Процесс проведения внутреннего анализа включает ряд последовательных этапов, базирующихся на методике, предложенной Г. Стивенсоном: Этап 1. Определяется, какие характеристики организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями проведения исследования.
Этап 2. Уясняется, с какими структурными единицами и подразделениями имеем дело. Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие. Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться, т. е. что оценивается: наличие показателя, его действенность и эффективность?
Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон, например: исторический опыт компании; прямая конкуренция; конкуренция внутри организации; мнение консультантов; мнение директоров и др. Этап 5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку. Возможно использование широкого спектра источников, основные из которых следующие: контакты с покупателями; личное наблюдение; опыт; системы контроля; совещание; официальные экономические показатели; служащие; высшее руководство; консультанты и др. Этап 6. Выбираются методы оценки: балльная оценка, экспертная оценка, сравнение с конкурентом и др. Этап 7. Проводится оценка, выявляются сильные и слабые стороны деятельности фирмы.
SWOT-анализ: зачем нужен и как проводить
3.4. Портфельный анализ
- диагностики положения предприятия по сравнению с конкурентами;
- распределения ресурсов между СЕБ;
- оценки соответствия структуры портфеля предприятия ситуации на рынке;
- проведения реструктуризации предприятия.
Инструментарий портфельного анализа – портфельные методы стратегического анализа – позволяет сравнить сферы деятельности предприятия или стратегические единицы бизнеса по различным критериям: темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и т. д. Наиболее известными из них являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица McKinsey (экран бизнеса), модель «7S» McKinsey, модель PIMS.
3.4.2. Выделение стратегических единиц бизнеса. От правильно выделенных СЕБ во многом зависит успех бизнеса. Не каждый продукт или услуга могут рассматриваться в качестве самостоятельной бизнес-единицы.
При выделении СЕБ менеджмент должен определиться с качественными и ценовыми характеристиками продукта, с комплексом услуг, сопровождающих реализацию продукта на конкретном рынке, и на этой основе сформировать измененную структуру и систему управления. Особую актуальность проблемы выделения СЕБ приобретают в крупных корпорациях.
На крупных предприятиях СЕБ представлены относительно самостоятельной совокупностью хозяйственных подразделений, принадлежащих одному собственнику и реализующих на рынке группы продуктов и/или услуг. Например, в качестве бизнес-единицы могут рассматриваться дочерняя фирма, отделение в дивизиональной оргструктуре, продуктовая линия, отдельный продукт.
LoginomTalks. Экспертиза или знание инструмента?
Специалисты [10, с. 92–93] установили следующие признаки выделения СЕБ:
- она должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Считается, по данным проекта PIMS, что если свыше 60% продукции одной производственной единицы используется внутри фирмы другой единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;
- иметь своих потребителей и конкурентов;
- менеджмент СЕБ должен контролировать ключевые факторы, определяющие успех на рынке.
Продукт в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент [5, с. 149]. Продукт – это не просто производимое фирмой изделие, а в первую очередь, продающееся на рынке изделие, удовлетворяющее потребности покупателей. Продукт – основное средство конкурентной борьбы. И, наконец, продукт постоянно изменяется: создается, растет, сокращается, снимается с производства и уходит с рынка.
Любой продукт имеет свои качество и цену, в совокупности характеризующие его потребительские свойства. При этом потребительские свойства производимого и покупаемого изделия одного и того же наименования не совпадают. Для потребителей потребительские свойства продукта также строго индивидуальны, поэтому разные потребители будут покупать разные потребительские свойства изделия. Например, телевизор для просмотра утренних передач на кухне и телевизор для домашнего кинотеатра безусловно будут иметь разные потребительские свойства. Или телевизор, покупаемый в престижных целях, и дачный телевизор.
О. С. Виханский выделил две подгруппы потребительских характеристик товара: первая определяет потребительские функции и свойства товара, его вид и принадлежность к товарной группе: телевизоры, автомобили и т. п. – функциональные характеристики. Вторую составляют те потребительские характеристики и свойства товара, которые имеют особый потребительский смысл для покупателей, т. е. нефункциональные характеристики. К ним относятся:
1. Марка продукта – это название, знак, символ, композиция или их определенная комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, отделять свои продукты от продуктов конкурентов. Известные мировые марки продуктов: Coca-cola, Gillette, Kodak, Microsoft, Nescafe и др.
2. Имидж продукта – это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.
3. Упаковка и этикетка.
4. Гарантии – это те обязательства фирмы в отношении ее продукта, которые она принимает перед покупателем и берется выполнять после того, как продукт был продан. Гарантии, даваемые фирмой-производителем, обычно распространяются на определенные качества товара, его сервисное обслуживание, возврат, ремонт, получение скидок с цены и т. п.
Покупатель выбирает продукт на основе оценки его функциональных и нефункциональных характеристик. И положительное решение о покупке принимается потребителем, если характеристики продукта персонифицированы.
3.4.3. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известная под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста рынка в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.
Матрица строится на двух известных теоретических предпосылках: первая – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем продаж и производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства, т. е. самый крупный продавец имеет наибольшую рентабельность. Вторая основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для расширения и обновления производства. Если же темп роста рынка (ТРР) невелик (рынок стагнирует), то продукт не нуждается в значительном финансировании.
Матрица БКГ составляется на весь портфель фирмы, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:
- доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальную составляющую матрицы и называется относительной долей рынка (ОДР);
- темп роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую матрицы и называется «темп роста отраслевого рынка (ТРР)».
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка СЕБ к доле рынка крупнейшего конкурента. Она также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Если ОДР > 1,0, то предприятие является рыночным лидером.
В результате (рис. 3.4.1) выделяются четыре квадранта, в каждом из которых располагают продукт предприятия или его СЕБ, получившие названия: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительные знаки»), «собаки».
Источник: studfile.net
Внутренний анализ: Определение и почему он важен
Чтобы разработать эффективный план компании, необходимо сначала понять свою организацию. Внутренний анализ помогает компаниям сосредоточиться на областях, требующих развития и повышения конкурентоспособности.
Разработка бизнес-стратегий, основанных на предположениях, а не на исследованиях, — пустая трата времени и сил. Давайте убедимся, что мы идем по одному пути. В этой статье мы дадим определение внутреннего анализа, обсудим его важность и объясним, как его проводить.
Что такое внутренний анализ?
Внутренний анализ — это процесс, в ходе которого оцениваются все компоненты, взаимодействующие внутри организации, с целью выявления неудач и областей возможностей.
Основная цель этого вида анализа — выяснить сильные и слабые стороны вашей организации. Он помогает руководству в принятии решений по разработке корпоративной стратегии, формулировке и процедурам реализации.
Внутренний анализ анализирует внутренние факторы, которые поддаются контролю. Это означает, что компания может влиять на эти элементы и контролировать их. Компания сама может корректировать и изменять внутренние аспекты.
Типы внутреннего анализа
Компании могут проводить внутренний анализ, используя различные схемы. Каждая из них использует различные инструменты, методы и цели. Эти стратегии позволяют выявить наиболее важную информацию о структуре, активах и операциях. Чтобы помочь вам выбрать оптимальный вариант, рассмотрим некоторые из наиболее распространенных систем внутреннего анализа.
Анализ пробелов
Анализ пробелов выявляет разрыв между «тем, где мы находимся» (существующим состоянием) и тем, где «мы хотим быть» (целевым состоянием). Он выявляет разницу между целью компании и существующим состоянием деятельности. Он также выявляет слабые места компании. Этот анализ помогает спланировать последовательность действий для устранения пробелов.
Оценка стратегии
Оценка стратегии изучает результаты и выполнение стратегических планов. Полезно проводить оценку стратегии на регулярной основе, чтобы убедиться в понимании всеми и их действиях в соответствии со стратегическими планами бизнеса. Вы можете проводить оценку деятельности компании каждые шесть месяцев или после внедрения новой бизнес-стратегии. Отличная стратегическая стратегия бесполезна, если она не реализуется. Используйте эту схему, чтобы связать стратегию с культурой компании.
SWOT-анализ
SWOT-анализ — известный и широко используемый инструмент бизнес-анализа. Он обеспечивает как внутренний, так и внешний анализ компании. Анализ определяется как
- Сильные стороны
- Слабые стороны
- Возможности
- Угрозы.
В данном исследовании сильные и слабые стороны рассматриваются как внутренние факторы коммерческой фирмы. Они относятся к сильным и слабым сторонам самой организации. Внешними элементами, анализирующими деятельность фирмы, являются возможности и угрозы. Они сосредоточены на потенциальной прибыли и рыночных продажах.
VRIO-анализ
VRIO-анализ — отличный метод для изучения анализа внутренней среды бизнеса. Он определяется как ценный, редкий, неповторимый и организованный. Это облегчает организацию ресурсов компании. VRIO — это основа, которая может помочь вам в создании долгосрочных конкурентных преимуществ.
Если вы хотите построить план для получения сравнительных преимуществ, вам стоит подумать о применении инструмента анализа VRIO. Он поможет вам получить более полное представление о ваших активах и добавленной стоимости вашей организации.
OCAT
OCAT расшифровывается как Organizational Capacity Assessment Tool. Он оценивает внутреннюю эффективность по целому ряду отдельных направлений. OCAT глубоко исследует организационную структуру. Его сильной стороной является преобразование организационных возможностей в стратегии. Этот анализ позволяет поднять производительность организации на новую высоту.
McKinsey 7S framework
McKinsey 7S framework — это известный бизнес-инструмент. Она определяет уровень синхронизации между отделами и процессами. Эта структура может быть использована для выявления несоответствия между текущей ситуацией и предполагаемым будущим состоянием. Она помогает исследовать семь внутренних аспектов компании для достижения ее целей. Они следующие:
- Персонал
- Квалификация
- Стиль
- Общие ценности
- .Структура
- Система
- Стратегия
Структура McKinsey 7S обеспечивает эффективное описание внутреннего согласования организации.
Внутренний анализ основных компетенций
Анализ основных компетенций помогает компаниям развивать свои преимущества на рынке. Это может помочь победить конкурентов. Этот анализ помогает выявить основные сильные стороны, такие как таланты, информация и ресурсы, которые обеспечивают значительные преимущества для клиентов.
Он делает акцент на нематериальных, а не материальных ресурсах. Он фокусируется на значительных выгодах, которые также являются стратегическими и оперативными.
Почему важен внутренний анализ?
Внутренний анализ может помочь бизнесу укрепить свою основную деятельность. Он помогает руководителям компаний определить методы улучшения их деятельности. Выявление возможностей — одна из самых важных причин для проведения внутреннего анализа. Итак, давайте начнем.
Сильные стороны компании
Качество сотрудников, наличие критически важных ресурсов или знакомство с брендом клиента — все это примеры сильных сторон. Сильные стороны способствуют общей производительности и устойчивости компании, и их поиск с помощью внутреннего исследования является полезным.
Слабые стороны структуры
Внутренние исследования могут помочь в выявлении слабых сторон компании, которые могут включать такие проблемы, как неэффективное обучение, устаревшие технологии или неадекватные межведомственные коммуникации. Слабые места могут иметь как незначительные последствия для компании, например, ограничение распространения внутренних знаний, так и крупные последствия, например, потерю доходов.
Возможности для бизнеса
Внутреннее обследование также может быть использовано для выявления коммерческих перспектив. Возможности компании обычно связаны как с внутренним, так и с внешним ростом. Модернизация системы программного обеспечения или запуск нового продукта — два примера.
Выявление будущих угроз
Внешние риски встречаются часто. Выявление будущих внешних рисков является частью внутреннего исследования. С другой стороны, они могут помочь бизнесу реагировать на них, максимально используя сильные стороны компании, устраняя слабые стороны и открывая новые перспективы роста.
Определение жизнеспособности рынка
Исследование жизнеспособности рынка поможет вам решить, является ли запуск фирмы на данном рынке финансово целесообразным. Поиск специализированной ниши на более крупном рынке, которая выделит фирму на фоне конкурентов, является одним из наиболее полезных преимуществ внутреннего исследования. Часто это является долгосрочной целью внутреннего исследования.
Как провести внутренний анализ?
Если вы хотите провести внутренний анализ, следуйте следующим шагам, чтобы провести его эффективно.
1. Поставьте цели.
Чтобы начать внутренний анализ, вам необходимо сначала определить цель и причину. Вы должны с самого начала знать, чего вы хотите добиться от внутреннего анализа. Как только у вас появится конкретная цель или задача, вам будет легче определить соответствующие данные. Целью может быть выявление новых и творческих возможностей компании.
2. Выберите подходящую структуру
После постановки цели необходимо выбрать подходящую структуру для проведения внутреннего анализа. Некоторые фреймворки подходят для выявления слабых областей компании, а другие хороши для развития. Поэтому необходимо выбрать именно ту, которая соответствует потребностям. Это поможет вам достичь поставленных целей или задач.
3. Проведите исследование.
Проведите исследование и соберите данные из всех внутренних источников. Вы должны собрать данные из нескольких источников, таких как показатели деятельности компании, ее способности и активы.
4. Придерживайтесь рамок
Используйте выбранные рамки для представления данных. Если вы проводите SWOT-анализ, вы сможете определить сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы на основе проведенного анализа. Представьте все выводы отдельно.
5. Определите свои приоритеты.
После внедрения информации проанализируйте структуру. Определите и сравните ее с целями и задачами, которые вы поставили ранее. Выясните все данные, которые помогут вам в принятии решения для достижения поставленных целей. Если вы хотите улучшить свои технологические возможности, поищите, какое оборудование необходимо обновить.
6. Внедрите полученные результаты.
Теперь внедрите полученные результаты на основе проведенного анализа. Если вы хотите достичь поставленных целей, то вам следует применить необходимые изменения. Если необходимо что-то приобрести, сделайте это.
Вывод
Внутренний анализ необходим для определения будущего компании. Чтобы определить возможности для бизнеса, каждая компания должна провести внутренний анализ. Прежде чем вносить какие-либо изменения в свои бизнес-планы, уделите время изучению возможных улучшений для роста вашей компании. Исходя из вашей цели, выберите и проведите подходящую схему внутреннего анализа.
Узнайте больше о том, как получить постоянную обратную связь от ваших сотрудников и начать принимать меры для оказания положительного влияния на вашу организацию с помощью ПО, нашего программного обеспечения для управления клиентским опытом.
BOOK A DEMO
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Анализ внутренней среды организации
Анализ внутренней среды организации — это научно обоснованный процесс комплексного изучения внутренних ресурсов и возможностей организации, в результате которого оценивается текущее состояние бизнеса, его сильные и слабые стороны, выявляются стратегические проблемы.
Сущность анализа внутренней среды организации
Разработка политики управления деятельностью коммерческой организации как на краткосрочный, так и на долгосрочный период предполагает обращение ее менеджеров не только ко внешней среде, но и к ситуации внутри организации. Это означает, что необходимо выявить сильные и слабые стороны организации, установить степень их важности и определить из них те факторы, которые впоследствии могут использоваться в качестве основы конкурентных преимуществ. Описанная деятельность осуществляется в рамках анализа внутренней среды организации.
Китайский с нуля для начинающих
Увлекаем Китаем, китайским языком и культурой
Анализ внутренней среды организации заключается в комплексном изучении внутренних ресурсов и возможностей организации, благодаря чему будет получено полное представление о ее текущем состоянии. Фактически анализ внутренней среды организации является составной частью SWOT-анализа, в рамках которой идентифицируют сильные и слабые стороны деятельности организации.
Анализ внутренней среды организации, в первую очередь, нацелен на получение оценки той стратегической ситуации, в которой находится организация с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Главным условием анализа внутренней среды организации считается обеспечение его полноты, стратегического характера, качества и итоговой эффективности.
Анализ внутренней среды организации обычно проводится при соблюдении следующих принципов:
- Принцип системности — организация рассматривается как сложная система, которая состоит из подсистем (видов деятельности) и элементов (структурных подразделений);
- Принцип комплексности — анализируются все составляющие организации;
- Принцип сопоставимости — деятельность организации анализируется, во-первых, в динамике, во-вторых, в сравнении с конкурирующими организациями;
- Принцип уникальности — цели организации являются специфическими.
«Анализ внутренней среды организации»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Анализ сильных и слабых сторон организации
Сильными сторонами организации обычно называют ее опыт и ресурсы, а также стратегически важные сферы деятельности, которые выступают в качестве конкурентных преимуществ. Слабыми сторонами организации считаются те ограничения и недостатки, которые препятствуют достижению ею успеха.
Сильные и слабые стороны организации определяются по всем направлениям ее деятельности (общее управление, производство, финансы, маркетинг, кадровая политика и т.п.). Традиционно для анализа внутренней среды организации, занятой в производственной сфере, рассматриваются факторы сильных и слабых сторон. Таковыми признаются стоимость и доступность сырья, управление запасами, местонахождение производства, объемы чистой продукции и прибыли, прогрессивность оборудования, затраты на инновации и т.д.
Факторы сильных и слабых сторон организации оцениваются в сравнении с лидером рынка по интервальной шкале. Т.е. каждому фактору присваивается определенный вес, как правило, от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся). В результате этого из сильных сторон организации выделяют ее главные достоинства. Они характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) организации в решении поставленных задач. Необходимо учитывать, что в условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ организации, и со временем они теряют свою силу.
Стратегический анализ издержек
В рамках анализа внутренней среды организации зачастую осуществляют стратегический анализ издержек, который базируется на «цепочке ценностей». Исходной предпосылкой для проведения этого анализа является утверждение о том, что основной экономической целью организации является создание стоимости, которая превышает реальные издержки производственного процесса.
Автором идеи «цепочки ценностей» является американский экономист М. Портер. Согласно его концепции, «цепочка ценностей» организации состоит из следующих составных частей, первые пять из которых выражают основные виды деятельности, а последние четыре — вспомогательные виды деятельности:
- Прием и хранение материалов, которые необходимы для производства;
- Производство, которое включает в себя обработку, сборку, упаковку, контроль качества;
- Распределение готовой продукции путем ее складирования и доставки покупателям;
- Маркетинг (реклама и продвижение продуктов), выбор каналов сбыта, сбыт;
- Сервис, монтаж, ремонт и т.п.;
- Инфраструктура организации (информационные системы, бухгалтерия, общее управление и т.д.);
- Управление персоналом (привлечение кадров, обучение, продвижение по службе и др.);
- Технологическое развитие (технологии, ноу-хау, оборудование, транспортные средства и др.);
- Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности (взаимодействие с поставщиками и подрядчиками).
Каждый из указанных видов деятельности организации может способствовать снижению издержек и созданию основы для последующей дифференциации производимой продукции. Чтобы достичь конкурентных преимуществ, «цепочку ценностей» рекомендуют рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. В связи с этим они могут служить дополнительным источником преимуществ организации.
Таким образом, анализ внутренней среды организации является важным этапом в процессе разработки стратегии ее развития и определения ее места на рынке в ближайшей перспективе.
Источник: spravochnick.ru
