Этапы реорганизации бизнес процессов

Под реорганизацией бизнес-процессов будем понимать сово­купность мероприятий по комплексному совершенствованию системы управления, технологий деятельности и взаимодействий (как внутренних, так и внешних), ориентированных на стратегию развития предприятия.

Следует отметить, что проведение реорганизации редко ини­циируется внутренними проблемами предприятия. Значительно чаще оно является реакцией на внешнее давление, которое за­ставляет вводить новые виды деятельности, товаров и услуг, тре­бует приобретения новых навыков, введения изменений в орга­низационно-штатную структуру и т.п.

Одним из побудительных мотивов реорганизации бизнес-процессов предприятия может служить его желание сертифици­роваться по стандарту ISO 9000. Стандарт на качество проектиро­вания, разработки, изготовления и послепродажного обслужива­ния ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по конт­ролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое каче­ство его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием това­ров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров и услуг, включая закупку сырья и материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов, обучение персонала и т.п.

ISO 9000, на самом деле представляющий собой серию стан­дартов 9000, 9001, 9004 (в отечественной рубрикации ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 соответственно), наиболее полным из которых является ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги, регламентирует два ключевых момента: наличие и документирование соответствую­щего бизнес-процесса, а также измеряемость его качества.

Сертификация предприятия по стандарту, ISO 9000 включает следующие три этапа:

─ применение стандартов на предприятии, заключающееся в раз­работке и вводе в действие ряда мер (процессов), предписывае­мых стандартами;

─ проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами;

─ периодические (2 раза в год) проверки предприятия на предмет следования стандартам.

Отметим, что сертификация по ISO 9000 является доброволь­ным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные компании требуют наличия сертификата от своих поставщиков (например, для поставщиков NASA и Министерства обороны США это является обязательным условием). Наличие сертифи­ката может оказаться обязательным условием участия предприя­тия в международных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кредитов и страховок.

Необходимо отметить, что реорганизация часто путается с другими процессами, происходящими на предприятии. На самом деле реорганизация существенно отличается даже от тех процес­сов, с которыми она имеет некоторые общие исходные понятия.

Во-первых, реорганизация — это не то же самое, что автома­тизация. Автоматизировать существующие процессы — «это все равно, что асфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище». Сама по себе автоматизация без реорганизации — это просто возможность более эффективно делать неправильные вещи.

Также не следует путать реорганизацию с так называемым информационным перепроектированием, означающим пере­стройку устаревших информационных систем с использованием современной технологии. В результате информационного пере­проектирования часто возникают только сложные компьютери­зованные системы, автоматизирующие устаревшие процессы.

Реорганизация — это не только традиционное сокращение размеров предприятия, означающее снижение выпуска продук­ции для того, чтобы удовлетворить сегодняшние пониженные требования рынка. Такое сокращение позволяет достигнуть меньшей производительности с меньшими затратами, тогда как реорганизация служит, наоборот, достижению большей произво­дительности с меньшими затратами.

Также реорганизация не ограничивается изменением органи­зационно-штатной структуры предприятия, хотя этот процесс действительно может отразиться на этой структуре. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, являются ре­зультатом неверной структуры бизнес-процесса, а не предприя­тия. Пытаться совместить новую организационно-штатную структуру со старым процессом — это все равно, что «переливать прокисшее вино в новые бутылки».

Предприятия, которые начинают борьбу с бюрократией, так­же находятся на неверном пути. Бюрократия — это тот цемент, который скрепляет все компоненты традиционной корпорации. Глубинная проблема, которую решает бюрократия, — это пробле­ма фрагментированных процессов. Для того чтобы избавиться от бюрократии и перестроить структуру предприятия, необходимо перепроектировать процессы так, чтобы они были минимально фрагментированы. После этого предприятие может обойтись и без затрат на огромный бюрократический аппарат.

В основе реорганизации бизнес-процессов лежит построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

─ модели «как есть», представляющей собой «снимок» положе­ния дел на предприятии (организационно-штатная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автома­тизированные и неавтоматизированные функции и т.д.) на мо­мент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного ана­лиза, а также на основе автоматической верификации выявить ошибки и узкие места и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;

─ модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспер­тов и системных аналитиков и позволяющей сформировать ви­дение новых рациональных технологий работы предприятия.

Каждая из моделей должна включать в себя функциональный (с глубиной проработки до уровня каждой элементарной функ­ции каждого должностного лица предприятия), информацион­ный, а также, в случае необходимости, событийный (описываю­щий поведение) компонент.

Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть», как правило, основывается на одном из следующих принципов:

1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимо­стные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дуб­лирование и противоречивость выполнения отдельных его функ­ций, степень загруженности сотрудников и т.п. (эволюционная реорганизация).

2. Радикальное изменение технологий и переосмысление биз­нес-процессов (революционная реорганизация — реинжини­ринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует за­думаться, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести предприятие в отдельных случа­ях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны)!

В рамках создания моделей должны быть осуществлены:

─ анализ функциональной деятельности структурных подразде­лений предприятия;

─ анализ функционального взаимодействия структурных подразделений;

─ анализ внутреннего документооборота структурных подразделений;

─ анализ информационных потоков и информационного взаимодействия структурных подразделений;

─ анализ применяемых средств автоматизации как в структурных подразделениях, так и на предприятии в целом.

По результатам анализа и моделирования осуществляется оценка эффективности деятельности структурных подразделе­ний предприятия, на основе которой формируются предложения по совершенствованию его структуры, технологий работы струк­турных подразделений и предприятия в целом. Критериями та­кой оценки должны быть:

─ количество потребителей продукции предприятия;

─ стоимость издержек производства продукции;

─ длительность типовых операций производства продукции;

─ дублирование и противоречивость функций, информационных потоков и документооборота;

─ стоимость и длительность выполнения отдельных шагов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

─ дублирование и противоречивость выполнения отдельных ша­гов технологии или отдельных технологических цепочек шагов;

─ степень загруженности структурных подразделений и должно­стных лиц;

─ степень загруженности оборудования, используемого при реализации отдельных шагов технологии или технологических участков;

─ степень применения средств автоматизации при поддержке вы­полнения отдельных шагов технологии или отдельных техноло­гических цепочек шагов.

Результатом проведения анализа и оценки являются предло­жения по совершенствованию бизнес-процессов предприятия, а именно:

─ по изменению технологий целевой и обеспечивающей деятель­ности предприятия, операций учета, планирования, управле­ния и контроля;

─ по построению рациональных технологий работы структурных подразделений предприятия;

─ по созданию перспективной организационно-штатной структу­ры предприятия, осуществляющей реализацию рациональных технологий работы;

─ по изменению информационных потоков и документооборота, обеспечивающих реализацию рациональных технологий ра­боты;

─ по разработке проектов схем внутреннего и внешнего докумен­тооборота, проекта положения о документообороте, проекта альбома форм входных и выходных документов.

На основе разработанных и согласованных предложений формируются целевая программа развития предприятия и план мероприятий по переходу из текущего состояния в целевое.

Целевая программа развития предприятия включает долго­срочные решения, цели, задачи и основные параметры развития.

План мероприятий перехода из текущего состояния в целевое содержит:

─ последовательность, формы, способы и время выполнения за­дач, поставленных структурным подразделениям предприятия;

─ распределение сотрудников структурных подразделений и материальных средств по решаемым задачам;

─ порядок информационного и других видов взаимодействия структурных подразделений и органов управления.

Разработка плана мероприятий перехода необходима для:

─ определения последовательности действий и сроков проведе­ния изменений, формирования рабочих групп и распределения ответственности за достижение цели и конкретные действия исполнителей;

─ оценки потребности в ресурсах и их достаточности;

─ прогнозирования и оценки возможных последствий принятых решений.

Фактически существующие подходы к реорганизации биз­нес-процессов предприятий снабжают рекомендациями по пере­ходу от текущей модели «как есть» к целевой модели «как долж­но быть».

Спектр существующих подходов к реорганизации бизнес-процессов предприятия варьируется от мягких, постепенных ме­тодов улучшения его деятельности, основанных в значительной степени на соображениях здравого смысла, до жестких, регламентирующих его коренную ломку и декларирующих принцип «отбрось все старое и начни заново». Ниже рассматриваются на­иболее известные из таких подходов.

Источник: studopedia.su

Презентация на тему Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации

Бизнес-процесс-устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. — Вход бизнес-процесса — продукт, полуфабрикат, ресурс, преобразуемый в ходе выполнения бизнес-процесса.

• Главная
• Бизнес и предпринимательство
• Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации

бизнес-процессов организации
Выполнила Зарубина Г.Б

Слайд 2Бизнес-процесс-устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая

по определенной технологии преобразует входы в выходы,

представляющие ценность для потребителя. — Вход бизнес-процесса — продукт, полуфабрикат, ресурс, преобразуемый в ходе выполнения бизнес-процесса. Выход бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Термины модели бизнес-процесса

Слайд 3Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап1. Подготовительный. Этап2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как

есть». Этап3.Моделирование бизнес-процессов «как должно быть». Этап4.Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Слайд 4Этап 1
Основной результат подготовительного этапа — наличие

команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»),

«зараженных» философией процессного подхода, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший его результат — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Она может быть основана на стандартах, адаптирована для целей организации либо разработана заново.

Слайд 5Этап 2. Подходы к построению модели
Функциональный подход

– схемы технологического процесса в виде последовательности

операций.
На входе и выходе – материальные и информационные объекты, ресурсы, организационные единицы
Достоинство – наглядность и понятность
Недостаток –субъективность описания,большая трудоемкость

Объектно-ориентированный подход – выделяются классы (сущности) объектов, определяются действия над ними.
Достоинство – выделяются операции над объектами и становится понятной целесообразность или нет существования самих объектов
Недостаток – меньшая наглядность процессов.

Комплексная методология – интеграция возможностей первых двух подходов

Слайд 6Основной результат этапа 2 — модели бизнес-процессов,

построенные в соответствии с требованиями организации, и

данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.

Слайд 7Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-

процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых

различными авторами и фирмами, подразумевается, что на этапе 3 должны быть сформированы новые варианты моделей бизнес-процессов.
В случае построения процессной системы управления этап 3 не должен отдельно выделяться — он объединяется с этапом 4.

Слайд 8На этом этапе проводится подготовка к внедрению

процессной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при

изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.
Затем совершается собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы: регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов (положений о подразделениях, должностных и рабочих инструкций, методик измерения и анализа показателей процессов, форм отчетности владельцев процессов и т. д.); поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления; оперативный контроль выполнения плана; контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес- процессов; корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта; изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей; разработка новой документации (регламентов по процессам, должностных и рабочих инструкций).

Источник: thepresentation.ru

XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019

МОДЕЛИРОВАНИЕ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРОДАЖИ ОБОРУДОВАНИЯ

Зорин В.С. 1
1 Волгоградский государственный аграрный университет, эколого-мелиоративный факультет
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательностьвзаимосвязанных мероприятий, при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

В упрощенном варианте бизнес-процессы подразделяют на основные, вспомогательные и управляющие процессы. Такая классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделить конкретный процесс. Так, основные процессы выделяют исходя из результата, ценного для потребителя; вспомогательные процессы – по ресурсу, которым они снабжают компанию; управляющие – по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие [1].

Основные бизнес-процессы компании ООО «ВМТ-ТехСервис»:

— продажа оборудования (обслуживание клиентов в ходе продажи медицинского оборудования, проведение расчетов с покупателями);

— участие в электронных торгах для госзаказчиков;

— сервисное обслуживание, ремонт оборудования.

Посредством этих процессов реализуется основная функция компании — обеспечение медицинским оборудованием потребителя.

Рассмотрим подробнее бизнес-процесс продажи оборудования. Клиент обращается в компанию для приобретения медицинского оборудования, предоставляет менеджеру его название, тип и характеристики. Менеджер после сверки всех данных проверяет наличие имеющегося оборудования через систему SAP, в случае если интересующее клиента оборудование отсутствует, происходит проверка возможности заказать его у поставщиков. Также менеджер может предложить аналоги, подходящие по техническим характеристикам.

Если оборудование есть на складе, то менеджер запрашивает наименование и ИНН организации для проверки была ли она ранее занесена в базу клиентов. В случае отсутствия, менеджер просит выслать реквизиты организации для последующего внесения в базу и выставления счета клиенту. Менеджер так же обговаривает с клиентом возможную дату отгрузки товара.

После оплаты счета клиентом, менеджер создает заявку на отгрузку/доставку оборудования клиенту. Кладовщик и экспедитор подготавливают оборудование и в установленную ранее дату доставляют его клиенту.

Основным инструментом управления бизнес-процессами является моделирование — описание бизнес-процесса в заранее оговоренных терминах, по правилам, называемыми нотациями. Модель бизнес-процесса может быть текстовой, графической или информационной. Для моделирования бизнес-процессов применяются различное программное обеспечение и нотации:

— программные продукты бизнес-моделирования: ARIS, Business Studio, AllFusion Process Modeler (BPWIN), Бизнес-инженер, Microsoft Visio;

— нотации бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов: IDEF0, IDEF3, extended Event Driven Process Chain (eEPC), Value Added chain Diagram (VAD), Data Flow Diagram (DFD), Cross Functional Flowchart и др.

В каждом программном продукте бизнес-моделирования имеется свой набор нотаций, которые подробно описаны в Руководстве пользователя к программному продукту [2,3].

Произведем декомпозицию процесса продажи оборудования в нотации eEPC (рис. 1).

Все виды анализа бизнес-процессов можно условно разделить на два вида:

— качественные — методы, применяемые для анализа процесса с точки зрения его составных частей, элементов и способа реализации;

— количественные — методы, используемые для оценки процесса в цифровом выражении (скорость выполнения, количество выпускаемой продукции, стоимость реализации и т.д.) при измерении каких-либо показателей эффективности его выполнения [4].

Рисунок 1 — eEPC диаграмма процесса продажи оборудования

Методика SWOT-анализа направлена на предварительное выявление сильных и слабых сторон бизнес-процесса. С ее помощью прогнозируют возможности улучшения или угрозы ухудшения [5].

Результаты SWOT-анализа (табл. 1) показывают, что процесс продажи оборудования имеет слабые стороны, которые можно устранить путем реорганизации процесса, используя имеющиеся возможности.

Таблица 1 — SWOT-анализ процесса продажи оборудования

— сотрудничество с ведущими производителями медицинского оборудования;

— самостоятельная доставка оборудования клиенту;

— гарантия на товар.

— отсутствие у клиента возможности самостоятельно посмотреть, выбрать товар, сверить характеристики оборудования;

— отсутствие возможности проверить наличие товара и заказать его по интернету;

— длительная обработка запроса клиента;

— слабая реклама и отсутствие эффективных методов по продвижению товаров.

— увеличение продаж посредством внедрения интернет-витрины;

— упрощение предоставления информации по товару клиенту;

— автоматизация процесса проверки наличия оборудования;

— реализация подписки клиента на рассылку без участия менеджера;

— реклама через сайт.

— ухудшение конкурентной среды, появление новых конкурентов.

При анализе eEPC -диаграммы (рис. 1) была выявлены проблемные зоны: «Обработка запроса клиента» (отсутствие возможности просмотра внешнего вида товара и характеристик оборудования), «Проверка наличия оборудования на складе», «Проверка наличия оборудования у поставщиков».

Для решения указанных проблем необходима реорганизация процесса продажи оборудования.

Стоимостные показатели относятся к наиболее важным и подразделяются на три группы:

— стоимость бизнес-процесса в целом;

— отдельные показатели (затраты на оплату труда, амортизацию оборудования, связь, энергоносители, получение информации и др.);

— показатели стоимости итогового продукта [6].

Фактическая стоимость бизнес-процесса «Продажа оборудования» составила 731,25 руб. (табл. 2). Годовая фактическая стоимость бизнес-процесса составила: Ст.г.ф.б.=20*731,25*0,5*12= 87750 руб.

Таблица 2 – Стоимостной анализ бизнес-процесса реализации товара

Ответственный за исполнение

Почасовой размер оплаты труда, руб.

Длительность бизнес-процесса (факт), час.

этапов бизнес-процесса (факт), руб.

Обработка запроса клиента

Менеджер по продажам

Проверка наличия оборудования

Менеджер по продажам

Подписка клиента на рассылку / Заказ оборудования у поставщика

Менеджер по продажам

Внесение клиента в базу

Источник: scienceforum.ru