 2 – Свойства процесса

На что стоит обратить внимание при отборе:

• правило-ориентированные процессы;
• стабильные процессы;
• процессы с большим количеством данных, требующих обработки;
• процессы, инициируемые событиями, временем, данными.

Что стоит исключить при отборе:

• процессы с большой неопределенностью (отсутствует чёткая логика);
• процессы, которые включают в себя обработку рукописных документов;
• процессы, которые включают в себя сложные «капчи»;
• процессы, требующие указания параметров на основе опыта/интуиции пользователя.

Этап 3 – Ранжирование

Процессы или операции внутри одного процесса можно разделить на 4 группы, основываясь на двух параметрах (см. Рис. 2):

• частота выполнения процесса (или операции внутри одного процесса) – чем чаще процесс выполняется и чем больше труда на него тратится, тем больший потенциал несёт его роботизация;
• сложность выполнения процесса (или операции внутри одного процесса) – чем сложнее процесс, тем больше ресурсов придётся затратить на его роботизацию.

Рис. 2. Четыре группы процессов или операций внутри одного процесса

Этап 4 – Анкетирование

Для оптимизации процесса первичного отбора и оценки процессов под роботизацию должна быть разработана стандартная анкета с учётом особенностей компании. Вопросы в анкете целесообразно разделить на блоки:

• общие характеристики – название и описание процесса;
• числовые характеристики – количественные измерения процесса и стоимость часа полной стоимости сотрудника в компании;
• характеристики данных – входящих, используемых и исходящих данных;
• системные характеристики – системы, с которыми необходимо работать, наличие тестовой среды;
• характеристики процесса – стандартизированность процесса, возможность алгоритмизации действий, количество исключений в процессе;
• бизнес характеристики – потенциальные выгоды от роботизации процесса;
• организационные характеристики – определение ответственного за роботизированный процесс, необходимость обучения сотрудников.

Основываясь на опыте нашей компании, после проведения отбора в среднем только 9 из 50 процессов наиболее выгодны для роботизации (см. Рис. 3). Остальные тоже можно роботизировать, но для каждого отдельного случая необходимо рассчитывать выгоду от этого решения.

Рис. 3. Выгодные и невыгодные процессы роботизации

Данные числа считаются нормой для отбора процессов компании, так как персонал может рекомендовать неверные процессы как от незнания, так и намеренно.

Сотрудники могут негативно отнестись к тому, что компания хочет заменить их труд роботами. Поэтому важно с самого начала донести до них все преимущества и недостатки от RPA (Роботизированная Автоматизация Процессов). Цель роботизации не увольнение сотрудников, а повышение их эффективности.

Освобождаясь от рутинных задач, люди могут заняться более интересными и интеллектуальными задачами. Кроме того, если вы решитесь на роботизацию, имеет смысл обучать роботизации собственных сотрудников. В долгосрочной перспективе это будет дешевле и эффективней. NFP предлагает услуги по созданию и развитию внутреннего Центра Компетенций RPA, который поможет с решением данной задачи.

В дополнение к анализу, компания NFP проводит проверку окупаемости проекта для его защиты перед руководством организации (см. Рис. 4). Ключевым показателем успешности является ROI.

Рис. 4. Графики затрат и выгоды

Суть методики заключается в выборе для компании типового проекта, оптимального по показателю сроков возврата инвестиций.

На странице услуги по роботизации вы найдёте всю необходимую информацию об этой технологии и сможете заказать консультацию от наших экспертов.

• Рубрика: Полезные материалы

Источник: nfp2b.ru

1.4.2. Выбор приоритетных бизнес-процессов

Первый критерий – это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение принесет наибольший результат.

Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов – это его степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами, проблема – это разница между целью и текущим состоянием и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые «затраты».

Оценка по рассмотренным критериям для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрений проведения изменений.

1.4.3. Анализ и оптимизация бизнес-процессов

Классификация методов и инструментов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

• формализованные универсально-принципиальные (ФУП);
• бенчмаркинг;
• методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.

К основным ФУП-методам относятся:

• метод пяти вопросов;
• метод параллельного выполнения работ;
• метод устранения временных разрывов;
• разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;
• уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;
• согласование результатов с требованиями;
• интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;
• минимизация устной информации;
• стандартизация форм сбора и передачи информации;
• организация точек контроля;
• метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.

Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры – конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса.

Третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т. д. Использование данной группы мето-дов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее никому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.

Источник: studfile.net