Устойчивое развитие означает, что сегодняшние бизнес-стратегии не скажутся отрицательно на будущем. Примеры нерационального хозяйствования можно найти в истории еще до того, как человек создал первую компанию и задумался о ее стратегии. Например, на острове Пасхи между IX и XVII веками из-за активной вырубки деревьев ускорилась эрозия почвы, что привело к голоду и сокращению населения острова. Бесконтрольная охота на бизонов в Америке привела к почти полному их истреблению. В наше время повсеместное использование пластика приводит к формированию «пластиковых морей» в океане.
При этом общественный запрос на изменение отношения к производству и потреблению ресурсов сформировался только в 1950—1970-х годах. «Время примерно с окончания Второй мировой до начала 1970-х — это период беспрецедентного экономического роста в странах Запада. Период восстановления экономики, период формирования общества потребления», — рассказал руководитель направления Департамента стратегии и аналитики АО «Техснабэкспорт» Александр Черников. Именно тогда было отмечено сильное ухудшение экологической и социальной обстановки. Можно вспомнить, к примеру, смог в Лондоне в декабре 1952 года, когда из-за неблагоприятных погодных условий город на несколько дней был окутан плотным туманом из загрязняющих веществ, в основном угольной пыли. Это привело к ухудшению здоровья тысяч человек и инициировало первые исследования о связи самочувствия людей с чистотой воздуха.
Интеграция целей устойчивого развития в стратегию бизнеса
В 1968 году итальянский предприниматель Аурелио Печчеи создал международную неправительственную организацию — Римский клуб, которая занялась привлечением внимания мировой общественности к глобальным проблемам. В своих докладах Римский клуб отвечал на вопрос: как мы будем жить завтра, если ничего не изменим сегодня? Клуб весьма успешно продвигал глобальные темы в повестку деятельности государственных и международных организаций. И в 1987 году ООН выпустила доклад «Наше общее будущее», в котором дала определение, ставшее каноническим: «Устойчивое развитие — это развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени и при этом не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности».
В последние годы одним из основных элементов глобального устойчивого развития стал вопрос изменения климата. В 2015 году ООН приняла важные взаимосвязанные документы: «17 целей в области устойчивого развития» и Парижское соглашение по климату. Эти документы определяют стратегию до 2030 года.
Уровень бизнеса
Если поначалу тема устойчивого развития затрагивала преимущественно межгосударственный и национальный уровни, то в последние годы она «спускается» на уровень компаний.
«Бизнес все активнее включается в эту работу. И сегодня она уже не ограничивается рамками корпоративной социальной ответственности — более узкими как по смыслу, так и по ценностям», — комментирует А. Черников.
Бизнес все больше чувствует свою ответственность за будущее. Кроме того, переход к устойчивому развитию дает компаниям сразу несколько преимуществ.
3 этапа в развитии бизнеса
«Первое, и самое важное, на мой взгляд, — это эффективное управление рисками. В области устойчивого развития огромное количество аспектов; если эти аспекты не встроены в систему мониторинга и управления рисками, постоянно будет что-то упускаться — как проблемные, так и позитивные вещи», — говорит Иван Кухнин, руководитель Группы по оказанию услуг в области устойчивого развития Deloitte.
Второе и третье преимущества — это операционная эффективность и сокращение затрат. Например, McDonald’s при реализации программы устойчивого развития во Франции за шесть лет сэкономил € 30 млн, приводит пример И. Кухнин.
Четвертое и пятое преимущества — более высокая оценка бизнеса на рынке и более легкий доступ к заемным средствам. «Социально ответственный экологичный бизнес должен получать лучшие условия на финансовом рынке. Это именно те компании, которые думают о будущем», — сказала глава Центробанка Р Ф Эльвира Набиуллина на Международном финансовом конгрессе в июне этого года. По ее словам, green financing в России пока еще воспринимается как экзотика, тогда как на развитых рынках такой вид инвестирования уже стал реальным фактором инвестиционной политики, влияющим на доступ компаний к капиталу. Важно развивать его и в России, считает глава ЦБ. Похожая статистика есть у Ernst устойчивое развитие и инновации идут вместе», — отмечает И. Кухнин.
Источник: atomicexpert.com
Этапы устойчивого развития бизнеса
1 ФГАОУ ВО «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского»
Вводится понятие систем, в рамках которых концентрируется вся деятельность компании по практической реализации современной концепции устойчивого развития (ESG-систем). Предлагается целостный концептуальный подход к созданию, функционированию и развитию подобных систем, состоящий из совокупности взаимосвязанных этапов.
Анализируются различные варианты трансформации организационно-управленческих структур компаний с учётом реализации концепции устойчивого развития. Отмечается, что на начальных этапах конструирования ESG-систем необходимо тщательно зафиксировать цели устойчивого развития и вписать эти цели к общим целям функционирования и развития компании.
Подробно рассматриваются методы идентификации и фиксации исходной информационной базы, на основе которой производится описание состояния и поведения ESG-системы в соответствии с выделенными целями устойчивого развития компании. Информационная база представляет собой множество входных качественных и количественных параметров (показателей).
Для сравнительной оценки и позиционирования состояния ESG-систем предлагается создание набора выходных качественных и количественных критериев. Оцифрованные и нормированные входные параметры описания и критерии в дальнейшем используются для анализа интегральной оценки к позиционированию ESG-систем. Фиксируется, что результаты интегральной оценки и позиционирование могут быть использованы при анализе, выборе и формировании стратегий функционирования и развития ESG-систем компаний. Предлагаемые методы создания, функционирования и развития ESG-систем иллюстрируются на примере промышленного предприятия АО «ОКБМ Африкантов», входящего в состав машиностроительного дивизиона Госкорпорации «Росатом».
концепция устойчивого развития
корпорации
целеполагание
показатели и критерии устойчивого развития
1. Моисеев Н.Н. Быть или не быть … человечеству? М., 1999.
2. Марфенин Н.Н. Концепция «устойчивого развития» в развитии / Россия в окружающем мире: 2002. Аналитический ежегодник. М.: Изд-во МНЭПУ, 2002. С. 126-176.
3. Кондратенко М. ESG-принципы: что это такое и зачем компаниям их соблюдать. РБК. [Электронный ресурс]. URL: https://trends.rbc.ru/trends/green/614b224f9a7947699655a435 (дата обращения: 5.10.2022).
4. ESG-(Р) Эволюция. Конгресс ответственного бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: https://esg.rbc.ru/?ysclid=l8vc1cm8i8858196757 (дата обращения: 5.10.2022).
5. Официальный сайт журнала Forbes. [Электронный ресурс]. URL: https://www.forbes.ru/obshchestvo/425081-ustoychivoe-razvitie-chto-eto-takoe-i-v-chem-ego-znachimost?ysclid=l8vc4di6bi290822066 (дата обращения: 5.10.2022).
6. Данилов-Данильян В.И., Лосев К.С. Экологический вызов и устойчивое развитие: учебное пособие. М.: Прогресс-Традиция, 2000.
7. Миркин Б.М., Наумова Л.Г. Устойчивое развитие: вводный курс: учебное пособие. М.: Университетская книга, 2018.
8. Официальный сайт Организации Объединенных Наций. [Электронный ресурс]. URL: https://www.un.org/ru/ (дата обращения: 5.10.2022).
9. Трифонов Ю.В., Брыкалов С.М., Трифонов В.Ю. Интеграция систем планирования с системами управления рисками на крупных предприятиях // Стратегические решения и риск-менеджмент. 2019. № 2. С. 122-132.
11. ESG рэнкинг российских компаний RAEX-Europe (по состоянию на 16.09.2021). [Электронный ресурс]. URL: https://raex-a.ru/rankingtable/ESG_ranking_companies/16/09/2021?ysclid=l8vcahjkli954847514 (дата обращения: 5.10.2022).
13. Нетронин И.В., Брыкалов С.М., Кузнецова Н.А. Реализация концепции устойчивого развития на предприятиях атомной отрасли (на примере АО «ОКБМ Африкантов») // Управление устойчивым развитием. 2021. №5. С. 37-46.
14. Трифонов Ю.В., Брыкалов С.М., Трифонов В.Ю. Эволюция концепции устойчивого развития компаний // Фундаментальные исследования. 2022. № 6. С. 61-66.
15. Трифонов Ю.В., Брыкалов С.М., Трифонов В.Ю. Реализация концепции устойчивого развития компаний // Креативная экономика. 2022. Т. 16. № 7. С. 2679-2696. DOI: 10.18334/ce.16.7.115022.
Введение
В последние годы мы являемся свидетелями поистине титанических сдвигов изменений в управленческих парадигмах. Господствующие позиции «либеральной идеологии» с её основным экономическим лозунгом «деньги любой ценой» постепенно слабеют и заменяются на политику обязательного учёта интересов социальной среды и решение целого ряда экономических проблем. В этой связи концепция устойчивого развития, сформированная в начале 90-х годов прошлого века, в основном, как концептуальное теоретическое направление, в настоящее время начинает приобретать все более и более практический характер. Корпорации, компании, организации, предприятия и фирмы в своей функциональной деятельности и разработке стратегий развития все в большей степени опираются на реальное соблюдение принципов устойчивого развития, поскольку это приносит имиджевые и финансовые преимущества и находится в современном тренде развития стратегического менеджмента.
Концепция устойчивого развития (ESG-концепция в настоящее время включает в себя три основных составляющих: «экология – Е», «социальная политика – S», и «корпоративное управление – G». Поэтому соблюдение принципов устойчивого развития компании предполагает проведение эффективной и разумной политики в сферах экологии, социума и корпоративного управления [1-13].
Деятельность, связанная с реализацией принципов устойчивого развития составляет часть функциональной деятельности компании. Можно рассматривать эту деятельность как одну из управленческих функций, таких, как планирование, оперативное управление, учёт и т.д. Поэтому в [14,15] нами предлагается ввести понятие ESG-системы компании. К функционалу ESG-системы предполагается отнести всю деятельность по созданию, внедрению, функционированию и расширению всего функционала, в рамках которого реализуется соблюдение принципов устойчивого развития компании.
Становление ESG-систем в компаниях сопряжено с решением целого комплекса задач. В работах [13-15] предложены подходы к решению подобных задач. Однако, чаще всего , исследования проблем реализации концепции устойчивого развития в компаниях позволяют ответить лишь на некоторые частные вопросы, касающиеся формирования ESG-систем.
Целью настоящей статьи является разработка комплексного единого подхода к формированию, внедрению и развитию ESG-системы в компаниях, состоящего из отдельных взаимосвязанных этапов.
Материалы и методы исследования
Реализация концепции устойчивого развития требует серьёзной трансформации, как всей функциональной деятельности, так и стратегии развития корпораций, компаний, организаций, предприятий и фирм. Возникают вполне закономерные вопросы такого характера: какой персонал и какие организационно-управленческие структуры будут заниматься внедрением и реализацией концепции устойчивого развития? В [15] нами предложены три основных варианта ответов на подобные вопросы.
Первый вариант заключается в формировании отдельных специализированных организационно-управленческих структур, подразделений и соответствующего персонала, основной задачей которых является реализация всего того функционала, который непосредственно связан с созданием, внедрением, функционированием и развитием ESG-систем. Однако, подобную довольно затратную «роскошь» могут позволить себе достаточно крупные корпорации и компании.
Второй вариант предполагает распределение функционала ESG-систем в рамках уже сложившихся организационно-управленческих структур с возложением на них дополнительных функциональных и должностных обязанностей. Этот вариант является предпочтительным применительно к средним и сравнительно небольшим компаниям, организациям и фирмам.
Третий вариант заключается в гибком и разумном сочетании первого и второго подхода. Часть функциональных обязанностей в рамках ESG-системы при этом возлагается на уже существующие структуры менеджмента. Однако комбинированный третий вариант предполагает создание небольших структурных подразделений, в обязанности которых входит внедрение, функционирование и развитие ESG-системы.
Включив в функционал соответствующих структур менеджмента компаний соответствующий подфункционал, связанный с процедурой функционирования и развития ESG-системы, в дальнейшем необходимо реализовывать отдельные шаги этой процедуры. Отдельные этапы создания, функционирования и развития ESG-системы можно представить в виде схемы, представленной на рисунке.
Второй этап комплексной процедуры создания и функционирования ESG-системы предполагает тщательную фиксацию целей устойчивого развития (ESG-целей) и привязку целей к общим целям функционирования и развития компании. При фиксации ESG-целей необходимо ориентироваться на 17 целей устойчивого развития, установленной повесткой для ООН на период до 2030 года. Однако надо принимать во внимание, что некоторые из этих целей с учётом реалий сегодняшнего дня являются слишком общими и неактуальными для некоторых компаний. Поэтому при целеполагании необходима работа по тщательному анализу функционирования и развития компаний с учётом реализации концепции устойчивого развития.
Как отмечается нами в [15], особенности и специфика функциональной деятельности компании накладывают определенные ограничения на выбор наиболее важных и существенных целей устойчивого развития при формировании ESG-систем. Применительно к конкретной компании необходимо также установить приоритеты целей и их ранжирование, а затем произвести их детализацию с учетом отраслевых, ведомственных, региональных и других особенностей и ограничений.
Основные этапы создания функционирования и развития ESG-системы компании Источник: составлено авторами
Третий этап создания, функционирования и развития ESG-системы компании является очень важным и заключается в идентификации исходной информационной базы, на основе которой производится описание состояния и поведения ESG-системы в соответствии с выделенными на этапе 2 целями устойчивого развития компании. Исходная информационная база представляет собой множество входных качественных и количественных параметров (показателей), привязанных к целям устойчивого развития:
Для получения надежной цифровой базы описания и поведения ESG-системы на четвёртом этапе необходимо провести «оцифровку» и «нормировку» входных качественных и количественных параметров (показателей):
Подобная оцифровка особенно важна для качественных параметров. Для оцифровки можно использовать шкалу оценивания. Следует заметить, что многие рейтинговые агентства в процессах получения ESG-рейтингов используют чаще всего качественные параметры с дальнейшей оценкой этих параметров с помощью шкал оценивания.
Сравнительная оценка состояния ESG-систем предполагает наличие определенных критериев оценки. С этой целью на пятом этапе необходимо сформировать набор выходных качественных и количественных критериев (параметров), а затем оцифровать и нормировать эти критерии:
Полученные выходные критерии могут служить основой для сравнительной оценки, анализа и сравнительного позиционирования ESG-системы компании. Поэтому на шестом этапе необходимо тщательно проанализировать состояние ESG-системы компании, используя описание этой системы с помощью выделенной и формализованной информационной базы. Результаты проведенного анализа в дальнейшем можно использовать для объективной оценки и сравнительного позиционирования ESG-систем. Методы получения оценок могут быть разнообразными. Например, в простейшем случае можно использовать аппарат лепестковых диаграмм, который может дать простое и наглядное представление как о состоянии ESG-системы конкретной компании, так и о динамике развития этой системы.
Более сложные методы оценки и позиционирования связаны с фиксацией и выбором способа преобразования исходной информационной базы ESG-системы компании в выходные критерии:
Смысл преобразования F достаточно простой. Он заключается в общей оценке ESG-системы компании с опорой на исходную информационную базу описания ESG-системы.
Возможен выбор четырёх основных форм функции F (группы преобразований). Первая группа преобразований базируется на использовании формального математического или расчётного аппарата в виде чётко сформулированных математических и/или информационных моделей (формул, алгоритмов, совокупности формул, процедур расчёта).
Вторая группа преобразований подразумевает использование формализованных баз знаний и процедур логического вывода, входящих в состав некоторой сконструированной экспертной системы. В этом случае информационная база описания ESG-системы фиксируется в базе знаний, а процесс получения значений критериев трактуется как реализация отдельных шагов процедур логического вывода по получению компонент вектора 
.
Третья группа преобразований основывается на использовании аппарата нейронных сетей. При этом вектор 
является входом нейронной сети и, соответственно, вектор 
является выходом нейронной сети.
Следует заметить, что в этом случае перед процедурой преобразования F необходимо произвести обучение нейронной сети. И, наконец, четвёртая группа преобразований опирается на использование опыта и знаний предметных экспертов (конкретных людей, являющихся высококвалифицированными специалистами в определенных предметных областях). Предметные эксперты, проводя анализ и изучение информационной базы описания ESG-системы, формулируют значение компонент вектора 
. Чаще всего при этом используются дискретные шкалы оценок.
При получении единой интегральной оценки ESG-системы компании можно воспользоваться различными методами свёртки частных критериев. Например, можно осуществить эту свёртку с помощью заранее рассчитанных весовых коэффициентов значимости критериев. Расчёт различного рода рейтингов компаний чаще всего опирается именно на подобные единые интегральные оценки.
Заключительным седьмым этапом работы с ESG-системой компании является анализ, выбор и формирование стратегий функционирования и развития этой системы.
Если результаты выполнения предыдущего этапа позволяют ответить на вопросы, что в целом представляет из себя ESG-система компании и как она выглядит по сравнению с ESG-системами партнёров и конкурентов, то результаты выполнения заключительного этапа позволяют определиться со стратегиями и путями её развития. Разработанные стратегии и пути развития ESG-систем должны быть отражены в нормативных документах, стратегических планах и мероприятиях компании.
Результаты исследования и их обсуждение
Можно констатировать, что многие крупные корпорации, компании, предприятия, организации и фирмы пришли к осознанию необходимости соблюдения принципов устойчивого развития при осуществлении своей функциональной деятельности и разработке стратегий развития. В то же время крупные корпорации и компании, как правило, уже имеют сложившуюся организационно управленческую структуру.
Поэтому проведение изменений и нововведений, связанных с созданием ESG-систем компании, сопряжено с целым рядом трудностей. Очевидно, что функционал конструируемых ESG-систем должен быть органично вписан в существующий функционал структур менеджмента компаний за счёт его расширения. При этом необходимо учитывать многие факторы и тенденции развития компаний, их ведомственные и отраслевые особенности, специфику функциональной деятельности, достигнутый технологический уровень, интересы многочисленных стейкхолдеров и т.д. Необходимо также опираться не на наиболее продвинутые и успешные мировые, отечественные, отраслевые и ведомственные практики создания ESG-систем.
Предполагаемые этапы создания и развития ESG-системы частично реализованы в АО «ОКБМ Африкантов», входящего в состав Госкорпорации «Росатом» [13]. Проводимые работы по созданию ESG-системы в этом крупном предприятии тесно опирались на исследования и научно-методические и отраслевые рекомендации в области реализации концепции устойчивого развития, которые осуществляют Госкорпорация «Росатом» как головная организация (целеполагание, принципы устойчивого развития, методологические и корпоративные документы и т.д.). В то же время была учтена собственная специфика и особенности организации.
Так, в рамках выполнения этапа 1 (трансформация управленческих структур) был использован вариант, предполагающий распределение функционала ESG-системы в рамках уже сложившейся организационно-управленческих структур.
При выполнении этапа 2 (целеполагание) были проанализированы и выделены как приоритеты следующие четыре цели: «индустриализация, инновации и инфраструктура», «достойная работа и экономический рост», недорогостоящая и чистая энергия, «борьба с изменениями климата». Оставшиеся рекомендованные тринадцать целей устойчивого развития ООН были отнесены к целям, встроенным в текущую деятельность.
В процессе формирования исходной информационной базы и выходных оценочных критериев (этап 3, этап 4, этап 5) была разработана и привязана к целям система индикаторов (показателей), а также создана собственная методика оценочных индикаторов (критериев).
Проведённые мероприятия позволили организовать мониторинг состояния ESG-системы, отслеживать как более прогрессивные в плане реализации и развития ESG-системы компоненты управления, выявлять слабые места и барьеры, которые необходимо устранить в целях эффективного соблюдения принципов устойчивого развития.
Заключение
Соблюдение принципов устойчивого развития в компаниях сопряжено с решением целого ряда проблем, которые порой требуют трансформации управленческой деятельности, в свою очередь связанной с интеллектуальными, организационными и финансовыми затратами.
На наш взгляд, решение этих проблем целесообразнее всего проводить путем создания специализированных ESG-систем, в рамках которых могут быть сфокусированы все работы по соблюдению и развитию принципов устойчивого развития в компаниях.
Становление, функционирование и развитие ESG-систем компаний в конечном счёте позволяет существенно повысить эффективность их функциональной деятельности в целом. Немаловажным является и тот факт, что следствием соблюдения принципов устойчивого развития в компании является увеличение их репутационной и имиджевой привлекательности.
Источник: vaael.ru
Гуманизация бизнеса — фундамент устойчивого развития
Каждая из трех составляющих E,S и G содержит показатели, по которым рейтинговым агентством оцениваются экологические и социальные риски бизнеса, а также риски корпоративного управления в компании.
- влияние компании на климат планеты (выбросы углерода в атмосферу)
- использование природных ресурсов (загрязнение водных источников, негативное воздействие на флору и фауну)
- загрязнение окружающей среды (токсичные и радиационные отходы, использование химически вредных упаковок для продукции)
- использование «зелёных» технологий (энергия из возобновляемых источников, восстановление территории деятельности компании)
- отношение к персоналу (охрана труда, здоровья, карьерные возможности, условия работы)
- ответственность при производстве продукции (качество продукции, безопасность данных, надёжность, ответственные инвестиции)
- социальные преимущества (обеспечение общения персонала, финансовые программы помощи, дополнительное страхование здоровья сотрудников, обеспечение питания)
- управление компанией (состав совета директоров, независимый аудит, открытость компании для акционеров)
- линия поведения компании (корпоративная этика, прозрачность в налоговой сфере, отсутствие коррупции, честная конкуренция на рынке)
ВЛИЯНИЕ ESG РЕЙТИНГА НА КОМПАНИЮ
- Стоимость акций компании
- Объем продаж товаров и услуг
- Уровень доверия потребителей к
бренду компании - Уровень привлекательности HR
бренда компании - Объем привлеченных инвестиций
Контекст, в котором мы с вами работаем
Зрелость компании по ESG – это реальные деньги.
75% Инвесторов заинтересовано в ответственном инвестировании
90% Миллениалов через 5 лет станут ответственными инвесторами
94% Ценных бумаг ESG-компаний обогнали базовые индексы в 2020 году
100% Прирост инвестиций в ESG в 2020 год
63% Инвесторов уйдут при негативной практике корпоративного управления
87% Сотрудников не «вовлечены значительно» в работу
46% Не рекомендуют своего работодателя
70% Работников IT считают, что могут найти работу получше за 80% Миллениалов ожидают, что их работодатели будут решать соц. проблемы
75% Хотят быть креативными на работе
Проблема, которую помогаем решить
Недооцененный сектор «S»
Обычно в ESG-повестке акцент делается на экологию, а на социальную повестку уделяется недостаточно ресурсов. Компании ограничиваются программами обучения, страховыми покрытиями и безопасностью труда.
Однако, сектор «S» содержит в себе огромный потенциал для повышения ESG зрелости компании. Особенно в качестве борьбы с последствиями ускоренной цифровизацией, обязательной удаленкой и социального негатива по ограничительным мерам пандемии
Не читайте дальше, если вы не видите угрозу в таком поведении сотрудников
- Неклиентоцентричность
- Выгорание
- Бюрократический подход
- Функционализм
- Потеря смысла в работе
РЕШЕНИЕ — ГУМАНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА:внедрение принципов гуманизма корп. в культуру.
- творчество
- осознанное удовольствие
- ответственность
НАШ ПОДХОД: Человекоцентричность
Принципы в корп. системе оживут, когда соответствующее им поведение будет приводить к желаемой цели наилегчайшим способом.
Как мы помогаем?
Имплементируем ESG-ценности в работу всех подразделений компании.
Что мы делаем?
Разрабатываем яркие ESG проекты-ледоколы, которые вовлекают сотрудников, влияют на их мышление и стимулируют общую трансформацию.
Почему это не сделать инхауз?
— Выученная беспомощность
Сотрудники привыкли работать в рамках текущей парадигмы, посмотреть на ситуацию под другим углом очень трудно.
Решение: Для это нужны партнёры, которые обладают взглядом со стороны и мыслят out of box.
— Слабые компетенций в секторе «S»
Сотрудники обладают компетенциями в своей сфере, но знаний социальных инструментов не хватает.
Решение: Партнер, который посвятил себя Человекоцентричности, обучает этому в MBA, выступаем на конференциях, собирает новые практики по всему Миру.
— Нетворческое мышление
Как правило от сотрудников в штате не требуется креативного мышления, так как запросы такие редки. А загруженность операционкой сотрудников ответственных за ESG не позволяет сразу настроиться на творческое мышление.
Решение: Партнер, который занимается креативной разработкой проектов каждый день.
— Процессный поход к проектам
Обычно сотрудники используют процессный подход к разработке и упаковке ESG-проектов.
Решение: Партнер, который поможет внедрить продуктовый подход к ESG-проектам.
— Слабый питчинг и маленький бюджет
Внутренние сотрудники, как правило, уделяют недостаточное внимание упаковке ESG-проектов, и как следствие, на питче выглядят не так эффектно и выделяются недостаточно денег.
Решение: Партнер, который умеет упаковать проекты на уровне лучших глобальных стартап-акселератов.
Что мы меняем?
Корпоративную среду, в том числе:
- межличностные отношения
- внутренние коммуникации
- взаимоотношения сотрудников
- мотивация
- пространство
- эмоциональный фон
- орг. структура
- соц. связи
- технологии
На какой результат вы можете рассчитывать?
— Триггер трансформации
Наш с Вами проект станет ледоколом, потянет за собой остальные и общую ESG-трансформацию.
Вы получите яркий резонансный конструктивный повод для внутреннего и внешнего PR/GR.
— Вовлечение Персонала
Каждый, кто соприкоснётся с проектом, разделит принцип «Человек – смысл бизнеса».
— Человекоцентричность
В компании появится новое, Человеческое измерение. Бизнес-лексика дополнится человеческой: любовь, эмоции, желания, удовольствие, творчество.
ПРИМЕРЫ ПРОЕКТОВ
Как повышали вовлечение людей через гуманистические ценности
№1 ВОВЛЕЧЕНИЕ В РАЗДЕЛЬНЫЙ СБОР МУСОРА
Разработано:
1. Дизайн «Монстро-баки»
2. Игра «найди редкий Монстро-бак»
3. Мультики
4. Вирусный хештег в ТИКТОКЕ
№2 СНИЖЕНИЕ БУЛЛИНГА В ШКОЛЕ ЗА СЧЕТ НОВОЙ УЧЕБНОЙ СРЕДЫ
Задача:
1. Повысить вовлечение в обучение
2. Снизить буллинг
3. Улучшить эмоциональный фон
Сделано:
1. Аналитика причин негатива в школе
2. Разработка визуальный и пространственных решений
Результат:
Снижение агрессивности у подростков на 18%
Психологические тесты
№3 ПОМОГЛИ СОЗДАТЬ ПРИВЫЧКУ ЭКОНОМИТЬ
Крупнейший частный банк РФ
Создали приложение, которое помогает выработать привычку экономить
№4 РАЗРАБОТАЛИ «КОРПОРАТИВНЫЙ ТИНДЕР»
Лидер трубопроката РФ ЧТПЗ
и помогли сотрудникам ориентироваться на клиента
№5 ПОВЫСИЛИ БЕЗОПАСНОСТЬ ПОВЕДЕНИЯ РАБОЧИХ
Крупнейшая нефтехимическая компания СИБУР
Через социальный рейтинг и телематику Человека.
Показать ещё
3 комментария
Молодцы, что пишете про крен в сторону E. S и G незаслуженно пока отодвинуты на задний план. Как думаете, какой процент клиентов на самом деле гринвошингом занимается?)
Развернуть ветку
99%) мне нравится термин «зелёный комуфляж» , недавно услышал
Признаться мы ведь сами свою деятельность не называли esg.
Сначала была клиентоцентричность, потом клиентский опыт, потом бизнес-трасформация, потом мы поняли,что все мы делаем- это Человекоцентричность.
Иногда попадали на форумы по устойчивому развитию.
Но тут наступил 2021 и esg взорвалось
И нас определили туда.
Но конечно, деятельность Российского Поведенческого Департамента далека от текущего понимания esg — написание релизов таким образом, чтобы проекты прокатили про экологию.
Недавно видел, как карту рассрочки и назвали esg проектом, дескать помощь людям))
Но тренд нельзя игнорить. Если кто-то на этой волне вспомнит, что человек — это смысл бизнеса- то уже хорошо. Значит наша миссия в деле)
Развернуть ветку
Да, термин подходящий) Успехов вам!
Источник: vc.ru