Если спросить собственников бизнеса, что должен делать наемный руководитель, они могут долго перечислять функции, задачи и приоритеты из своего управленческого опыта. Если же поинтересоваться, что они ожидают от
Если спросить собственников бизнеса, что должен делать наемный руководитель, они могут долго перечислять функции, задачи и приоритеты из своего управленческого опыта. Если же поинтересоваться, что они ожидают от топ-менеджера, ответ однозначен – результат. Но и эта «однозначность не так однозначна». Каждый по-своему понимает, что такое результат, из чего он должен складываться и как измеряться.
- Ожидания владельцев бизнеса: «Какой такой результат?»
Если спросить собственников бизнеса, что должен делать наемный руководитель, они могут долго перечислять основные и дополнительные функции, задачи и приоритеты из своего управленческого опыта. Если же поинтересоваться, что они ожидают от топ-менеджера, ответ, в разных вариациях, однозначен – результат . Но и эта «однозначность не так однозначна». Каждый по-своему понимает, что такое результат, из чего он должен складываться и как измеряться.
Что владельцу бизнеса нужно знать о Яндекс.Метрике
Ожидания собственников предприятий не так очевидны, как могут показаться на первый взгляд. Особенно ярко это проявляется при постановке задач наемному менеджеру, если управляющий хозяин бизнеса решил отойти от оперативного управления. Мало кто в состоянии поставить конкретную цель и тем более определить критерии ее достижения.
В любом случае предприниматель всегда делает попытку формализовать свои требования. При этом при относительно внятной постановке задач речь идет обычно о «прибыльности, превышающей среднеотраслевой показатель», об «эффективности процессов и всей организации», о «таком же росте продаж в будущем, как это было ранее» и т.п. При этом владелец бизнеса не всегда в состоянии внятно определить приоритетность какой-нибудь задачи из представленного выше возможного списка. То есть, как всегда действуют по принципу «Война план покажет».
2. Прошлый опыт: «Правильно ли двигаться вперед, смотря в зеркало заднего вида?»
Большинство собственников бизнеса, как правило, талантливы, самобытны и обладают несомненной харизмой. Для них их бизнес не столько «имущественный комплекс», сколько выпестованное потом и кровью горячо любимое дитя, требующее отцовской заботы и внимания. Часто самым «эффективным» управленцем в реальности может быть только сам хозяин, потому что критериями «эффективности» являются субъективные представления владельца о том, каким должен быть этот самый бизнес и как им управлять.
Не осознав до конца этой проблемы, владельцы бизнеса берут таки наемного управленца. Но его будущие действия лишь тогда «верны» и поддерживаются, когда они копируют подходы, которые приносили успех в прошлом, в период управления бизнесом самим предпринимателем. Как итог, недовольство наемным менеджментом и постоянная смена управленческих команд.
3. Рост, рост, рост…: «Кого наградить?»
Связь бизнеса и экзистенциализма. Как на ранних этапах понять, что бизнес обречен? Ангелина Шам
Его Величество «РОСТ» давно владеет умами наемных управленцев и бизнесменов. Это, в первую очередь, рост продаж, рост доли рынка, а еще лучше рост прибыли. А точнее, и то, и другое, и третье. Тогда почет и уважение директору. И соответствующий бонус.
С некоторыми, надо признаться, очень небольшими оговорками стоит признать, что «рост» — это благо для бизнеса. Но он, к сожалению, не всегда является следствием эффективного управления. Рост продаж, например, может быть вызван общим подъемом деловой активности на рынке.
Даже рост прибыли при неизмененной рыночной ситуации не является однозначным доказательством эффективности действий управляющего. Приведем упрощенный пример: Бизнесмен вкладывает 100 тыс. руб. в дело: например, поручает наемному директору купить 100 сковородок по 1 тыс. руб. и продать их на рынке. Все сковородки директор продает по 1,2 тыс. руб.
И получает прибыль 20 тыс. руб. (налоги и пр. забудем для простоты) После этого директор в следующем году реинвестирует всю прибыль, покупая уже 120 сковородок. И незатейливо продает их с той же неумолимой маржой, что и в первом отчетном периоде. Столь же незатейливо получает прибыль в 24 тыс. руб., которая, между прочим, на 20% выше прошлогодней.
Директор, исполняя обязанности сторожа, обеспечил рост прибыли, и, следовательно, «выросла эффективность бизнеса», за что должен быть начислен бонус. При этом альтернативное вложение средств в большинство других товаров предоставляло возможность, например, получать среднюю прибыль в размере 30% на вложенный капитал.
Но наш директор-сторож ничего не сказал об этом бизнесмену, потому что и сам об этом ничего не знал. Зато он знал, что обеспечить максимальный рост прибыли при минимальных усилиях поможет лишь реинвестирование 100% полученной прибыли. То есть, надо просто не дать бизнесмену забрать свои дивиденды. Это, конечно, слишком прямолинейно, но в данном случае рост прибыли является «заслугой» хозяина, а не наемного менеджера. Надо сказать, очень сомнительной заслугой.
4. Рациональность хозяина: «Как измерить ценность бизнеса?»
Теперь поговорим об отношении владельца к бизнесу как хозяина и инвестора. То есть, об отношении капиталиста к капиталу. Еще в Советском Союзе было известно, что «капитал – это стоимость, приносящая прибавочную стоимость…». Тогда естественным было бы предположить, что хозяину нужно увеличение стоимости своего бизнеса.
А именно его реальной стоимости . Реальная стоимость бизнеса – это скорее философское понятие, чем конкретная величина. Ее нельзя точно измерить, можно лишь сделать приблизительную оценку, которая будет меняться в зависимости от различных факторов. Реальная стоимость может быть как больше, так и меньше рыночной стоимости . В долгосрочном периоде, она всегда является ориентиром для рыночной стоимости, если рынок не подвержен эйфории или наоборот чрезмерно депрессивным настроениям.
5. Рыночная, балансовая и реальная стоимость бизнеса: «Что важнее?»
Существует различные методы определения рыночной стоимости. Для публичных компаний – это рыночные котировки акций, для закрытых обществ — экспертные методы оценки плюс результат договоренности покупателя и продавца.
Выгодна ли владельцу компании рыночная стоимость, превышающая ее реальную стоимость? Выгодна, но лишь однажды — когда он хочет продать предприятие. В ином случае скачки рыночной над реальной стоимостью не приносят удовлетворения истинным хозяевам, так как ведут к неизбежному последующему падению рыночных котировок (капитализации) и весьма вероятному изменению в структуре владельцев.
Если Вы живете в доме, но странным образом обладаете им, например, на 90%, Вам будет выгоднее невысокая рыночная цена, если Вы планируете выкупить оставшиеся 10%. Особенно приятно при этом, если реальная стоимость дома (т.е. его ценность) гораздо выше рыночной цены. Если же дом принадлежит Вам на 100%, Вам лучше бы, чтобы его рыночная цена была примерно равна реальной стоимости, если, конечно, Вы не хотите избавиться от него в ближайшем будущем. От роста же реальной стоимости, например, в результате хорошего ремонта или улучшения экологической обстановки в районе собственник никогда не откажется.
При расчете балансовой стоимости решающее значение имеют активы предприятия. А точнее размер чистых активов. Если рыночная стоимость, которая в благоприятные периоды близка к реальной, выше балансовой, то мы имеем дело с дополнительной стоимостью, которую нельзя пощупать в отличие от материальных активов. Эта нематериальная сущность при покупке предприятия, по всей вероятности, и должна увеличивать размер его нематериальных активов. А как иначе отобразить эту разницу в новом управленческом балансе предприятия?
Все, наверное, помнят детскую историю о том, «Как мужик корову продавал». В конце истории мужик решил, что рыночная стоимость коровы, т.е. цена, предложенная ловким пареньком под лозунгом «не выдоишь за день, устанет рука», важнее реальной стоимости под названием «да, мы молока не видали пока», а также балансовой стоимости (по-простому «кучка костей»). На чем и прогорел. Вот и думайте, какая стоимость важнее?
6. Факторы, которые влияют на величину реальной стоимости бизнеса: «Где же у него кнопка?»
Сразу стоит оговориться, что все факторы, от которых зависит реальная стоимость, не имеют и не могут иметь по-бухгалтерски точной оценки хотя бы потому, что должны быть оценены с учетом всего ожидаемого срока жизни предприятия .
Итак, первый показатель – это ожидаемый среднегодовой денежный поток . А точнее величина свободных средств, которую руководители могут использовать либо для выплаты дивидендов, либо для реинвестирования в предприятие, либо для покупки другого бизнеса. При этом чистая прибыль, ожидаемая в обозримом периоде жизни предприятия, корректируется (в плюс) на величину амортизации.
Из полученного показателя еще надо вычесть общую сумму необходимых капитальных затрат. Это особенно актуально для высокотехнологичных предприятий, когда, исходя из особенностей бизнеса, ожидается постоянный рост инвестиций в оборудование, и он в абсолютном выражении в обозримом долгосрочном периоде превышает общую величину амортизационных отчислений.
Если для функционирования бизнеса требуется и постоянное увеличение оборотного капитала, то из полученного результата вычитается и соответствующая величина этого прироста. Например, это актуально для недостаточно эффективных дистрибьюторских компаний с соответствующей тенденцией к непропорциональному росту товарных запасов и дебиторской задолженности наряду со снижением доли кредиторской задолженности. Как мы видим, получить точную величину денежного потока практически невозможно. Это зависит от профессионализма оценщика и его трактовки будущего компании и рынка.
Второй показатель — ожидаемый темп роста бизнеса , а точнее ожидаемого среднегодового денежного потока в годовом измерении. Данная величина необходима для корректировки третьего фактора стоимости, процентной ставки. Хотя этот показатель стоит, как правило, приравнивать к нулю, если оценка первого фактора сделана достаточно тщательно с учетом долгосрочных перспектив.
Третий показатель — процентная ставка , необходимая для дисконтирования денежных потоков. Какую ставку брать, решает оценщик. Думаю, это должна быть реальная ставка стоимости капитала на рынке. Процентная ставка уменьшается на величину второго фактора, если та все же не равна нулю.
Это все, что влияет на реальную стоимость бизнеса, а соответственно является ключом к эффективному управлению. А как же «прибыльность, превышающая среднеотраслевой показатель», «эффективность процессов и всей организации» и «такой же рост продаж в будущем, как это было ранее» и т.п., которые были упомянуты в качестве ожиданий владельцев бизнеса в самом начале? Все это имманентные факторы, которые нельзя рассматривать как самостоятельные критерии эффективности. Они влияют прямо или косвенно на некоторые из выше указанных главных факторов.
Рост прибыли, получаемый, например, за счет истощения основных ресурсов бизнеса, может достаточно долго превышать среднерыночный уровень. После этого потребуются серьезные капиталовложения, которые отрицательно повлияют на будущие дисконтированные денежные потоки предприятия. Рост продаж тем более не является для стоимости бизнеса определяющим?
Возможный будущий рост процентной ставки может нивелировать экономический эффект от роста продаж. Кроме того, если для достижения этого роста нужны инвестиции в основной и оборотный капитал, которые дадут отрицательный дисконтированный денежный поток, то стоимость компании может и снизится, несмотря на красивые показатели прироста выручки. Ну а обсуждение неопределенного указания о повышении «эффективности процессов и всей организации» оставим пока за рамками этой работы. Понятно, что лишь действительно эффективный бизнес может рассчитывать на рост своей реальной стоимости.
7. Итоговый расчет: «Быть ли частично правым или лучше полностью ошибаться?»
Итак, если мы разделим подсчитанный нами денежный поток на рассчитанную нами же процентную ставку, то получим реальную стоимость бизнеса .
«Ну, Вы и задачки ставите, батенька?,- скажете Вы, — это ведь благодатнейшее поле для манипуляций. Не правда ли?» Да, правда, хотя такая оценка будет все же точнее субъективной оценки стоимости бизнеса его владельцем, основанная на том, что «просто деньги больно нужны».
И все-таки главный смысл заключается не в расчете «реальной стоимости», а в уяснении принципов, на которых эта стоимость базируется . Конечно, если Вы действительно хозяин, целью которого является дальнейшее владение бизнесом и его долгосрочные перспективы, а не немедленный поиск возможностей для выгодной продажи. Тогда Вас больше заинтересует рыночная стоимость компании, на которую влияют несколько иные факторы, которые в данной работе не анализируются. Лучше почитать, например, «финансового алхимика всех времен» господина Джорджа Сороса.
8. Ударник капиталистического труда: «Что и как спросить с наемного управленца?»
Итак, точно измерить результат, т.е. реальную стоимость бизнеса, достаточно проблематично, поэтому усилия хозяина бизнеса при постановке задач менеджменту должны лежать в области постановки целей по систематическому достижению показателей и по концентрации усилий, прямо или косвенно улучшающих факторы роста реальной стоимости .
1) « Думай о предприятии и его будущем так, как будто бы ты будешь управлять им всю свою оставшуюся жизнь », — должен сказать хозяин, передавая свое детище в руки управленца. И не столько сказать, сколько подтвердить эту установку в дальнейшей совместной работе.
2) Очень многое, если не все, зависит от личности директора . Гораздо важнее, кому, а не сколько Вы платите. Одинаковую важность имеют как профессионализм, так и человеческие качества руководителя. Вы ведь не доверите своего ребенка педагогу с двумя дипломами о высшем образовании, но сомнительными для Вас человеческими достоинствами.
3) Стабильность, сохранение традиций, развитие уникальных конкурентных преимуществ бизнеса, командный корпоративный дух, отношение к персоналу и клиентам, организационное развитие и т.д. – все это не может не влиять на перспективы компании, и именно поэтому также требует самого серьезного внимания со стороны хозяина бизнеса.
4) Мотивация руководителя естественно должна быть увязана с экономическими показателями эффективности. В первую очередь это прибыль. А точнее экономическая прибыль и учет долгосрочных перспектив ее получения . Если прибыльность на капитал в конкретном предприятии составляет 20%, а средневзвешенная стоимость капитала (или просто среднерыночная ставка) равна 15%, тогда экономическая прибыль равна 20% — 15% = 5%.
5) Важно учесть при оценке эффективности управления и принципы распределения капитала (прибыли). Т.е. решение о том, куда идет прибыль предприятия, должно приниматься на основе текущей эффективности бизнеса, эффективности альтернативных вложений и существующей процентной ставки. Тогда последующий рост прибыли действительно можно поставить в заслугу руководителю, а не акционерам.
9. Постскриптум. Глобальная конкуренция: «Какие наши шансы, господа?»
Призрак глобальной конкуренции бродит по Европе. И уже давно не только по Европе. Что ей противопоставить? Только одно — эффективное управление. Кто такой «эффективный управленец»? Питер Друкер писал, что это «руководитель, который должен брать на себя ответственность за будущее своей компании.
Он должен быть готов целенаправленно решать эту задачу, отличающую великую компанию от просто компетентной и настоящего дельца от ленивого хранителя ценностей, от сторожа, исполняющего обязанности руководителя…».
Успехов всем предпринимателям и наемным руководителям в эффективном управлении бизнесом.
Автор приносит свои извинения профессионалам в области инвестиционного бизнеса, если некоторые финансовые категории и понятия, по их мнению, трактуются не в соответствии с общепринятой логикой и с отступлением от отечественных и/или международных методологических критериев и стандартов финансового учета.
Отдельное спасибо Уоррену Баффетту и Питеру Друкеру, мысли и идеи которых были использованы при подготовке материала.
Источник: mainjob.ru
48. Экономическая безопасность предприятия
Экономическая безопасность предприятия (ЭБП) — это состояние наиболее эффективного использования ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования предприятия. ЭБП характеризуется совокупностью качественных и количественных показателей, важнейшим среди которых является уровень экономической безопасности.
Функциональные составляющие ЭБП — это совокупность основных направлений его экономической безопасности, существенно отличающихся друг от друга по своему содержанию. Выделяют следующие функциональные составляющие ЭБП: — финансовую; — интеллектуальную и кадровую; — технико-технологическую; — политико-правовую; — экологическую; — информационную; — силовую.
Для обеспечения своей экономической безопасности предприятие использует совокупность корпоративных ресурсов. Корпоративные ресурсы — факторы бизнеса, используемые владельцами и менеджерами предприятия для выполнения целей бизнеса. Среди них: а) ресурс капитала.
Акционерный капитал предприятия в сочетании с заемными финансовыми ресурсами является кровеносной системой предприятия и позволяет приобретать и поддерживать остальные корпоративные ресурсы, изначально отсутствующие у создателей данного предприятия; б) ресурс персонала. Менеджеры предприятия, штат инженерного персонала, производственных рабочих и служащих с их знаниями, опытом и навыками являются основным проводящим и связующим звеном, соединяющим воедино все факторы данного бизнеса, обеспечивающим проведение в жизнь идеологии бизнеса, а также достижение целей бизнеса; в) ресурс информации и технологии.
Информация, касающаяся всех сторон деятельности предприятия, является в настоящее время наиболее ценным и дорогостоящим из ресурсов предприятия. Именно информация об изменении политической, социальной, экономической и экологической ситуации, рынков предприятия, научно-техническая и технологическая информация, know-how, касающиеся каких-либо аспектов данного бизнеса, новое в методах организации и управления бизнесом позволяют предприятию адекватно реагировать на любые изменения внешней среды бизнеса, эффективно планировать и осуществлять свою хозяйственную деятельность; г) ресурс техники и оборудования.
На основе имеющихся финансовых, информационно-технологических и кадровых возможностей предприятие приобретает оборудование, необходимое (по мнению менеджеров предприятия) и доступное (исходя из имеющихся ресурсов); д) ресурс прав. С развитием цивилизации, истощением природных ресурсов и повышением ценности для бизнеса нематериальных активов резко выросла роль данного ресурса.
Этот ресурс включает в себя права на использование патентов, лицензии и квоты на использование природных ресурсов, а также экспортной квоты, права на пользование землей (причем в настоящее время крайне повысилась ценность городских территорий, предназначенных не для земледелия, а для административной застройки). Использование этого ресурса позволяет предприятию приобщиться к передовым технологическим разработкам, не проводя собственных дорогостоящих научных исследований, а также получить доступ к необщедоступным возможностям развития бизнеса.
Обеспечение экономической безопасности предприятия — это процесс реализации функциональных составляющих экономической безопасности с целью предотвращения возможных ущербов и достижения максимального уровня экономической безопасности в настоящее время и в будущем. Способы обеспечения экономической безопасности предприятия — это набор мер и система организации их выполнения и контроля, которые позволяют достигать наиболее высоких значений уровня экономической безопасности предприятия. Рассмотрим практическое функционирование данной схемы обеспечения ЭБП. Исходя из целей создания бизнеса, а также особенностей национального менталитета и природного темперамента высших менеджеров предприятия, отраслевой спецификации бизнеса и общеэкономической ситуации на рынках данного предприятия, формируется философия предприятия. Для осуществления целей данного бизнеса на основе сложившейся философии предприятия его менеджментом рассчитываются потребности бизнеса в различных ресурсах и формируется набор корпоративных ресурсов предприятия, за счет которых оно достигает реализации целей своего бизнеса.
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Экономические основы менеджмента. Владелец в управлении бизнесом
Основные исторические концепции
управления развитием бизнеса
Переход к 6-му
технологическо
му укладу
Сетевые структуры
00-е годы
Глобальная
диверсификация
Стратегический
менеджмент
логистика
Проникновение
в ключевые
отрасли
Стратегическое
партнерство
франчайзинг
90-е годы
Мировые рынки
80-е годы
Переход в
сферу высоких
технологий
Стратегическое
планирование
точно-в-срок
70-е годы
Концентрация
на внутреннем
рынке
Прогнозирование
конкурентов
субподряд
60-е годы
Технологическая
основа
Внутрифирменные
потребности
Глобальные
рынки
3.
Виды объектов собственности
Недвижимое имущество
— все, что материально
(вещи) и «неподвижно»
Движимое имущество все, что материально
(вещи) и можно
переместить
Интеллектуальная собственность
— все, что может находиться в
собственности, но при этом не
материально
земельные участки,
водные объекты, леса,
многолетние
насаждения, здания,
сооружения и т.п.
деньги, ценные бумаги
и другие вещи, не
относящиеся к
недвижимости
результаты интеллектуальной
деятельности и приравненные к ним
средства, фирменное наименование,
товарный знак, знак обслуживания
и т.п.
4.
Место владельца
в организации управления бизнесом
Неявная связь, создающая возможность
получения предпринимательский доход
Источник удовлетворения
потребности
Поиск
Осознание
Потребность
Привлечение контрагентов
Владелец – организатор бизнеса
Идея, образ своего дела
Привлечение партнеров
Усилия по
организации
деятельности
Критерии
деятельности
Работа с
топ-менеджерами
Извлечение
чистого дохода
на личное
потребление
Принятие результата
и признание его полезным
ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ ДЛЯ
ПОТРЕБИТЕЛЯ
РЕСУРСЫ
Материально-технические
Нематериальные активы
Финансовые средства
ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ
1) проектирование бизнеса (модель
предпринимательской деятельности)
2) Start up
3) операционная деятельность
4) анализ и коррекция (обратная связь)
Полезный результат
товар, работа, услуга
5.
2. Участники бизнеса: определение понятий.
Принципы взаимоотношений топменеджмеров и собственников
Бизнес:
• работа самого на себя (ип, семейное предприятие)→владелец
бизнеса/инвестор→профессиональный собственникуправляющий
• «активный» доход
• система, эффективно функционирующая без обязательного
личного участия в текущей (операционной) деятельности
6.
Различие между профессиональным и
успешным собственником
• Не все успешные собственники профессиональны, но
практически все профессиональные собственники успешны
• Профессиональный собственник не связан по рукам и ногам
своими бизнесами; он выстраивает взаимодействие с
менеджерами организации
7.
3. Производительность собственника:
«Эффективность» и «результативность»
• Производительность собственника
• показатель, насколько результативно и эффективно собственник
использует имеющиеся у него ресурсы для того, чтобы удовлетворить
потребности потребителей и достичь своей цели – получение
максимально возможной прибыли.
• Ключевой вопрос – позиция собственника бизнеса, его
стремление
• Собственник желает получить большую отдачу, чем срочный
вклад в банке или ценные бумаги
8.
результаты
Эффективность собственника
затраты
Результати
вность
(абс.вел.)
9.
Возможные ситуации:
Эффективность
Высокая
Низкая
Результативность
Низкая
Высокая
Цели поставлены правильно, но плохо
используются ресурсы для их достижения
Цели поставлены правильно, и хорошо
используются ресурсы для их достижения
Пример: Качественный продукт,
востребованный потребителями, но не
доступный им из-за его высокой цены
Пример: Качественный продукт, востребованный
потребителями и доступный им по цене
Цели поставлены неправильно и плохо
используются ресурсы для их достижения
Цели поставлены не правильно, но ресурсы для
ее достижения используются хорошо
Пример: Некачественнный продукт,
невостребованный потребителями
Пример: Качественнный продукт по хорошей
цене, но не востребованный потребителями
10.
Два типа собственников
в управлении бизнесом
Тип собственника
«результативный»
«эффективный»
нацелен на рост масштабов
бизнеса организации
действует по принципу
оптимизации издержек
интересуют абсолютные размеры и финансовые
результаты его бизнеса:
•объем ресурсов
•число сотрудников
•объем продаж
•размер прибыли
•доля рынка
•стоимость бизнеса
интересует изменение относительных показателей
деятельности организации:
•повышение рентабельности
•оборачиваемости средств
•нормы прибыли
•снижение удельного расхода сырья и
вспомогательных материалов
лидерство на рынке
11.
Модель «результативного» собственника:
показатель ROE (рентабельность собственного
капитала)
чистая прибыль(ЧП )
ROE (return on equity )
100
собственный капитал(СК )
• Используется для сравнения деятельности компаний в одной
отрасли
• Показатель способности бизнеса генерировать прибыль с
капитала
• ROE 15-20% обычно считается хорошим
12.
Модель Дюпон: стратегическая модель
прибыли
• Метод оценки ключевых факторов, определяющих
рентабельность бизнеса
• Стандартный способ разбить ROE на 3 важнейших компонента.
ROE ROS K oa LR
ЧП
Выручка Активы
ROE
Выручка Активы
СК LR (leverage ratio) –
ROS (return on sales)
Рентабельность продаж
Kоа
коэффициент
оборачиваемости
активов
Коэффициент капитализации
(коэффициент финансового рычага)
(финансирование деятельности за
счет долга, а не за счет
собственного капитала)⇒ чем ↑
долг, тем ↑ ROE
13.
• Цель результативного собственника — ↑ЧП
14.
3-х факторная модель Дюпон
15.
• Отсутствие однозначной связи между результативностью и
эффективностью
16.
Модель «эффективного» собственника:
показатель EVA (Economic Value Added)
• Показатель экономической прибыли, используется для
управления стоимостью
• Коррелирует с рыночной оценкой стоимости бизнеса
• Исп. В оперативной управлении, т.к. отражает успехи
менеджмента по максимизации стоимости бизнеса
• Достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с
альтернативными вложениями (банк, ценные бумаги, пр. деят.)
17.
EVA NOPAT CC CE ,
*
где
NOPAT (net operating profit adjusted taxes)
чистая операционная прибыль после уплаты налогов;
*
CC (cost of capital)-стоимость капитала
CE (capital employed)-размер используемого капитала
NOPAT = Чистая прибыль до налогообложения + Проценты к уплате + Проценты по
лизинговым платежам + Амортизация гудвилла (нематериальных активов)- Сумма
уплаченных налогов.
* Ставка процента, учитывающая как стоимость
заемных средств, так и стоимость капитала
18.
Оценка EVA с точки зрения собственника
В этом случае рыночный выигрыш собственника
1. EVA= 0
рыночная стоимость
при вложении в данное предприятие равен нулю,
предприятия равна балансовой
поэтому он равно выигрывает, продолжая
стоимости чистых активов.
операции в данном предприятии или вкладывая
средства в банковские депозиты.
означает прирост рыночной
2. EVA>0
стоимости предприятия над
что стимулирует собственников к дальнейшему
балансовой стоимостью чистых
вложению средств в предприятие.
активов,
3. EVA ведет к уменьшению рыночной
стоимости предприятия.
В этом случае собственники теряют вложенный в
предприятие капитал за счет потери
альтернативной доходности.
19.
• Дисконтирование – определение текущей стоимости будущих
денежных потоков
20.
Дисконтирование (discounting)
1
PV FV
(1 R) n
N
CFt
NPV
t
(1
R
)
t
Приращение (compounding)
21.
Коэффициент дисконтирования — Коэффициент, на который умножается
будущая стоимость 1/(1+R)n
22.
Анализ безубыточности
• Инструмент планирования и принятия решений в бизнесе
• План – система значений показателей, которых бизнес намерен достичь
в будущем
• Выполнение плана зависит от множества факторов, в т.ч. От изменений
рыночной ситуации
• Анализ безубыточности позволяет
– определить объем производства, который не только покроет
затраты, но и позволит получить желаемый уровень прибыли
– рассчитать цену реализации производимой продукции
–определить уровень затрат, позволяющий оставаться
конкурентоспособным на рынке
23.
Глоссарий
Выручка
Прямые расходы
доход, получаемый от реализации продукции или услуг за определенный период (меояц, квартал,
год)
расходы, связанные с производством продукции или услуг,
прямо относимые на их себестоимость. Например, сырье, из которого произвелен товар,
стоимость закупки товара под реализацию, доставка товара покупателю и пр.)
Косвенные расходы
расходы, которые не могут быть прямо отнесены на
себестоимость продукции или услуг. Например, оплата аренды за офисное помещение
Постоянные расходы
расходы, не зависящие от объема производства продукции
или услуг. Например, аренда, коммунальные платежи, налог на недвижимость, зарплаты
управленческого персонала и охраны и т. д.)
Переменные расходы
расходы, зависящие от объема производства продукции или
услуг. Например, количество электроэнергии, потребляемое при работе оборудования, на
котором производится продукция
Валовая маржа 1-го уровня разница между ценой продажи и ценой закупки продукции
Валовая маржа 2-го уровня разница между валовой маржой 1-го уровня и дополнительными прямыми расходами
Валовая маржа 3-го уровня разница между валовой маржой 2-го уровня и косвенными расходами
Налоговая база
стоимостная характеристика объекта налогообложения
24.
П ВР Зпост Зпер , где
П операционная прибыль за отчетный период,
ВР выручка,
Зпост постоянные затраты,
Зпер совокупные переменные затраты
25.
• Точка безубыточности – объем продаж, при котором выручка от
продажи позволяет покрыть все расходы и выйти на нулевой
уровень прибыли ( П 0)
Зпост
Qкр
ц зпер
, где
Qкр точка безубыточности ,
ц цена реализации единицы продукции ,
зпер удельныные переменные затраты
26.
Пример. «Кофейня на колесах»
1. Ассортимент, цена реализации и объем продаж
Наименование
Наименование бизнеса
Цена
Количество
Выручка в
реализации
продаж
день
Кофе
Итого
160
100
16000
16000
Выручка в
месяц
480000
480000
2. Прямые расходы и валовая маржа 1-го уровня
Прямые расходы
Наименование
Кофе
Молоко
Стакан
Итого
Цена
Единица
Количество Стоимость Себестоимость
Объем закупки 1
измерения
закупок
закупки
1 порции
единицы
кг
литр
шт
0,015
0,27
1
12
12,15
5
100
100
100
1200
1215
500
2915
29,15
Валовая маржа в месяц (1 уровень) = выручка в месяц — стоимость
закупки в месяц
Валовая маржа в
день
13085
13085
392550
27.
3. Дополнительные прямые расходы и валовую маржу 2-го уровня
Прямые расходы (персонал)
Стоимость 1 Количество
Наименование
часов
часа работы
Бариста
190
12
Сумма
Количество
сотрудников
2280
2
Итого Количество
в день рабочих дней
4560
Итого
15
Итого
стоимость в
месяц
68400
68400
Отчисления
в ПФР 22%
ФОМС 5,1%
ФСС 2,9%
НДФЛ 13%
Итого сумма
налогов для
владельца бизнеса
15048
3488,4
1983,6
8892
20520
Итого
20520
Валовая маржа в месяц (2 уровень) = Валовая маржа в месяц (1 уровень)
— прямые расходы (персонал) – налог на з/п
303630
28.
4. Косвенные расходы и валовая маржа 3-го уровня
Косвенные расходы
Наименование
Стоимость 1 Количество
Сумма
часов
часа работы
Количество
Итого в
день
Количество
рабочих
дней
Итого
стоимость
в месяц
Бухгалтерия
Амортизация
Прочие
расходы
30000
20000
Итого
90000
40000
Валовая маржа в месяц (3 уровень) = Валовая маржа в
месяц
(2 уровень) — косвенные расходы
213630
5. Налоговая база и прибыль за месяц
Система налогообложения
Выручка за месяц
Расходы за месяц
Выплаты по кредиту
Налоговая база
Налоговая ставка
Сумма налога
Прибыль за месяц
480000
266370
25000
188630
0,15
28295
160336
6. Финансовые результаты
Наименование
Кофе из автомобиля
Переменные
расходы
Постоянные
расходы
Прибыль
Объем
продаж
88 920
115 000
160 336
480 000
29.
Расчет точки безубыточности
30.
31.
• Степень превышения объемов продаж над точкой
безубыточности определяет запас устойчивости (запас
прочности) бизнеса
32.
33.
Модель процесса создания ценности
для потребителя на уровне компании
34.
Личное потребление/последующая
переработка
Взаимосвязь процессов создания ценности и управления
(на примере производственной компании)
35.
Карта создания стоимости бизнеса. Переход от
цепочки создания ценности к созданию стоимости
36.
Пример цепочек создания ценности внутри организации (производственностроительное объединение крупнопанельного домостроения)
Источник: ppt-online.org