Управление реструктуризацией и развитием компании – это целенаправленный процесс, ориентированный на повышение эффективности функционирования компании путем проведения изменений в ее структуре.
Термин «реструктуризация» (restructuring) переводится с английского как перестройка, изменение структуры чего-нибудь. Слово «структура» происходит от латинского корня, обозначающего расположение, строение, порядок. Если подходить к компании как к сложной системе, подверженной влиянию факторов внутренней среды и внешнего окружения, то можно сформулировать следующее определение для реструктуризации.
Определение 2
Под реструктуризацией компании понимают изменение ее структуры (то есть расположения, порядка входящих в нее элементов), а также компонентов, из которых складывается ее бизнес, под действием факторов внутренней и внешней среды.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Реструктуризация может подразумевать:
Реструктуризация предприятия. Презентация дисциплины
- совершенствование управленческой системы,
- изменение финансово-экономической политики предприятия,
- трансформацию операционной деятельности,
- улучшение системы сбыта и маркетинга,
- пересмотр системы управления персоналом.
Основная причина начала реструктуризации – это низкая эффективность работы компании, выражающаяся в низких финансовых показателях, недостатке оборотных средств, слишком высоких уровнях кредиторской и дебиторской задолженности. Структурные преобразования могут проводить и успешные фирмы. При любой модификации масштаба деятельности или изменении внешних условий приходится адекватно изменять систему управления.
Традиционно перед началом реструктуризации собственники и менеджеры ставят перед ней следующие цели:
- повысить конкурентоспособность предприятия,
- увеличить рыночную стоимость предприятия.
В зависимости от того, как определены целевые установки и какой стратегии придерживается компания, выбирают одну из форм для проведения реструктуризации:
«Управление реструктуризацией и развитием компании»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
- оперативную,
- стратегическую.
При проведении оперативной реструктуризации структуру предприятия изменяют для того, чтобы провести финансовое оздоровление (если состояние определяется как кризисное) или улучшить платежеспособность. Реструктуризация опирается на внутренние источники компании. Основные инструменты:
- сокращение издержек и их «выпрямление» (переход от косвенных издержек к прямым),
- выделение и продажа вспомогательных и непрофильных видов деятельности.
В результате оперативной реструктуризации компания становится более прозрачной и управляемой. После этого менеджерам и собственникам становится понятно, какие направления целесообразно развивать, а от каких лучше избавиться. Благодаря оперативной реструктуризации достигается улучшение результатов функционирования фирмы в краткосрочном периоде, формируются предпосылки для проведения стратегической реструктуризации.
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ. Формула бизнеса: пилотный выпуск. Виктор Подгайский и Максим Поклонский
Стратегическая реструктуризация предполагает, что проводимые структурные изменения повысят инвестиционную привлекательность компании, расширят ее возможности по привлечению финансирования из внешних источников и повысят стоимость. Проведение реструктуризации этого типа ориентировано на достижение долгосрочных целей. В результате ее успешного завершения возрастает поток чистой текущей стоимости будущих доходов, растет конкурентоспособность предприятии и рыночная стоимость собственного капитала.
Как оперативная, так и стратегическая реструктуризация может затрагивать все элементы бизнес-системы или ее отдельные компоненты. Поэтому реструктуризация может быть классифицирована по масштабам охвата. По этому критерию выделяют:
- комплексную реструктуризацию,
- частичную реструктуризацию.
Замечание 1
Реструктуризация, бесспорно, является одной из сложнейших управленческих задач. Это подтверждается международной практикой и опытом проведения реструктуризации российских предприятий.
Этапы проведения реструктуризации и специфика управления ею
Хотя единого рецепта реструктуризации не существует, можно выделить ее ключевые этапы:
- определение целей, ради которых проводится реструктуризация. Менеджеры и собственники должны обозначить, какие моменты текущей деятельности предприятия их не устраивают, что они хотят получить по итогу проведения структурных изменений,
- диагностика предприятия. Она служит для выявления проблем фирмы, определения ее сильных и слабых сторон, формирования понятия о перспективах развития и рентабельности последующего инвестирования в этот бизнес. Как правило, проводя диагностику, анализируют операционную деятельность, рынок и инвестиционную привлекательность компании, осуществляют налоговый и правовой анализ, изучают стратегию и финансовое состояние предприятия,
- разработка стратегии и программы проведения реструктуризации. Этот этап связан с составлением по собранным данным нескольких альтернативных вариантов развития фирмы. В каждом из вариантов определяют реструктуризационные методы, рассчитывают прогнозы по показателям, оценивают возможные риски и объемы необходимых ресурсов. Собственники компании и менеджеры на основе разных критериев оценивают эффективность каждой альтернативы и осуществляют выбор одной из них. По выбранной альтернативе разрабатывают программу реструктуризации. При этом проводится формализация и уточнение стратегических целей компании, детализация качественных и количественных целевых параметров, к которым должна стремиться система с учетом ограничений по ресурсам,
- осуществление реструктуризации по разработанной программе. Для осуществления работы формируют команду специалистов. Затем по очереди проводят реализацию всех этапов программы. При проведении этого этапа реструктуризации проводится уточнение целевых показателей, а при выявлении отклонений – корректировка программы,
- сопровождение программы реструктуризации и проведение оценки результатов. На этом этапе контролируется исполнение целевых показателей, проводится анализ результатов и готовится отчет.
Источник: spravochnick.ru
11.5. Основные этапы реструктуризации предприятия
Первый этап- определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
На данном этапе проводятся организационные мероприятия, решаются административные вопросы, осуществляется имущественная реструктуризация.происходит оптимизация по видам деятельности, изменяется организационная структура, мобилизуются внутренние ресурсы, направленные на их максимально эффективное использование, меняется управление финансовыми потоками, осуществляется перепланировка размещения основных фондов, проводятся изменения в функциональных обязанностях. Как правило, крупных финансовых затрат в этот период не происходит. Однако предпринятые срочные меры позволяют, в определенной степени, улучшить состояние на предприятии, но самое главное приводят его в готовность к проведению второго, более сложного этапа реструктуризации. 33
Второй этап- диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап- разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
Четвертый этап- осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
И, наконец, пятый этап- сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе (рис.2.). 34
Рис.2.Последовательность осуществления процесса реструктуризации 35
Следует отметить неразрывность всех этапов и их определенную очередность. Нельзя считать реструктуризацию успешной и завершенной, проведя только первый этап. В то же время, второй этап не может быть успешно выполнен без подготовительного первого. Вряд ли можно рассчитывать на внешние источники финансирования, когда не задействованы в должной степени внутренние ресурсы и не устранены слабые места в деятельности предприятия. Предприятие в таком случае просто не готово к приему инвестиций.
Важно осознать то, что завершив реструктуризацию не стоит расслабляться, так как ее завершение является только началом новой фазы развития предприятия. Нельзя упускать момент, когда назреет необходимость проведения следующей реструктуризации. Поэтому мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, положения его на конкурентном рынке, позволяет диагностировать необходимость реструктуризации. 36
Пример. В качестве успешного примера проведения реструктуризации и дальнейшей эффективной деятельности в отечественной экономике, можно привести Акционерную судоходную компанию «Укрречфлот», образованную на базе Межотраслевого государственного объединения «Укрречфлот» в ходе реорганизации и приватизации в 1992-1995 гг.
В условиях спада производства в Украине, сокращения объемов перевозок грузов и пассажиров по Днепру, изменения структуры и объемов производства дочерних предприятий, несмотря на осуществленные в 1992-1995 гг. мероприятия, сложившаяся к середине 90-х годов организационная структура АСК «Укрречфлот» не соответствовала повышению эффективности и конкурентоспособности Компании. В результате компания сосредоточила основное внимание на развитии и повышении эффективности грузовых перевозок в Черноморско-Средиземноморском бассейне и на Дунае, обеспечении рентабельности использования пассажирского и туристического флота, определении приоритетов в отношении дочерних предприятий, филиалов и представительств. Используя международный опыт и рекомендации фирмы «Куперс энд Лайбранд» по «Программе содействия менеджменту Укрречфлота», правлением Компании были одобрены пути корпоративной реструктуризации АСК «Укрречфлот», в основу которой был положен финансовый принцип.
Финансовый принцип построения структуры предусматривал построение взаимоотношений Компании с дочерними предприятиями, а также дочерних предприятий друг с другом на четко определенной коммерческой основе. Все предприятия, филиалы, представительства и подразделения аппарата управления Компании были определены по принципу «центры доходов (прибыли)» и «центры затрат». Выделение отдельных подразделений по этому принципу осуществлялось с целью возможности оценивать работу каждого подразделения и поощрять работников за ее результаты. По «центрам доходов» предусматривалось доведение бюджетов доходов и расходов с целью получения максимальной прибыли (или снижения предусмотренного убытка). По «центрам затрат» рассматривалась целесообразность их содержания (некоторые ликвидируются или продаются), а по другим, необходимым для Компании, — устанавливались сметы (лимиты) расходов и строго контролировалось их использование.
Корпоративная реструктуризация в Компании была осуществлена по двум направлениям: по дочерним предприятиям, входящим в группу АСК «Укрречфлот» (внешняя структура); по аппарату управления (внутренняя структура), включая подразделение, выполняющее корпоративную функцию. Работа проводилась поэтапно, задачи по ее выполнению были установлены как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу.
В результате проведения реструктуризации АСК «Укрречфлот» повысил эффективность своей деятельности. За прошедший период неоднократно успешно проводились эмиссия и размещение акций Компании. Были получены кредиты от зарубежных банков, в том числе ЕБРР. Использовались различные финансовые инструменты и технологии фондового рынка. Полученные средства направлялись на обновление основных фондов, строительство нового флота, программа которого реализована, было обеспечено пополнение оборотных средств.
Начиная с 1993 года в АСК «Укрречфлот» регулярно осуществляется выплата дивидендов, сумма которых ежегодно возрастает.
На сегодня поступательное развитие АСК «Укрречфлот» продолжается. Также продолжает изменяться и структура Компании. Последние серьезные изменения в которой произошли в 2000 году, в связи с присоединением Запорожского, Херсонского и Николаевского речных портов, с активами более 110 млн. грн.
Показательным является создание АСК «Укрречфлот» Страховой компании «Днепрофлот». Данный факт подтверждает тенденцию интеграции финансового и промышленного капитала в рамках сложной корпоративной структуры, о чем говорилось выше. Вполне закономерным в перспективе будет создание своей банковской структуры или покупка крупного, возможно контрольного пакета акций действующего банка. 37
Реструктуризация компании затрагивает не только структуру активов и капитала компании, но и изменяет саму систему подразделений. Поэтому для эффективной реструктуризации чрезвычайно важна поэтапная и системная разработка концепции и программы с их дальнейшей реализацией. Основные этапы реструктуризации включают в себя:
- Идентификация объекта реструктуризации;
- Планирование реструктуризации объекта, разработка программы;
- Выполнение работ по реструктуризации объекта;
- Отчет и оценка результатов реструктуризации объекта.
- Анализ сервисных подразделений и непрофильных активов, систематизация их функций по профильности, приоритетности, рентабельности и т.д.
- Разработка концепции реструктуризации сервисных подразделений и непрофильных активов, определение оптимальной организационно-правовой формы, разработка механизмов функционирования сервисных подразделений
- Разработка бизнес-плана (программы) реструктуризации непрофильных активов и сервисных подразделений
- Осуществление сделок и реализация организационных мероприятий (регулярный отчет о выполнении программы включает: отчет о заключенных сделках по реструктуризации, отчет об исполнении сделок по реструктуризации, отчет об исполнении текущих бюджетов)
Источник: studfile.net
Р еструктуризация предприятия: цели, результаты, этапы
Распространенным приемом преодоления финансового кризиса является санационная реструктуризация предприятия, целей й которой является:
· увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательное условие ее конкурентоспособности;
· улучшения экономических и финансовых показателей функционирования компании;
· привлечения долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;
· усиление конкурентоспособности компании за счет слияния или поглощения.
Практическими последствиями реструктуризации предприятия должны стать повышение гибкости и адаптивности бизнеса, улучшения системы принятия решений, рост самостоятельности и ответственности подразделений, реализации стратегии развития и получения конкретных результатов в виде привлечения инвестиций, расширения рынков сбыта, рост объемов производства, дохода, прибыли, снижение затрат и потерь, уменьшения влияния негативных факторов на работу предприятия.
Результаты реструктуризации оцениваются по нескольким по показателями.
Прибыльность. Поскольку значительный удельный вес предприятий, которые начинают реструктуризационные процессы, не является прибыльной, то достижения ими доходов, адекватные доходности западных компаний, является одной из целей и одновременно показателем успешности этих процессов.
Наличие положительных денежных потоков от основной деятельности. Функционирующие предприятия довольно часто за счет своих к ходов не в состоянии покрыть производственные расходы. Поэтому рост денежных потоков и их удельного веса в объемах продаж дает возможность возвращать долги и инвестировать средства в обновление и рост производства, что свидетельствует об успехе реструктуризации.
Рост производительности труда. Одной и из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются я фирмы, является избыток трудовых ре сурсов. С сокращением объемов продаж на традиционных рынках предприятия должны находить новые рынки сбыта или скорочува ты количество своего персонала. Для оценки успешности этих действий используется динамика роста производительности труда.
Рост производительности всех видов ресурсов. Оценить успешность действий в этом направлении и возможно через показатели рента бельности и их динамику.
Рост объемов экспорта. После распада Советского Союза большинство фирм потеряли свои традиционные внешние рынки сбыта. Современная ориентация на западные рынки требует использован ния новейших маркетинговых технологий, повышение качества продукции, чтобы конкурировать с иностранными производителями аналогичных товаров. Успешность реструктуризации в этом направлении можно оценить по темпам роста экспорта.
Таким образом, реструктуризация в широком смысле:
· предусматривает комплексность сми н, а не изменения только одной сферы функционирования (маркетинг, финан си, производство и т. др.)
· является постоянным инструментом управления, а не реализацией одноразовой цели (например, предотвращение банкротства)
· может включать имущественные преобразования как элемент изменений;
· подлежит модификации и корректировке в ходе реализации.
При этом реструктуризация может быть направлена на изменения таких структур:
— имущества (правового статуса)
— организационной структуры предприятия;
— структуры производственной программы;
— структуры привлеченного капитала;
— структуры доходов и расходов;
Единственной в ниверсальнои модели реструктуры зации не существует. Для каждого кон крет предприятия она зале жить от его размера, структуры, технологии, ресурсов, квалификации персонала, уровня менеджмента, угроз и возможностей, положения на рынке и конкуренции, текущего состояния и имеющихся проблем.
Поэтому каждый проект РЕСТРА уктуризации требует индивидуаль ного подхода. При этом принимаются во внимание цели реструктуризации, ее масштабы и глубина, источники финансирования, возможные социальные последствия и их сглаживания.
Процесс реструктуризации предприятия состоит из следующих основных этапов:
1-й этап. Понимание необходимости перемен
Реструктуризационные процессы, как правило, инициируются и за проваджуються владельцем и высшим руководством, которые по определенным симптомам чувствуют и существующего или возможные проблемы, ро сумеют необходимость их решения я и стремятся это сделать с помо щью реструктуризации.
2-й этап. формирование команды
Важным залогом успеха реструктуризации является назначение руководителя этого процесса, предоставления ему высоких полномочий (в случае, если это не непосредственно руководитель предприятия) и форму ния группы специалистов из ведущих лиц основных служб и подразделений. В команду могут и должны входить внешние консультанты, которые привносят свой опыт в проведение Реструкта ризации, дистанцированный взгляд на состояние и события и помо МАГАТЭ коллектива овладеть подходами к решению собственных проблем как сегодня, так и в будущие ем. На этом этапе также желает но провести обучение персонала, чтобы уровень его компетентности позволял принимать эффективные, адекватные решения.
3-й этап. Диагностика состояния предприятия, выявление существующих проблем
Анализ текущей ситуации должен быть разносторонним, комплек с ним, сконцентрированным как на внутренних, так и на внешних ас печь. Он должен освещать и такие вопросы, как рынок, ресур сы, продукция, производственный процесс, организация и управление, финансы и т. Его направления и глу бина обусловлены имеющейся мы порой и ресурсами для проведения, а также сложности и очевидностью проблем, с которыми сталкивается предприятие. Резуль папой такого анализа должны стать выводы об истинных текущие и / или будущие проблемы компании и ее реальные возможности.
4-й этап. определение целей
После проведения диагностики, которая позволяет понять, где находится предприятие, ему необходимо определить свои цели. При этом в зависимости от вида реструктуризации эти цели могут быть либо стратегическими (долгосрочными перспективными) при проведении стратегической реструктуризации, или текущими (к орот костроковимы) при внедрении оперативных изменений. На этом этапе также разрабатываются альтернативные сценарии достижения установленных целей (с учетом результатов диагностики и существующего «разрыва» между намеченными целями и текущим состоянием) и определяется наиболее приемлемый с учетом имеющихся их ресурс и в и их соотношение с будущим результатом.
5-й этап. Разработка программы реструктуризации
Программа реструктуризации — это трансформация выбранного из нескольких альтернатив варианта достижения установленных целей в комплексный план конкретных действий по определению сроков, ре сурсов, ответственных за их реал изации. Иногда этот этап по диля ют на две составляющие — Разработка я программы и плана реструктуры зации. При этом программой является лишь перечень предложен но ванных мероприятий в рамках соответствующих подразделений или служб с ука нием конечного результата, а план представляет собой конкретизацию программы в разрезе детализированных действий, сроков, ответственных и исполнителей, необходимых ресурсов и источников финансирования.
6-й этап. внедрение программы
Этот этап состоит как и из непосредственных действий по организации внедрения и контроля по плану ванных мероприятий, так и с постоянно го информирования всего коллектива о текущих результатах, чтобы создать у рабочих чувство причастности к общему делу, причастности к судьбоносным событиям и одновременно заручиться их пониманием и поддержкой.
7-й этап. Мониторинг реализации программы
В ходе выполнения реструктуризационных программы нужно отслеживать достигнутые результаты как учитывая время, так и на ре результативность, а также их реальное влияние на положение дел на предприятии в целом. Кроме того, сложность и многогранность процесса реструктуризации в сочетании с неустойчивым внешней средой приводят к тому, что при реализации принятой прог ра мы обязательно возникают опре ни отклонения, непредвиденные о ставины, трудности. Задачей м ониторингу является отслеживание резуль татов и влияния внедрения программы на общее состояние предприятия и принятия соответствующих решений по корректировке первоначальных планов в случае необходимости.
8-й этап. корректирующие действия
Этот этап может предусматривать и дополнительные меры по обес печения выполнения запланированных действий в рамках первоначальной программы реструктуризации в условиях вы проникновения определенные трудности или ус затруднен. В то же время корректирующие действия могут быть направлены на изменение самой предложенной на начале реструктуризации програм мы, поскольку обстоятельства сми нюються или неадекватно оценю ются. Этот процесс корректировки программы реструктуризации может повторяться несколько раз, так же есть н раз приближаю или ком панию к желаемым результатам.
Как уже отмечалось, программа реструктуризации формируется по направлениям или подразделениями и может предусматривать изменения в продуктовом и рыночной пор тфелях, соответствующих тек ним и перспективным потребностям: налаживанию эффективной деятельности маркетинговой службы, мониторинга изменений в ближнем и дальнем окружении, обеспечению качества и высокого уровня технологии, решительному освобождению от лишних активов, в том числе социального назначения, определению перспективных сфер и схем деятельности в рамках вертикальной или горизонтальной инт ции, Тра нсформации организационной струк туры, адекватн й кадров й полити ки, финансовому управлению на основе использования современных финансовых инструментов, ком теризации, интеграции системы пл анування и контроля, налагать одженню и оптимизации информационных потоков.
Программа реструктуризации должна удовлетворять следующим требованиям:
— обеспечивать комплексное продвижение к оптимизации це ного организма предприятия;
— быть подчиненным интересам компании, привлекательной для руководства и убедительной для внешних партнеров;
— освещать существующие проблемы фирмы и угрозы для ее существования;
— устанавливать цели, которые контролируются и измеряются;
— содержать решения, которые устраняют проблемы и угрозы;
— предлагать меры, которые реально можно выполнить;
— конкретизировать задачи в разрезе подразделений;
— показывать финансовые и содержательные (количественные и качественные) последствия предложенных действий.
Цели реструктуризации обуславливают основные направления мы реструктуризации, то есть сферы деятельности предприятия, в которых будут вводиться те или иные изменения. Основными направлениями реструктуризации могут быть:
— изменения структуры и ассортимента продукции;
— внесение изменений в маркетинговую деятельность предприятия или его наладки;
— формирование адекватной структуры активов;
— снижение затрат и обеспечение эффективного использования ресурсов;
— внедрение профессионального управления дебиторской и кредиторской задолженностью;
— формирование адекватно й структуры управления подпором ством тому подобное.
Программа реструктуризаций ии разрабатывается для всего под приятия, может иметь довольно укрупненный характер с указанным нием служб и подразделений, задействованных в ее исполнении, и ориентировочных сроков реализации, может предусматривать этапность введения тех или иных действий.
На основе программы реструктуризации разрабатывается детальный план г. еструктуризации, который должен содержи ты перечень конкретных действий по каждому мероприятию, сроки начала и окончания, ответственное лицо и исполнителей, необходимые ресурсы (средства), результат, очикует ься. Он может предусматривать как за гальнофирмови мероприятия, так и отдельные действия в рамках определенного подразделения. Результат, ожидается, желательно подавать не только в качественных параметрах (например, сокращение остатков готовой продукции на складе), но и, если это возможно, в количественном их измерении (получение 150 тыс. Грн от продажи остатков гото вой продукции). Если программа реструктуризации осуществляется по этапно, то сначала подробный план реструктуризации можно раз робляты для первых этапов, а для последующих — по мере его ис ния и с внесением необходимостей их корректив в дальнейшие этапы по висимости от результатов внедрения.
Необходимо отметить, что реструктуризация предприятий бывшего СССР, в частности Украины, имеет свои особенности, обусловленные комплексом общеэкономических и внутренних причин работы предприятия. Общеэкономические причины:
· реструктуризация предприятий осуществляется, как правило, после проведения акционирования (приватизации), что объясняется отсутствием у государства средств на реструктуризацию неприватизированных под приятий;
· недостаточный развитие рынка ного среды и конкуренции;
· нестабильность правового поля, не позволяет выработать долгосрочную стратегию реструктуризации;
· несовершенство закон одавства, регулирующего процесс ре структуризации. На многие вопросы, связанные с ней, действующие законы не дают ответа;
· слабое развитие украинского фондового рынка и инструментов;
· отсутствие доступных источников финансирования;
· недостаточная поддержка государства;
· кризис платежей, которая привела к хронической нехватке оборотных средств для нормального функционирования предприятий.
Также нельзя забывать и о внутренних причинах: психологическая неподготовленность управленческого персонала реструктуризации; отсутствие наработанных методических подходов и недостаточный опыт; недостаток в суб ‘ ведения хозяйства собственных средств для проведения реструктуризации и низкая привлекательность предприятий для кредиторов.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru