Я никогда не проигрываю — я либо выигрываю, либо учусь!
Нильсон Мандела
348 просмотров
Факапы и провалы неизбежны для любого бизнеса, будь то большая корпорация или маленький стартап. Частота неудач стартапов составляет 90%, четверть стратегий крупных предприятий также проваливается. Причины провалов разношерстные — недостаточный бюджет, неверные цели, подставы партнеров, беспредел конкурентов, токсичная корпоративная культура.
Но именно анализ причин бизнес-неудач, а не страусиная тактика «прятать голову в песок», позволяет компаниям успешно развиваться. Согласно исследованиям, после неудачного проекта и разбора полетов вероятность успешного запуска возрастает на 20%.
К чему приводит страх факапнуться? Как создать «культуру провала» в компании и извлекать из ошибок пользу?
«Ой, всё!»: дрейфишь перед провалами — гуляй по зеленым клеточкам
Поле возможностей компании можно представить в виде схемы, где зеленые клетки — успешные проекты и сделки, красные — ошибки, провалы и факапы, серые — неизведанная территория.
Руководитель, у которого от страха ошибки дрожат коленки, предпочитает гулять по зеленым клеткам и не лезть на неизведанную территорию. К чему это приводит? В лучшем случае поле возможностей его компании будет выглядеть практически одинаково как через год, так и через 10 лет, в худшем случае — бизнес накроется, так как если ты не развиваешься, то тебя сожрут конкуренты.
Но есть руководители и с другим мышлением, которые не приравнивают факапы и провалы к мрачным событиям, не несущим никакой ценности, а рассматривают их как важную информацию. Такие руководители смело ступают на неизведанную территорию, совершают ошибки, анализируют их и исправляют. Таким образом они трансформируют красные клетки в зеленые и постепенно расширяют поле возможностей своей компании.
Факапы, провалы, ошибки — это своеобразный индикатор состояния бизнеса: если они есть, значит компания развивается, если их нет — компания находится в состоянии стагнации.
«Я неудачник, бездарь, тупица!» VS «Я выбрал неверную стратегию»
Страх неудачи руководителей часто связан с тем, что после первого же провала или факапа они вешают на себя ярлык неудачника, вбивают в свою башку установки: «Я бездарь, тупица!», «Я не способен управлять компанией!»
Когда руководитель решает, что потерпел неудачу как человек, он попадает в ловушку выученной беспомощности, и у него появляется «внутренний тормоз», который срабатывает каждый раз, когда у компании появляется возможность бежать в развитие. И даже если руководитель решит снять ногу с тормоза, чтобы он не делал — будет получаться плохо, потому у него на уровне подсознания сформировался комплекс неудачника.
Конечно, можно после первой неудачи сложить лапки, начать скулить, впадать в истерику и состояние жертвы. Но это прямой путь не только к стагнации компании, но также к апатии и депрессняку. Неудачными бывают не люди, а действия! При одном и том же наборе способностей можно в определенной ситуации действовать по-разному. И именно от конкретных действий будет зависеть успех результата.
В связи с этим не стоит гнобить себя установкой: «Я неудачник, бездарь, тупица!» Конструктивная установка — «Я выбрал неверную стратегию, я совершил неверные действия». Преимущество перекладывания неудачи на конкретные действия состоит в том, что их можно изменить — в отличие от «собственной сути».
Начальник-самодур и страх провалов у сотрудников
Страх провалов и ошибок часто испытывают не только руководители, но и сотрудники компаний. К чему это приводит? Сотрудники скрывают от начальства свои промахи ➝ руководство не знает об ошибках, поэтому никак на них не реагирует ➝ мелкие промахи постепенно трансформируются в крупные проблемы, наносящие урон прибыли и репутации компании.
Проблема замалчивания — распространенная история в компаниях с жесткой вертикальной иерархией, где руководитель — царь и бог, а подчиненные — элементы системы, которые всегда можно заменить. Если руководитель сконцентрировал все полномочия в своих руках и просто спускает задачи вниз, не дает сотрудникам никакой автономии, из-за любого косяка ставит их коленками на горох и орет «Я вас всех уволю!», то неудивительно, что подчиненные скрывают свои промахи.
И сотрудников не волнует, что их косяки могут превратиться в серьезные проблемы для компании. Как говорится, своя рубашка ближе к телу. Сотрудникам важно выжить здесь и сейчас! А что будет с бизнесом начальника-самодура — по барабану.
Как создать в компании «культуру провалов»?
Постепенно в зарубежные, да и в российские компании приходит осознание того, что чем больше ответственности у человека, тем серьезнее он должен подходить в своим промахам, признавать их, анализировать и передавать этот опыт команде.
Такой подход к провалам новаторский и пока находится на стадии становления, но постепенно бизнес движется в сторону «культуры провалов». Например, в США есть практика, когда венчурные фонды не рассматривают инновационные проекты предпринимателей, если те не могут предъявить опыт предыдущих неудач. Это звучит как парадокс, но в США наличие ошибок за плечами считается признаком профессионализма. Если их нет, то вряд ли кто-то будет вкладывать в вас деньги.
Известный американский бизнесмен Джефф Безос говорил, что несколько гениальных сделок окупят десятки неудачных проектов. Этот принцип коротко описывает корпоративную культуру, в которой люди не боятся факапнуться, не скрывают свои промахи, а неудачный опыт воспринимают как полезную информацию.
Создание «культуры провалов» в компании состоит из нескольких шагов:
- Внедрение инноваций. Главный враг «культуры провалов» — стагнация, а необходимое условие для ее существования — инновации, которые могут заключаться во внедрении передовых технологий, разработке новаторских продуктов, освоении перспективных ниш рынка, новых маркетинговых подходов.
- Признание того, что факапнуться может и руководитель. Важно донести до команды, что неудачи и промахи — это нормально, и ошибку может совершить любой человек, в том числе и начальник.
- Создание департамента работы над ошибками, который будет обсуждать и анализировать причины провалов и факапов. В департамент должны входить как топы, так и рядовые сотрудники. Мозговой штурм позволяет быстро найти узкие места в бизнес-процессах, устранить их и оптимизировать работу команды.
- Создание «кладбища проектов» — базу провалов, факапов, неудачных идей, которая будет доступна любому соструднику. Это позволяет учитывать предыдущий опыт при принятии новых решений.
Самый проблемный из этих пунктов — второй. Большинству управленцев сложно признаваться в собственных неудачах и уж тем более открыто рассказывать о них команде. Многие «вожди», трясясь за свою власть, считают, что они должны быть всегда правы. Для них желание выглядеть самыми умными и компетентными превращается в одну из базовых потребностей. В такой ситуации признание собственных ошибок = глубочайший стресс, сопоставимый с крушением главных ценностей, разрушением личности.
Но именно руководитель задает команде те или иные поведенческие модели, и если он не признает свои косяки, то подчиненные будут поступать также.
Продвинутый управленец не боится признаться в собственных неудачах, потому что власть для него — не базовая потребность, а всего лишь рабочий реквизит, инструмент для быстрого решения текущих задач. И именно в компании с таким руководителем реально развить «культуру провалов».
Воронка провальных сделок
Некоторые компании внедряют в работу инструменты аналитики, позволяющие детально анализировать неудачный опыт. Например, к таким инструментам относится воронка провальных сделок.
Воронка провальных сделок работает по такому же принципу, что воронка продаж, только в ней анализируется не успешный путь клиента от знакомства с компанией до целевого действия, а информация о всех провальных сценариях: «знакомство с компанией — отказ от взаимодействия», «обращение в компанию — холодный лид».
Воронка проигранных сделок позволяет определить:
- Узкие места бизнес-процессов, из-за которых сделки срываются.
- Доли прибыльных и успешных сделок каждого продажника в процентах, деньгах. У любого менеджера есть своя стратегия продаж. Анализ стратегии наименее удачливого менеджера позволяет выявить действия, отпугивающие клиентов, и применить этот опыт в дальнейшей работе команды.
- Типы клиентов, с которыми не имеет смысла сотрудничать. Например, аналитика может показать, что компании не стоит тратить время на мелких ребят, которые часто выносят мозг, но ничего не покупают.
В заключение
Невозможно создавать что-то новое и развиваться, всеми силами избегая провалов и факапов: это сбивает цели, заставляет перестраховываться и мешает думать. Я на собственном опыте убедился, что принятие провалов как части рабочего процесса и их обсуждение с командой помогает сотрудникам сосредотачиваться на поиске удачных решений. Понимание, что ошибки неизбежны, их последующий анализ — важная часть корпоративной культуры компании.
Источник: vc.ru
Теория неудачи факап. Часть 1
(из книги Бизнес-школа «Практика 2.0» — это первый специальный выпуск нашего еженедельника «Революция 2019 года», изданный в формате книги).
Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу
Теория факапа (Теория неудачи) «Fuckup Nights — это мировое движение, где участники делятся своим неудачным опытом в бизнесе или проектах. Движение зародилось в 2012 году в Мехико сити, когда одним жарким пятничным вечером группа стартаперов после нескольких шотов мескаля сказала: „Стоп! Хватит! Нам надоело слушать, как все хвалятся своими успехами.
Расскажите лучше о том, как вы провалили свой проект.“ Они так вдохновились несколькими историями, что решили всё повторить через две недели: пригласили своих друзей и попросили трёх человек поделиться своими „факапами“ в форме коротких презентаций. Это был первый Fuckup Night! Через три года движение достигло поистине мирового масштаба», — говорится на сайте — https://fuckupnights.com/moscow/
ВМЕСТО ВВЕДЕНИЯ — ДВЕ ИСТОРИИ
История первая — о том, как мы получили первую консультацию «на халяву»
В первый год нашей предпринимательской деятельности мы решили сходить на «бесплатную консультацию для бизнеса», которую проводила группа нижегородских профессиональных консультантов для продвижения своих услуг.
Я обратился к своим конкурентам со странной просьбой — «Мы недавно тоже начали заниматься консультационной деятельностью, подскажите, как бы нам побыстрее раскрутиться?»
Видавший виды профессионал, не моргнув глазом, ответил нам так: «Я бы посоветовал вам начать с активной публикации статей по менеджменту, скажем в еженедельнике нижегородских предпринимателей „Биржа“, чтобы про вас узнали потенциальные клиенты».
Мы поблагодарили профессионала и стали строго следовать его рекомендациям, придерживаясь их до сегодняшнего дня (только сегодня это уже серии статей не в местном еженедельнике для бизнеса, а в профильных журналах).
Сначала пришлось научиться писать популярные статьи по управленческой тематике, затем эти статьи стали изредка печатать в «Бирже плюс карьера» (Карьера), чуть позже стали публиковать целые серии наших статей, после чего удалось выйти на просторы самой «Биржи» — еженедельника нижегородских предпринимателей, где временами выходили целые полосы с указанием в конце статей наших реквизитов. Правда, очень скоро мы узнали, что наши потенциальные клиенты не читают не только местных деловых газет, но и никаких вообще, разве что в случае, когда там опубликовано интервью с самим предпринимателем.
Спрашивается, сожалею ли я сегодня, что послушался тогда рекомендаций профессионала, реализация которых потребовала столько времени и сил?
Конечно же, нет. Например, серия коротких статей по Тайм-менеджменту (более 20 статей), опубликованная в «Карьере» в 1997 году, легла потом в основу моей первой книжки по персональному менеджменту, второму изданию которой даже дали официальный гриф «Учебное пособие по специальности «Менеджмент». А серия больших статей в «Бирже» были использованы не очень давно для книги «Пять «Почему?»
Итак, мой полезный совет (чтобы вам сэкономить время на посещение «бесплатных консультаций от профессионалов»):
не расстраивайтесь зря, если данный профессионалом совет не принес ожидаемого результата: подумайте, какую можно извлечь пользу из того, что получилось на практике от реализации такого совета.
Второй факап также связан с публикацией
В кризис 2009 года, когда времени оказалось побольше, я стал активным пользователем профессиональной соцсети для менеджеров Е-хе.
Как позиционировалась эта сеть — качество аудитории даже выше, чем качество аудитории «Коммерсанта». Ну, подумал я, прямо сразу должна выстроиться очередь из потенциальных клиентов нашего консультационного центра — руководителей коммерческих фирм.
Я начал потихоньку публиковать свои статьи на этом ресурсе. Однако мои статьи публиковали, читали, активно обсуждались, но очереди из клиентов не появилось.
Однако. К моему удивлению появились запросы на заказные статьи от редакций целого ряда деловых журналов. Я с удовольствием начал в них печататься — в последние два-три года именно эти (около 50 статей) материалы, что были опубликованы в 14 наименованиях деловых журналов, были положены в основу многих моих книг, изданных Ридеро.
Факап? Несомненно, как и в предыдущей истории, да еще какой — времени на подготовку статей ушло огромное количество (притом нужно учесть, что у каждого издательства есть свои требования к формату публикуемых материалов).
И в то же время именно тогда приобретенный опыт подготовки статей позволил мне, когда представилась возможность, за короткие сроки стать автором более 100 книг — без той школы почти «промышленной публикации разноплановых статей по менеджменту» этого бы не получилось.
Так что попытайтесь из неудачи не только извлечь полезные для будущего уроки, но и посмотрите внимательно — можно ли неудачу превратить в удачу для других проектов.
Пора перейти к теории факапа.
Некоторое время назад я получил неожиданное приглашение от своего хорошего знакомого из Чувашии. Он недавно занялся организацией Fuckup Nights мероприятий в городах Поволжья. Меня он пригласил выступить в качестве одного из спикеров на организуемом им в нашем городе мероприятии с рассказом о каком-то особенном провале (которых много у любого человека, кто не лежит на диване целыми днями).
Я подумал, что я могу рассказать интересное своим слушателям? В ходе обдумывания получилась целая теория Факапа.
Чуть позже выяснилось, что мое выступление, как и других спикеров, будет продолжаться менее 7 минут. В это время я не смогу уложиться, чтобы подробно описать получившуюся теорию, а смогу лишь рассказать одну — две своих истории, которые закончились приобретением бесценного опыта или даже хэппи-эндом.
Вот так родилась идея выпустить специальный выпуск, где я также использую и другие свои материалы, которые уложились в полученную теорию Fuckup. Читателю представляется краткая презентация этой теории, но вполне достаточная, чтобы начать ее применять в своей практике.
Незапланированное продолжение моей истории
Также неожиданно относительно недавно я получил приглашение выступить в качестве спикера на конференции по информационным технологиям. Мне было интересно, и я предложил на выбор пять разноплановых тем. Каково же было мое удивление, когда организаторы из предложенных тем выбрали тему Факапа. Так появилось продолжение моего исследования на тему теории неудач, вернее некоторое дополнение, так как сама теория осталась без изменений.
Представляю первую часть своего исследования.
1. КАК НЕ ВЛЯПАТЬСЯ
Провалы неизбежны у любого человека. Но не стоит лениться, чтобы уменьшить их число.
НЕУДАЧА, ВЫЗВАННАЯ ЛЯПОМ
Моя первая история
Я привел такой пример в докладе на первой конференции —
небольшое машиностроительное предприятие (наш клиент, по роду деятельности вторая компании в России) арендовало площади у другого бизнеса. Я получил координаты директора — арендодателя. Зная поверхностно, чем еще арендодатель занимался, я без проблем созвонился и встреча состоялась.
Мое предложение — оказать услуги управленческого консультирования по повышению эффективности управления недвижимостью — совершенно не заинтересовали клиента (арендодателя), он сказал — Нас интересует только главное направление — такое-то.
Нет проблем, я предложил разработать стратегию этого направления, чтобы, типа того, — выйти в лидеры.
После неловкой паузы потенциальный клиент ответил так:
— А вы знаете, что наше предприятие является по этому направлению мировым лидером, мы продаем нашу продукцию во все развитые страны мира, а на втором месте по этому виду продукции находится известная японская компания Тошиба (третье место было у европейской корпорации).
Я был сражен, это был полный ляп, с тех пор мы готовимся к встрече еще более тщательно, чем обычно.
Поскольку для моего доклада, согласно франшизе (все это писалось на видео организатором конференции по факапу для контроля), — выделилось ровно 400 секунд и 10 слайдов — по 40 сек. на слайд, то по этой части я даже не успел рассказать, что этот мировой лидер все-таки стал нашим клиентом, но только через год.
А успел сказать — что согласно (открытой для критики со стороны участников конференции) Теории факапов, предлагается для разного рода стартапов сначала разрабатывать стратегию, в крайнем случае — проводить стратегическую экспресс-диагностику — т.о., вероятность ляпов будет значительно ниже.
Вляпаться можно по самым разным причинам. Например, уже приличное количество лет назад я очевидно вляпался — получил приглашение выступить на конференции для предпринимателей с темой по теории лени, которая проходила в одном из загородных отелей. По мнению некоторых участников — мое выступление было худшим. Удивительно, что через некоторое время я выступил с этой же темой по приглашению моего хорошего знакомого из Чебоксар — и слушателям мое выступление очень понравилось.
Я понял, что дело не в содержании, и даже не в форме (второй раз выступление проходило в форме мастер-класса) — а во всем комплексе публичного выступления — которым нужно овладеть, чтобы не было ляпов.
Такая возможность мне представилась — я прошел двухмесячный практикум по ораторскому искусству, в нем я закрепил уже известное мне из книг и личного опыта. И вот новое выступление. Оказалось, что зал на 350 человек будет полным. Но в этот раз мне удалось реабилитироваться — к выступлению со стороны слушателей претензий я не услышал, хотя понятно, что совершенствоваться нужно бесконечно (никогда не помешает добавить драйва, юмора, если умеешь шутить и пр.).
Проще всего вляпаться, если вы запускаете стартап или разрабатываете новый продукт от фирмы. Есть даже неумолимая статистика — успешными будут только 1—2 стартапа из 10.
Вот, чтобы увеличить вероятность стартапов, я рекомендовал разрабатывать стратегию стартапа — инструментарий для этого уже имеется:
ВРЕЗКА
Из книги Стратегия стартапа — вып.1:
Отмечу, что бизнес-план… составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.
Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.
Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, мы и рассматриваем на страницах этого практикума.
На конференции по ИТ, кроме основных докладов о новых продуктах компаний из сферы ИТ, была организована панельная дискуссия. Речь шла о проблемах, которые возникали при реализации ИТ-проектов. Эта тема мне была интересна. Ведущие панельное обсуждение рассказывали о проблемах, и как выяснилось, почти 100% проблем были связаны с качеством управления проектами. Например, критиковалась ситуация, когда заказчик проекта ИТ дает задание, а потом ждет результата, а он получается совсем не такой, как было в его голове. Откуда можно сделать очевидный вывод:
если вы запускаете проект, не забудьте о менеджменте.
Получается, что для текущей работы причины ляпов очевидные — нужно осваивать, а затем использовать научный менеджмент. Что здесь можно рекомендовать:
в настоящее время мы запустили краудфандинговый проект по общему (не стратегическому) менеджменту. Он включает в себя (в самой дешевой версии) 8 практикумов. Первые практикумы уже изданы и продаются в магазине издательства Ридеро, на Литрес, Амазоне и Озоне (первые 5 проектов краудфандинга по содержанию выполнены на 100%):
Если вы хотите немного сэкономить — рекомендую дождаться, когда будет запущен следующий проект краудфандинга по менеджменту — акции проекта в форме книг всегда несколько дешевле, чем их покупать в книжном магазине.
Источник: proza.ru
Факапы как часть пути. Почему бояться ошибок — главная ошибка в любом бизнесе
Нельсон Мандела говорил: «Я никогда не проигрываю — я либо выигрываю, либо учусь». Этот подход отражает популярный тренд в отношении ошибок, который российские компании постепенно перенимают у лидеров зарубежного рынка. Откуда в нас страх ошибок, почему он приводит к стагнации и как развивать культуру провала?
Большинство российских специалистов испытывают страх ошибок или нетерпимо относятся к ошибкам других. А признание ошибки зачастую приравнивается к признанию вины.
ошибки на работе скрываются → информация о рабочем процессе искажается → в компании не могут своевременно отреагировать на проблему → это приводит к потере денег и/или репутационному вреду → в итоге развитие компании и ограничивает личностный рост сотрудника.
Но на самом деле ошибаться — нормально. По данным Startup Genome, 90% молодых компаний терпят неудачу и уходят с рынка. Крупные предприятия тоже регулярно имеют дело с ошибками. Так, по данным всемирной некоммерческой профессиональной организации Институт управления проектами, стратегические инициативы компаний систематически проваливаются.
Умение работать с ошибками, принимать их и анализировать — базис культуры провала (культуры ошибок). Это такой уровень корпоративной культуры, на котором ошибка воспринимается как рабочий процесс.
Сейчас лидерами в работе с ошибками традиционно считаются технологические гиганты (Google, Microsoft, Facebook, Amazon), которые встраивают культуру провалов в корпоративную философию, чтобы оставаться гибкими. Почему именно сфера технологий тут более продвинутая? Это объясняется спецификой продукта: в работе с инновациями провалы неизбежны. Понимая это, в компаниях работают системы «быстрого сбоя», которые ещё на этапе тестирования позволяют определить потенциал идеи.
Однако и это помогает не всегда. Чтобы извлечь пользу из провальных запусков с многомиллионными потерями, эти компании тщательно анализируют причины провала, исправляют их и представляют на рынок новый продукт, который в случае успеха окупит и потраченные на ошибку средства. Такой подход позволяет тестировать самые смелые гипотезы и разрабатывать более универсальные и уникальные продукты благодаря базе знаний и умению рисковать.
Что лежит в основе культуры провалов
Всего пять базовых принципов:
- высокий эмоциональный интеллект сотрудников и руководителей;
- рабочие механизмы, в которых совершение ошибки будет этапом работы, а не катастрофой;
- системный подход к исправлению ошибок и их анализу;
- выяснение первопричины ошибки и её устранение;
- постоянное отслеживание работы процессов и их совершенствование.
Как развивать культуру провала
Джефф Безос говорит, что несколько успешных запусков окупят десятки провальных экспериментов. Этот принцип коротко описывает культуру провала. Для её внедрения важно создать в коллективе дружелюбную атмосферу, а также разработать бизнес-процессы, отвечающие требованиям гибкости и адаптивности.
Главный враг культуры провала — консерватизм, потому что при отсутствии инноваций компании только воспроизводят знакомые методы работы. Поэтому важным шагом будет курс на инновации. Речь может идти как о внедрении технологических решений, так и о разработке продуктов, новых подходах в маркетинге и т.д.
Следующий — и самый важный шаг — признание неизбежности ошибок. В технологичных компаниях об ошибках говорят не «если», а «когда». Важно проговорить с сотрудниками, что ошибки случаются и это инструмент роста. Сокрытие ошибок, в свою очередь, ведёт только к усугублению проблемы. Исходить философия должна в первую очередь от руководителя — только в таком случае сотрудники будут чувствовать себя комфортно и смогут делиться опасениями, иначе велик риск того, что проблемы будут скрываться.
Бизнес-процессы в компании следует изначально проектировать с учётом возможных ошибок и с механизмами их анализа и ликвидации. Так, в случае если они ожидаемы, это не станет катастрофой.
depositphotos.com
Работа над ошибками
В случае с воспитанием культуры провала работает принцип «систему характеризует не ошибка, а реакция на неё». Важен не факт ошибки, а умение признать её и разобраться с последствиями. Мы в компании признаём, что в условиях турбулентной реальности нужно уметь меняться с огромной скоростью, гибко реагировать на изменения и накапливать опыт для прогноза будущих возможных проблем. Чтобы достичь этого, мы несколько лет назад начали больше внимание уделять формированию культуры провала.
В нашем случае это привело к главному: в случае ошибки или проблемного участка ситуация не замалчивается и не доводится до критического уровня. Сотрудник сигнализирует о проблеме для коллегиального решения. Проработав ошибку, мы фиксируем её как кейс и сразу движемся дальше, не зацикливаясь на ней долгое время.
Это позволяет оперативно справляться со сложностями и сохранять климат в коллективе. Ошибка заслуживает порицания лишь в трёх случаях — когда это ложь, обман и хищение.
Когда нашей компании предстояло крупное слияние (объединение AB InBev и Anadolu Efes), мы разработали несколько возможных сценариев, и, как только ситуация выходила за границы одного из них, не выдумывали костыль, а в команде обсуждали, как решить проблемы. Это правило относилось к каждому сотруднику независимо от должности. Именно этот подход в итоге позволил нам провести интеграцию с минимальным влиянием на бизнес. Сейчас же мы не ведём статистический учёт ошибок, но уже занимаемся формированием обширной базы знаний в том числе с учётом неудачных кейсов.
Совет
Помните, чтобы ошибки толкали компанию вперед, повышали эффективность, они должны стать частью бизнес-процессов. Однако систематические ошибки на одних и тех же местах говорят не о бурном процессе разработки и проверки гипотезы, а о банальной непродуктивности. Чтобы избежать проблем, достаточно проводить работу над ошибками и анализировать сбои, изучая каждый шаг. Например, можно задавать вопрос «почему это случилось?» к каждому шагу, который предшествовал ошибке, чтобы выяснить и устранить фундаментальную причину. И главное, помните: факапы — часть пути. Фото: depositphotos.com
Источник: secretmag.ru