Чем эффективнее специалисты, тем лучше для компании. Performance Management — процесс управления сотрудниками и командами через единое понимание целей, подходов к работе и обучению, направленных на достижение этих целей. Эйчар TAPCLAP Екатерина Митина рассказывает, как правильно выстроить управление эффективностью.
Сразу уточним: Performance Management — зона ответственности руководителя. Эйчар выступает в роли помощника или советника.
Виды целей
Выделяют два вида целей: обе одинаково важны для развития.
Проектные
То есть те, которые связаны с ощутимым результатом проектов. Для достижения таких целей сотрудник может выполнять разные ежедневные, еженедельные и ежемесячные задачи. Например, художник может добавить нового персонажа в игру или обновить визуал действующего персонажа, чтобы показатели поползли вверх.
Но отрисовка — это не одна разовая задача. Нужно много времени, чтобы подготовить референсы для нового персонажа, обсудить и согласовать итоговый вариант с гейм-дизайнером, сделать скетч совместно с арт-лидом и проработать детали. При таком подходе персонаж будет концептуально подходить под визуал игры, не будет «спорить» с другими персонажами, создавая разнобой, и будет передавать именно тот характер, который заложен в нарратив гейм-дизайнером.
Управление эффективностью бизнеса. Мария Бернштейн.
Личные
Сотрудник, который хочет быть эффективным, должен развиваться, чтобы достигать своего максимума в работе, прокачивать новые навыки, делиться опытом с другими, делать задачи быстрее и лучше. Личной целью может стать выступление на конференции, менторство или написание статьи для внешнего источника.
Конечно, это постепенный путь. Можно начать с выступления на внутренней конференции (у нас они проходят ежегодно) или, если публичные выступления пугают, написать во внутренней базе данных Confluence статью с рабочими лайфхаками. Это делается в течение года — так сотрудник прокачивается сам, раскладывает всё по полочкам у себя в голове, а заодно прокачивает арт-команду, что также благотворно влияет на проект.
Метод SMART
Проектные и личные цели должны быть: конкретными ( s pecific), измеримыми ( m easurable), достижимыми ( a chievable), значимыми ( r elevant) и ограниченными по времени ( t ime bound). Определите все указанные характеристики цели, зафиксируйте её и согласуйте с сотрудником и его руководителем.
Например, в нашей компании целью художника может быть перерисовка в рамках эксперимента двух персонажей для веб-версии в срок с 01.04.2022 до 01.10.2022.
И, конечно, важно, чтобы цели, которые стоят перед сотрудниками, отталкивались от цели, которую для себя на ближайший год поставила компания.
Цикл управления эффективностью сотрудников
Управление эффективностью сотрудников — это задача, которую нельзя завершить. Как только позади остаётся последний этап, всё начинается с начала.
Этапы цикла:
- Планирование — как и кого вы хотите развивать в течение года или другого периода
- Промежуточная оценка — если вы построили план на календарный год, то первые результаты можно смотреть в июне-июле
- Подведение итогов — здесь же важно получить обратную связь от сотрудников, на развитие которых вы делали ставку, и дать им в ответ свою оценку проделанной работы
Этап первый: постановка цели
Руководитель и сотрудник определяют и согласовывают цели на определённый период. Важно продумать десятки моментов:
5 этапов управления эффективностью проекта
- потенциал, возможности и желания специалистов
- сроки достижения цели
- метрики измерения, то есть как понять, что сотрудник добился цели в обозначенный период
Важно, чтобы целью не было что-то вроде «хорошо делать свою работу», «выполнить план» — всегда помните про метод SMART. Если вы хотите повышать эффективность специалиста, цель должна подразумевать что-то сверх привычных обязанностей. Это должно быть что-то, что может сделать работу конкретного специалиста или компании лучше и проще. Например, таргетолог может создать дашборд, чтобы наглядно отслеживать результаты продвижения.
Сложность целей зависит от профессионального уровня и опыта сотрудника. А их количество не должно быть больше пяти.
Шаги
В нашей компании процесс выглядит так:
1. Сотрудник сам продумывает свои личные и проектные цели на определённый период
2. Руководитель сотрудника также продумывает проектные цели для сотрудника
3. Назначается встреча, на которой руководитель и сотрудник согласовывают цели и фиксируют их. Если такая работа проводится впервые, к ней может подключиться эйчар: он поможет в первый раз поставить корректные цели. В следующие разы он подключается только при возникновении сложностей.
Инструменты
- Метод OKR для синхронизации командных и индивидуальных целей и обеспечения эффективного контроля над реализацией поставленных сотрудникам задач
- Тренинг: общение эйчара с сотрудником о видах целей, принятых в команде
- Jira: её используют как таск-менеджер, чтобы оцифровывать данные и понимать, на каком этапе находится специалист
Этап второй: промежуточная оценка
Нельзя поставить перед сотрудником цель и отпустить его в свободное плавание. Через месяц, полгода или другой период важно подвести первые итоги, понять, в правильном ли направлении движется специалист, стоит ли вообще поставленная цель того, чтобы тратить на неё время, или оказалось, что она идёт вразрез с планом развития компании, а может, достижение этой цели ничего ни для кого не изменит.
Цель специалиста и его руководителя на этом этапе: проверить промежуточные итоги, скорректировать их, если нужно, и проработать мотивацию команды.
Шаги
- Проверить, куда движется команда и совпадает ли это с тем, куда она должна двигаться
- Замотивировать и развить: руководитель сверяет свои ожидания с ожиданиями сотрудника, получает его оценку ситуации и даёт обратную связь
- Удержать: руководитель корректирует действия специалиста, обсуждает его мотивацию и карьерные планы
Инструменты
- Промежуточная встреча: руководитель встречается с сотрудником, уточняет, нужна ли ему помощь, узнаёт, с какими сложностями он сталкивается, поддерживает его морально и экспертно
- Jira: здесь без изменений
Источник: dzen.ru
Цикл управления эффективностью организации
В этой минилекции вы узнаете все о цикле управления эффективностью организации (Performance Management Cycle), его истоках, четырех этапах данного процесса и современных способах его использования для организаций, которые думают о своем будущем.
Что такое цикл управления эффективностью?
В традиционном понимании цикл управления эффективностью / Performance Management – это повторяющаяся серия событий, случающихся в течение года. Все члены организации должны пройти через этот цикл, который начинается с постановки целей в начале года, мониторинга прогресса на пути их достижения и завершается в конце года обзором результатов деятельности.
Основная цель цикла управления эффективностью заключается в том, чтобы научить членов организации устанавливать цели и улучшать общую производительность из года в год. Это дает командам и отдельным сотрудникам понимание структурированного процесса работы, который помогает им в итоге стать более продуктивными для достижения поставленных целей.
Классический подход/Этапы
Существует четыре классические фазы цикла управления производительностьюt:
- Планирование
- Мониторинг
- Обзор и развитие
- Оценка и вознаграждение
Каждая фаза играет определенную роль в цикле управления эффективностью организации. Мы рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.
Слайд 1. Performance Management
1. Планирование
Это та фаза, когда для команд и отдельных сотрудников устанавливаются конкретные цели и задачи. Традиционно этот этап проводится только один раз в год, чтобы задать тон всем рабочим кварталам. Все усилия сосредотачиваются на содействии достижению организационных целей. Проводятся определенные исследования для выявления ориентиров желаемого прогресса, для того чтобы организация могла отслеживать эффективность работы.
Сотрудники и руководители также могут получать перечень конкретных знаний или навыков, необходимых для достижения определенных целей и исходя из этого, уже определять план личностного профессионального развития.
2. Мониторинг
Фаза мониторинга в цикле управления эффективностью компании заключается в измерении производительности на всех этапах работы и предоставлении непрерывной обратной связи. На этом этапе сотрудники и руководители могут регулярно проверять, выполняются ли годовые цели или что-то нужно изменить для достижения поставленных задач. Цель этого этапа заключается в том, чтобы помочь командам своевременно выполнять план и решать возникающие проблемы на ранней стадии их появления.
3. Обзор и развитие
Развитие включает в себя обучение и совершенствование, необходимые для того, чтобы помочь команде или сотруднику получить новую квалификацию или взять на себя больше ответственности. Развитие фокусируется на улучшении как текущего набора навыков, которыми обладает сотрудник, так и на изучении совершенно новых умений для выполнения сложной задачи.
Ближе к концу цикла проводится обзор того, что было изучено, насколько сильным был личностный рост и были ли достигнуты поставленные цели. Это еще и возможность поговорить о том, что пошло не так и как улучшить ситуацию в будущем. Обязательно нужно сказать и о том, что было сделано правильно и разобрать как был получен желанный успех.
Если предыдущие шаги были выполнены верно, сотрудники и их руководители уже должны иметь хорошее представление о том, насколько они готовы к этапу проверки полученных результатов.
4. Оценка и вознаграждение
После проведения проверки работа сотрудников оценивается на основе общего резюме их годовой деятельности.
При низкой эффективности работы необходимо будет поговорить о причинах, по которым у отдельного сотрудника (или всей команды) возникли проблемы с достижением своих целей, и о том, какие изменения могут быть приняты в следующем году.
Для поддержания высокой производительности сотрудники должны получить признание за их эффективную работу и быть вознаграждены в конце цикла. Награды могут выглядеть следующим образом:
- Годовая премия
- Повышение зарплаты
- Увеличение отпуска
- Повышение в должности
- Повышение грейда
- Предоставление автономии в специальных проектах
- Публичная похвала
Современная версия цикла управления эффективностью
В последние годы многие организации считают, что проведение раз в год обзора эффективности работы является слишком обременительным и сложным процессом. Одна полноценная встреча в год не сможет решить все проблемы. Из-за этого все больше организаций работают в рамках более гибкого подхода к циклу управления эффективностью. Гибкое управление производительностью включает в себя регулярную и непрерывную обратную связь, а также проверку результатов деятельности на постоянной основе, например, один раз в две недели.
Слайд 2. Современная версия Performance Management
Тенденции управления проектами
В текущем году самой сильной тенденцией, трансформирующей цикл управления эффективностью, станет непрерывное управление эффективностью. Оно обеспечивает большую гибкость структуры и мотивирует сотрудников предоставлять и получать обратную связь чаще.
Многие крупные и небольшие организации начали внедрять более гибкие системы управления эффективностью, и, скорее всего, эта тенденция станет популярной в будущем, поскольку ее результаты уже одобрены бесчисленным количеством организаций.
Трансформация целей
При новом, более гибком подходе цели могут меняться и трансформироваться в течение всего года, а не оставаться постоянными. Кроме того, с большим количеством обзоров достижений и отзывов сотрудников, проблемы могут быть выявлены и решены гораздо раньше. Вот еще несколько преимуществ этой тенденции в цикле управления эффективностью:
- Личностное развитие персонала имеет более высокий приоритет
- Цели более гибкие и лучше работают в краткосрочной перспективе (и могут быть достигнуты быстрее)
- Сотрудники быстрее видят прогресс в развитии или достижении целей
- Награды и поощрения могут быть получены раньше
- Улучшается сотрудничество между членами команды
- Хорошая работа признается начальством чаще, а не только один раз в год, что отлично помогает вовлечению сотрудников в деятельность компании
Ключевые слова:
- Обучение персонала
- Управление эффективностью
Источник: hr-portal.ru
Программы внедрения систем СРМ (управление эффективностью бизнеса) на предприятии
Калиева, О. М. Программы внедрения систем СРМ (управление эффективностью бизнеса) на предприятии / О. М. Калиева, Е. А. Никонова, В. Р. Шилова, А. И. Яикбаева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 21 (80). — С. 316-319. — URL: https://moluch.ru/archive/80/14542/ (дата обращения: 28.05.2023).
В статье рассмотрено понятие термина «системы управление эффективностью бизнеса». Проведено исследование внедрения данной системы на предприятие, а также анализируется практическое применение данной системы.
Ключевые слова:система управления эффективностью бизнеса
Keywords:Corporate Performance Management
Компании работают в условиях, которые становятся все более непостоянными, неопределенными и сложными [1]. В такой ситуации резко возрастает необходимость быстрого принятия управленческих решений и повышения гибкости фирмы для оперативных действий при возникновении благоприятных возможностей или задач.
Компания, которая быстро принимает правильные решения, формирует конкурентное преимущество. Поэтому управление компанией в новой экономике должно быть основано на разработке и реализации рыночно-ориентированных стратегий и опирается на концепцию и методы управления эффективностью, обеспечивающие процессы планирования и регулирования на основе обратной связи.
До недавнего времени для положительной оценки бизнеса достаточным условием было достижение требуемых финансовых результатов, отражающих результаты прошедшей деятельности компании. В новой экономике происходит ускорение рыночных изменений и всех бизнес-процессов компании, поэтому требуется комплексный учет всех направлений ее деятельности, особенно тех, которые влияют на будущее положение компании на рынке и рост ее акционерной стоимости. С конца ХХ в. Активно развиваются концепции и методы управления корпоративной эффективностью, тесно связанные с методами целевого управления компанией. Их использование позволяет бизнесу ставить стратегические цели, а затем, измеряя показатели, характеризующие выполнение, осуществлять управление, направленное на достижение этих целей. Управление корпоративной эффективностью требует сбора и оперативной обработки большого количества разнородной информации и предполагает использование соответствующих информационных систем.
Способность анализировать информацию, делать прогнозы, отвечать на вызовы и использовать возможности быстрее конкурентов отличает победителей от проигравших. Чтобы побеждать, компания должна обладать системой целеполагания, оценки результатов деятельности и мероприятий по повышению эффективности.
Современные экономические условия в мире и России вызвали необходимость развития концепций и методов управления и их поддержки с помощью информационных систем. Традиционные подходы к управлению приводят к следующим результатам:
— основными приоритетами является наращивание объемов реализации, доли рынка и текущей прибыли;
— результатами увеличения прибыли являются краткосрочное планирование и недостаточные инвестиции маркетинг и инновации;
— компании сокращают издержки и дробит свои активы для ускорения увеличения доходов;
— игнорирование новых рыночных возможностей приводит к снижению долгосрочной конкурентоспособности.
Развитие современных управленческих концепций и методик, а также поддерживающих их информационных систем нашло свое отражение в создании и развитии концепций и методов называется управлением эффективностью бизнеса Corporate Performance Management (CPM) / Business Performance Management (ВРМ).
Термин «CPM» появился в лексиконе IT-управленцев сравнительно недавно, будучи сформулированным аналитиками компании Gartner в 2001 году как целостная концепция управления эффективностью бизнеса. Важно подчеркнуть, что концепция CPM и представление о CPM-комплекте не являются изобретением аналитиков Gartner и других исследовательских компаний. В данном случае они сформулировали то, что уже фактически, хотя и не в полной мере, сформировалось на практике. Основной акцент в этом определении ставится на интеграцию аналитических приложений в единую корпоративную систему, позволяющую осуществлять контроль и анализ всей деятельности компании на всех необходимых уровнях.
В 2004 г. был создан комитет по стандартизации СРМ (ВМР) Standards Grouр, сформированный членами организации ВРМ Forum.
Суть концепции СРМ состоит в переходе от оценки качества работы предприятия по данным, получаемым с периодичностью раз в месяц, квартал или год, к непрерывному слежению за показателями. Помимо терминов Corporate Performance Management (CPM) и Business Performance Management (ВРМ) для обозначения того же понятия существуют также термины Strategic Enterprise Management (SEM) и Enterprise Performance Management (EPM). И все же принято считать, что термин СРМ является более емким и точным, так как он отражает сферу управения компанией в целом. Итак, рассмотрим несколько понятий термина СРМ:
Такие авторы как Н. М. Абдикеев, С. Н. Брускин даю следующее понятие: Corporate Performance Management (CPM) — это совокупность процессов, методологий, метрик и программного обеспечения, необходимых для измерения и управления эффективностью деятельности организации.
Corporate Performance Management (CPM) — система управления эффективностью предприятия. Комплекс, объединяющий все процессы, методологии и метрики, необходимые для измерения показателей деятельности организации и управления этими показателями.
BPM Standards Group сформулировала наиболее полное определение BPM и оформила первую версию стандартов управления эффективностью.
CPM — методологии, метрики, процессы и системы, используемые для мониторинга и управления эффективностью деятельности компании. CPM интегрирует стратегию и операционную деятельность, формирует для руководства реальную и перспективную картины по всей цепочке создания стоимости, обеспечивает надежную платформу для поддержания будущего роста.
Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой — служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т. д.
Ранние системы управления эффективностью часто фокусировались исключительно на финансовых процессах, например, бюджетировании и прогнозировании. Современные системы CPM охватывают все предприятие.
CPM — непрерывный цикличный процесс, в котором можно выделить 5 ключевых этапов:
— каскадирование стратегии на операционный уровень;
— сбор и обработка фактических данных;
— анализ результатов, выявление причин отклонений от целевых значений;
— вознаграждение сотрудников, оптимизация систем и процессов с учетом полученных результатов. На рисунке 1 наглядно представлена схема процесса управления эффективностью бизнеса.
Рис. 1. Этапы управления эффективностью бизнеса
Внедрение CPM-системы в бизнес позволяет:
— создать качественную и адекватную бизнесу модель бюджетирования;
— оценить состояние дел в компании;
— выработать план для достижения поставленных целей.
Если рассматривать внедрение системы СРМ на предприятии на практике, то следует указать, что оно начинается с диагностического обследования будущих объектов автоматизации — ими являются ключевые бизнес-процессы компании-заказчика. Ставится главная цель таких работ — это сбор информации, необходимой и достаточной для того, чтобы понять основные предпосылки создания ИТ-системы, определить организационную структуру компании-заказчика, проверить соответствии целей и задач автоматизации заявленным в проекте целям проведения работ. Главными источниками такой информации являются сами сотрудники компании и основные управленческие документы. Для облегчения и типизации данных диагностических работ можно применять опросные листы, диаграммы, реестры рекомендуемых для анализа документов, методические разработки.
Формы, способы, сроки проведения предпроектных работ не имеют границ — т. е. они могут быть самыми разнообразными, как по продолжительности (от нескольких часов до нескольких месяцев), так и по глубине разработки самого будущего проекта. В результате мы должны получить следующее:
— выводы о готовности компании-заказчика к заявленному проекту;
— предложения о продолжении обследования для более глубокой проработки различных информационных и управленческих аспектов бизнес-процессов, имеющих отношение к рамкам будущего проекта;
— требования к будущему проекту с точки зрения управленческих, ресурсных, кадровых, методических, информационных и аппаратных условий его организации;
— формирование технико-коммерческого предложения, фиксирующего все существенные стороны будущего проекта.
При реализации любого проекта существует ряд вопросов, которые необходимо тщательно прорабатывать и анализировать. К ним относятся:
— разработка подходов к внедрению системы;
— функциональная архитектура системы;
— организационные рамки проекта;
— функциональные рамки проекта;
— стратегия реализации проекта;
— методология ведения проекта;
— укрупненный календарный план проекта;
— отчетные документы проекта;
— предлагаемое привлечение сотрудников заказчика на проект;
— бюджетные характеристики проекта;
— основные факторы успеха проекта;
— оценка рисков проекта;
— основные предположения и допущения;
— подходы к послепроектной поддержке и развитию системы.
Рынок СРМ-решений в мире и в России динамично развивается и является одним из наиболее быстро растущих среди всех видов прикладного программного обеспечения. По данным Gartner Group, объем рынка СРМ-решений в мире в 2011 г. превысил 3 млрд долл., темпы роста составили 20,2 %.
Компании внедряют СРМ-решения для развития возможностей ранее внедренных транзакционных систем оперативного управления, таких как ERP, CRM, SCM и др. Часть организаций внедряют СРМ-решения в дополнение к решениям в области интеллектуальной бизнес-аналитики (BI). Все большее число компаний заменяют с помощью СРМ-систем финансовые приложения собственной разработки или системы, основанные на электронных таблицах. Этот процесс вызван стремлением добиться большей финансовой прозрачности и внедрить системы целевого управления.
Концепция управления эффективностью деятельности все чаще применяется в России. Рынок систем корпоративного управления в России стал развиваться гораздо позже мирового. Только с 2003–2004 гг. стали появляться заметные проекты по внедрению проектов уровня CPM, и до момента наступления мировой финансовой рецессии этот сегмент рынка рос и развивался быстрыми темпами. Несмотря на то, что в 2009 году многие компании стали пересматривать свое отношение к развитию автоматизированных систем и к вложениям в ИТ-сектор в частности, рынок позиций не сдает, и спрос все-таки есть.
По данным исследования, проведенного PwC [3], 42 % респондентов уже используют ключевые показатели эффективности (КПЭ), разрабатываемые на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости, а 33 % планируют использование таких КПЭ. Мировой финансовый кризис (2008–2012) показал, что оценка эффективности компаний и их руководства с акцентом на одном показателе (например, прибыльности) без учета всех рисков может привести к убыткам и потере контроля над бизнесом.
Таким образом, особенность СРМ-системы как инструмента управления заключается в первую очередь в интегрированном, комплексном и непрерывном подходе к процессу управления, в возможности моделирования ситуаций и факторов, влияющих на бизнес компании, а также в ориентации на систему ключевых показателей эффективности. CPM-системы сегодня — это готовые прикладные решения, которые поддерживают комплекс процессов управления и подготовки отчетности и построены на базе ИТ-компонентов, в числе которых значимую роль играют BI-инструменты.
1. Калиева О. М. Понятие экономической эффективности коммерческой деятельности // О. М. Калиева, М. С. Разумова / Инновационная экономика Материалы Международной научной конференции. Казань, 2014. С. 99–103.
2. Тиняев Р. П.. Управление эффективностью бизнеса: развитие и перспективы //Р. П. Тиняев / Управление экономическими системами, 2012
3. Серова Е., Троян Е. Управление бизнесом. На пути от измерения к управлению // PwC, Опрос генеральных и финансовых директоров ведущих компаний России, 2012.
Основные термины (генерируются автоматически): CPM, система, управление эффективностью, BPM, Россия, компания, метод управления, эффективность бизнеса, будущий проект, корпоративная эффективность.
Источник: moluch.ru
