В начале 2000-х в ответ на растущее возмущение общества неэтичным поведением бизнеса появилась «теория гнилых яблок» (bad apples). В соответствии с ней этические проблемы компаний не имеют системного характера, это частные случаи, несколько гнилых яблок в ящике. Стоит их убрать, и проблема исчезнет. Очень удобно: уволили несколько человек — и репутация восстановлена.
Но практика показывает, что ликвидация гнилья не дает устойчивого результата. Плохие люди уходят, а неэтичные практики остаются. И причины надо искать не в отдельных индивидах. Что-то не так с системой.
Принстонский психолог Джон Дарли утверждает, что корпоративный мир требует от людей не замечать моральных последствий своего труда: «Мы становимся слепыми к самим себе, к своему лучшему я». Дарли — один из тех, у кого брала интервью для своей книги «Умышленная слепота. Почему мы игнорируем очевидное» Маргарет Хеффернан (Margaret Heffernan. Wilful Blindness. Why We Ignore the Obviuos at Our Peril).
Название родилось во время чтения судебных стенограмм по делу Enron и его руководителей — Джеффри Скиллинга и Кеннета Лэя. Хеффернан пришло в голову, что умышленная слепота — это фильтр, через который мы добровольно не замечаем того, что должны видеть в личных и профессиональных ситуациях. Наше нравственное сознание может отключаться под воздействием среды.
Как решать бизнес кейсы на примере кейс интервью в Яков и партнеры; McKinsey | Структурное мышление
История автомобиля Ford Pinto стала символом хладнокровной максимизации прибыли в случае, когда на кону стояли человеческие жизни. Модель выпустили на рынок в 70-е. Это был субкомпактный экономичный автомобиль, полностью соответствовавший запросам потребителей того времени. Но с одной проблемой. Находившийся рядом с багажником бензобак взрывался при ударе в Pinto сзади.
Инженеры Ford о проблеме знали. Компания получила более 50 000 претензий от потребителей, было проведено более 40 краштестов, которые подтвердили риск взрыва и гибели людей. Компания подсчитала прибыли и убытки проекта по изменению конструкции бензобака.
Оказалось, что более выгодно выплачивать по решениям суда пострадавшим и родственникам погибших, чем инвестировать в технологические изменения. Ford принял решение ничего не менять. По разным оценкам в Pinto сгорели от 500 до 900 человек. Компания не остановила производство даже тогда, когда возросла частота смертельных случаев. Вместо этого они платили миллионы долларов по страховкам.
В августа 1978 года в Pinto погибли три подростка, и компания впервые была обвинена в убийстве по неосторожности. В конце концов присяжные проголосовали в пользу производителя, но репутации был нанесен колоссальный ущерб. Руководство Ford приняло решение прекратить производство модели. Почему они не сделали этого раньше? Неужели менеджмент и работники Ford — это кучка алчных людей, готовых жертвовать ради прибыли жизнями своих покупателей?
Нет, отвечают Гвидо Палаццо (Guido Palazzo) и Ульрих Хоффрейдж (Ulrich Hoffrage), профессора Лозаннского университета. В своем курсе «Принятие неэтичных решений в организациях» на Coursera.org они исследуют то же, что и Маргарет Хеффернан — феномен этической слепоты. Кейс Pinto, по их мнению, является типичным.
Что такое бизнес-кейс? Школа Профессий №1!
Дэннис Джиоя (Dennis Gioia), профессор менеджмента, в 70-е работал инженером в команде Ford по отзыву некачественной продукции. Позже он описал свой опыт: «После того, как я покинул компанию, я считаю, и учу этому менеджеров, что Ford имел этические обязательства перед клиентами и должен была отозвать Pinto. Но когда я там работал, я так не думал. Я вообще не помню, чтобы в этом кейсе обсуждался какой-либо этический подтекст. Почему я не замечал его? Что случилось с моей системой ценностей?»
Он отвечал за отслеживание информации, которая влияла на принятие решений. Одновременно контролируя около 100 активных кампаний по отзыву и множество других разрозненных случаев, он буквально тонул в работе. Кейсов Pinto с трагическими последствиями поступало сравнительно мало. Инженеры руководствовались четкими стандартами и операционными процедурами.
Случаи анализировались по двум критериям: частоте и наличию четкой взаимосвязи проблемы с определенной частью автомобиля. Pinto не подходил по обоим критериям и кандидатом на отзыв не являлся. Высокий уровень сложности работы, постоянная нехватка времени и узкие рамки стандартизированных процедур не позволили инженерам компании разглядеть проблему в конструкции Pinto. Конечно, было и давление группы. «Если никто не замечает проблему, почему я должен чувствовать по-другому?» — говорил позже Джиоя.
Другие элементы этой истории делают рамки восприятия в компании еще более жесткими. Палаццо и Хоффрейдж предлагают взглянуть на более широкий контекст — организационный. Pinto был ребенком СЕО Ford Ли Якокки. Компании был необходим маленький автомобиль, причем очень быстро. Нефтяной кризис.
Конкуренты агрессивно захватывают ваш рынок, потому что им есть что предложить потребителям — экономичные малолитражки. Нужно как можно быстрее начать производить такую же модель. Разработчикам дали 25 недель, обычно давали 43. Кроме того, вопросы безопасности не были популярны в компании в то время. Якокка был известен своей фразой «Безопасность не продает».
Также он установил два «лимита 2000»: Pinto не должен весить больше 2000 фунтов и стоить дороже 2000 долларов. В Ford было запрещено слово «проблема», самоцензура работала очень эффективно, так что Якокке говорили только то, что он хотел услышать.
В истории есть еще более широкий контекст — социальный. Во времена Pinto модель автомобиля могла полностью провалить краштесты и все равно выйти на рынок. Не было согласия и относительно того, как интерпретировать результаты испытаний. Pinto проходил тесты хуже, чем другие малолитражки, но лишь немного хуже. Инженеры компании сами ездили на Pinto и всем казалось, что это такой же безопасный автомобиль, как и другие.
В то же время активист Ральф Нейдер (Ralph Neider) написал книгу «Опасен при любой скорости» (Unsafe at Any Speed), в которой показал насколько производители невнимательны к вопросам безопасности и несут ответственность за гибель многих людей в авариях. Это было правдой, но воспринято индустрией в штыки.
В то время причинами аварий считались сами водители, которые плохо водят, и дороги, которые плохо оборудованы. Давление социума создало в отрасли атмосферу «они против нас». Все внешние стали врагами: правительство, которое хотело регулировать поведение производителей, потребители, которые меняли свои привычки и ожидания от продукции. Работникам Ford, как и других автопроизводителей, казалось, что они держат осаду против всего мира. Ужесточение границ между производителями и обществом привело к тому, что компании стали нарушать существовавшие правила игры в погоне за удовлетворением своих интересов.
Нечего и удивляться, что инженеры Ford не рассматривали случай Pinto как особый. У компании даже был патенты на более безопасные бензобаки, но они были больше по размеру и отнимали место у багажника. Если бы у потребителей 70-х спросили, хотят ли они больше места в багажнике или более безопасный автомобиль, большинство предпочли бы багажник.
Социальный контекст также включает в себя доминирующую идеологию. Некоторые сферы можно назвать тоталитарными, потому что там нет возможности для различных интерпретаций и критики. Правила становятся догмами, а догмы отключают разум. На протяжении десятилетий доминирующей идеологией корпораций является максимизация акционерной стоимости.
В ее основе лежат базовые убеждения капитализма в том, что право собственности — ключевое в концепции прав человека, а наилучший способ распределения благ — рынок. На рынках люди встречаются как эгоисты, интересующиеся исключительно собственной выгодой. Жадность становится добродетелью.
Вспомним фразу из знаменитой речи Гордона Гекко в фильме «Уолл-стрит»: «Жадность — это хорошо!» Менеджеры должны быть жадными, должны быть эгоистами, потому что это наилучший путь к увеличению прибыли. Это стало общим верованием, этому учат в бизнес-школах. Нетрудно представить, почему бизнес выключился из социального контекста, почему не принимает в расчет последствия своих действий для общества.
Конечно, Палаццо, Хоффрейдж и Хеффернан не ставят перед собой задачу оправдать компании, поступающие неэтично. Они ищут способы изменения практик ведения бизнеса. Как можно защитить себя и компанию от этической слепоты?
Маргарет Хеффернан говорит о «внутреннем критическом мыслителе», который помогает нам действовать независимо, а не в угоду другим. Она пишет о том, как важно задавать вопросы, простые уточняющие вопросы: я вас правильно понял? мы действительно это имеем в виду? И самый мощный вопрос: а что, если мы неправы? Исследовательница считает, что любому лидеру нужна команда: коучи, инакомыслящие, даже адвокаты дьявола. Все те, кто помогает увидеть то, чего он не видит.
Палаццо и Хоффрейдж утверждают, что мы находимся в сложной ситуации, потому что не просто жертвы среды и обстоятельств, но и те, кто эту среду создает, является ее основными движущими силами. Границы между жертвой и преследователем еще более размыты, когда мы имеем дело с групповым давлением. И все же у нас есть четыре защитных стратегии: осознавание, нравственное воображение, познание себя и постоянная тренировка «моральных мускулов».
Если проблема в жестких рамках, то гибкость и широта восприятия могут быть выходом. Для этого необходимо принимать решения осознанно. Если хотя бы немного увеличить время, отведенное на принятие решения, шансы преодолеть этическую слепоту возрастут в разы.
И компаниям и индивидам полезно делать «глубокий вдох», переноситься в «здесь и сейчас», время от времени отходить от рутинного процесса и стандартных процедур. Для осознанности необходимо исследовать факторы среды. Например, такие широко распространенные практики как авторитарный стиль управления, индивидуализированная бонусная система и унижающие личность методы оценки персонала подталкивают людей к неэтичным поступкам.
Философ Ханна Арендт (Hannah Arendt) называла способность видеть моральные последствия своих действий нравственным воображением. Если решение принимается только из одной перспективы — экономической, как в случае с Pinto — риск не заметить человеческую трагедию очень велик. Каждая управленческая задача должна быть рассмотрена с разных углов, этический контекст подключать обязательно. Необходимо пригласить и заслушать все заинтересованные стороны, понять несогласных, вообразить как то или иное решение отразится на всех участниках ситуации.
Ключевой элемент в защите от этической слепоты — познание себя и своих ценностей. Касается как индивидов, так и организаций. Среда может временно победить нас, толкнуть на неблаговидные поступки, но ценности остаются с нами всегда, даже если мы забываем о них. Если вытащить человека из ситуации, вы услышите: как я мог так поступить? это противоречит моим убеждениям.
Ценности — наш моральный компас. С этим инструментом надо ознакомиться и время от времени проверять его работоспособность, задавая вопросы: что важно для меня? какие принципы я буду отстаивать до последнего? Гвидо Палаццо считает страх одним из главных драйверов этической слепоты. В процессе принятия решения полезно спросить себя и команду: как бы мы поступили, если бы не боялись? Этот вопрос освободит от давления среды по крайней мере в воображении и позволит обратиться к ценностям.
Представьте себе защиту от этической слепоты как занятия спортом. Для Аристотеля мораль не правила, записанные в кодексах, а постоянная тренировка характера. Философ Гюнтер Андерс (Günther Anders) называл это моральной растяжкой, гимнастикой (moral stretching). Мы должны поддерживать наши моральные мускулы в форме. Мы утратим нравственность, если прекратим практиковаться в ней.
Этическая слепота не возникает внезапно. Она развивается постепенно, мелкими шагами, которые сами по себе могут выглядеть совершенно безобидно. Опасны любые компромиссы и отход от соблюдения правил. Схема Бернарда Мэдоффа под названием «пирамида Понци» началась с незначительных изменений в отчетности, чтобы скрыть небольшие убытки.
За 15 лет это превратилось в аферу на 65 миллиардов долларов. Ирония судьбы, Мэдофф сказал своей секретарше, которая была арестована за растрату за много лет до того, как были раскрыты его собственные преступления: «Ну, знаешь, так это и бывает, возьмешь сначала немного, может быть несколько сотен, потом несколько тысяч.
Привыкаешь к этому и не успеваешь заметить, как воровство нарастает как снежный ком». Поддерживаем ли мы со временем один и тот же уровень этических стандартов или уже расслабились? Раскрываются ли случаи неэтичного поведения или мы предпочитаем не говорить об этом? Применяем ли мы этический кодекс без исключений?
Хоффрейдж предлагает время от времени измерять моральную температуру в компании. Это может сделать любой член команды, а не только лидер. Проверьте, насколько справедливы следующие утверждения:
1) У нас значительный дефицит времени.
2) Мы абсолютно поглощены нашей работой.
3) Давление по поводу результатов деятельности очень сильно.
4) Наши цели нереалистичны.
5) Если кто-то не вписывается в нашу среду, он здесь долго не задерживается.
6) В компании используется агрессивный язык.
7) Страх — широко распространенное чувство в нашей компании.
Это поможет понять в чем проблема и подскажет способы изменения рамок восприятия и преодоления этической слепоты.
Источник: www.business-standards.ru
2. Этика бизнеса и корпоративная социальная ответственность Вопросы к семинарским занятиям
1. Этика бизнеса: история, сущность, последствия нарушения. 2. Основные концепции в этике бизнеса. 3. Понятие и основные положения КСО. 4. Преимущества и недостатки КСО для бизнеса. 5. Сущность и принципы глобального договора ООН. 6. Социальная Хартия российского бизнеса и КСО. 7. Стандарт SA 8000:2001 «Социальная отчетность». 8. Стандарта ИСО 26000 и КСО. 9. Стандарт ВОК-КСО-2007. 10.
Стандарт CSR-КСО-2008. 11. Примеры опыта КСО организаций США. 12. Примеры опыта КСО стран Европейского союза. 13.
Примеры опыта КСО российских организаций.
2. Этика бизнеса и корпоративная социальная ответственность Перечень кейсов для самостоятельного разбора студентами под контролем преподавателя
1. Кейс «Цель оправдывает средства?». 2. Кейс «Этические принципы Интернета». 3. Кейс «Я выиграл – ты проиграл». 4. Кейс «Проблемы компании «Гранит». 5. Кейс «Социальная ответственность ОАО Концерна «Аксион». 6. Кейс «Социальная ответственность«ИНТАЛЕВ».
7. Кейс «Социальная ответственность ОАО «Газпром».
2. Этика бизнеса и корпоративная социальная ответственность Практическое упражнение «Оценка уровня этичности организации»
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Определение деловой этики: плюсы и минусы для менеджеров [кейс]
Как деловая этика помогала компаниям и бизнесу в прошлом? Каковы плюсы и минусы, как менеджеры могут внедрить хорошую организационную культуру, которая поможет им следовать полезной деловой этике, которая пойдет на пользу их бизнесу? Это то, что этот журнал покажет вам.
Что такое этика
Этика — это просто направляющая философия того, что неправильно или правильно. Набор стандартов, который определяет, что такое хорошая практика и что такое плохая практика. Почти в каждой области исследования есть своя этика. Это не обязательно означает, что действия плохи в реальном мире, но они считаются плохими в их системе управления вещами в этой области.
Например, в области медицины существует этика, которая определяет, что должны делать медицинские работники и чего не следует делать, если человек не хочет, чтобы его лицензия была отозвана. В некоторых странах аборт считается неэтичным и может стоить практикующему врачу лицензии, если его поймают. Но в крайних случаях осложненной беременности вопрос о том, что аборт ребенка является единственным вариантом выживания беременной матери, тот же аборт считается хорошей этикой.
Таким образом, этика является стандартным набором и считается руководством к тому, что правильно или неправильно в ходе выполнения своих обязанностей. Как это применимо к бизнесу?
Что такое деловая этика и ее значение?
Деловая этика — это изучение приемлемых практик, политик и руководящих принципов, которые определяют, как предприятия ведут свою деятельность. Есть две основные вещи, которые определяют деловую этику.
- Закон и государственная политика: Правительство через определенные органы иногда устанавливает приемлемые стандарты, которым должны следовать предприятия, чтобы обеспечить соблюдение или соблюдение определенных стандартов. Как видно в большинстве отраслей промышленности. Например, в фармацевтике.
- Общественное одобрение: Этические практики, которые делают бизнес приемлемым для общественности. Это породило то, что мы знаем как корпоративную социальную ответственность (КСО). Хотя большинство предприятий сегодня занимаются КСО не потому, что искренне заинтересованы в помощи, а потому, что хотят получить общественное признание.
Таким образом, для некоторых компаний это стало скорее стратегией бренда (см. Стратегия бренда Google) для проникновения и получения приемлемости на рынке вместо подлинного интереса к людям.
Понимание деловой этики
Деловая этика — это, по сути, моральный кодекс между правильным и неправильным поведением в бизнесе. Это выходит за рамки этого, чтобы понять, что бизнес может сделать, чтобы завоевать общественное доверие.
Деловая этика развилась, когда общественность стала более чувствительной к тому, как деловая практика и деятельность влияют на общество. Например, когда телекоммуникационные компании начали устанавливать мачты рядом с домами, люди были обеспокоены тем, как это повлияет на дома, расположенные рядом с местами, что вынудило телекоммуникационные компании развернуть план компенсаций и развернуть корпоративную социальную ответственность для пострадавших сообществ.
Помимо этого, бизнес-этика пытается примирить то, что компании должны делать по закону, с поддержанием конкурентное преимущество перед другими предприятиями. Фирмы демонстрируют деловую этику несколькими способами. Поэтому помимо завоевания доверия государственного бизнеса постарайтесь внедрить этику, которая позволит вашему бизнесу опережать конкурентов.
Разница между деловой этикой и организационной культурой.
- Организационная культура имеет тонкая разница, это набор стандартов, применяемых организацией для формирования моделей поведения своих сотрудников и руководства. В то время как этика устанавливается законом или политикой государственных органов и другими внешними факторами, которые помогают организации завоевать общественное доверие. Таким образом, организационная культура — это внутренние практики, которые увеличивают внутренние деловые операции, в то время как этика в бизнесе исходит из того, что приемлемо для внешнего (общества).
- Организационная культура может быть сформирована бессознательно, поскольку со временем практика внутри организации может стать культурой, которая делает или продвигает бизнес, в то время как деловая этика принимается преднамеренно и сознательно.
Эти два не должны быть ошибочными или взаимозаменяемыми.
Примеры деловой этики [Пример из практики]
Вот тематическое исследование. Компания по переработке пищевых продуктов А, которая хочет придерживаться того, что приемлемо для населения, использует 100% натуральный ингредиент для приготовления своих продуктов питания, и, чтобы получить конкурентное преимущество и завоевать долю рынка, может захотеть включить эту информацию на свою этикетку, но с ограничениями. приемлемый стандарт руководящего органа в отношении того, что должно быть написано и что не должно быть написано на этикетке продукта. Таким образом, они следовали этической процедуре, но не могут пользоваться сопутствующим ей конкурентным преимуществом, если не найдут способ сообщить о преимуществах общественности, не нарушая этики руководящего органа.
Как менеджеры должны использовать этику в своих интересах?
В первых примерах деловой этики (кейс) деловая этика не благоприятствовала менеджеру. в то время как во втором менеджер может использовать эту тактику, пока его не поймают. Руководители должны понимать, что интересы общественности со всем благополучием, честностью и доверием важнее, чем интересы бизнеса.
Если интересы публики удовлетворены, бизнес будет процветать и достигать собственных интересов как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Менеджеры должны понимать эту точку пересечения между интересами бизнеса, интересами общественности, правительства и других сторон, участвующих в попытках внедрить и соблюдать деловую этику. Эта точка пересечения является точкой взаимовыгодного выигрыша для всех участников. Нарушение одного из них негативно сказывается на бизнесе.
Если бизнес нарушает государственную политику, бизнес подвергается наказанию. Если они разрушат доверие публики к себе, они потеряют продажи. Точка пересечения — это сладкое пятно выгоды от деловой этики.
Источник: businessyield.com
