При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и бизнес стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов. Так, при определении стратегии бизнеса предприниматель сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением продукции (услуги), которые он производит, на рынке:
1) какой бизнес прекратить;
2) какой бизнес продолжить;
3) в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия развития бизнеса концентрирует внимание на том:
а) что предприятие делает и чего не делает;
б) что более важно и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности.
Целью данной работы является изучение стратегий бизнеса. Рассмотреть те стратегии бизнеса, которые позволяют реализовать приоритетные направления модернизации и технологического развития предприятия.
Основной задачей моей работы, является анализ бизнес стратегий.
Введение
1. Сущность стратегии бизнеса.
1.1 Бизнес-стратегия: что это такое
1.2 Группы типовых стратегий
Ключевые факторы рентабельности: секреты успешной закупки
2. Формирование стратегий предприятия
2.1 Корпоративная стратегия
2.2 Деловая стратегия
2.3 Функциональные стратегии
3 Приоритетные направления модернизации и технологического развития
предприятия
Прикрепленные файлы: 1 файл
1. Сущность стратегии бизнеса.
1.1 Бизнес-стратегия: что это такое
1.2 Группы типовых стратегий
2. Формирование стратегий предприятия
2.1 Корпоративная стратегия
2.2 Деловая стратегия
2.3 Функциональные стратегии
3 Приоритетные направления модернизации и технологического развития предприятия
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и бизнес стратегий можно свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов. Так, при определении стратегии бизнеса предприниматель сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением продукции (услуги), которые он производит, на рынке:
1) какой бизнес прекратить;
2) какой бизнес продолжить;
3) в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия развития бизнеса концентрирует внимание на том:
а) что предприятие делает и чего не делает;
б) что более важно и что менее важно в осуществляемой предприятием деятельности.
Целью данной работы является изучение стратегий бизнеса. Рассмотреть те стратегии бизнеса, которые позволяют реализовать приоритетные направления модернизации и технологического развития предприятия.
Основной задачей моей работы, является анализ бизнес стратегий.
1. Сущность стратегии бизнеса.
1.1 Бизнес-стратегия: что это такое
Термин «бизнес-стратегия» означает план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя направления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе.
Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные виды стратегий, которые содержат общие положения и определения.
BRAND FATHER #6.1 | ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ? | FEDORIV VLOG
Базисные (эталонные) виды стратегий
Базисные виды бизнес-стратегий раскрывают четыре различных подхода, которые ведут к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:
- рынок;
- отрасль;
- выпускаемый продукт;
- применяемая технология;
- место компании внутри отрасли.
Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня состоянии, либо в перспективе.
Стратегию пора менять, иначе прибыль не видать
К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:
- снижение эффективности работы;
- непредвиденные действия близких конкурентов;
- заметное недовольство персонала и клиентов;
- человеческий фактор – появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ.
Основные подходы разработки бизнес-стратегии
Главный стратегический подход – документ разрабатывает руководитель.
Подход делегирования полномочий – руководитель передаёт по иерархии разработку стратегии другим работникам. Несомненным плюсом является то, что в работе участвуют менеджеры разного уровня. К недостаткам относится отсутствие стратегического руководства и контроля со стороны первого руководителя.
Совместный подход – руководитель привлекает к работе над выработкой бизнес-стратегии своих непосредственных подчинённых, в результате чего степень согласованности решений увеличивается.
Инициативный подход – руководитель побуждает подчинённых к самостоятельному созданию стратегии и претворению её в жизнь.
Факторы, определяющие бизнес-стратегию
При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факторы, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для различных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.
- точно определить сильные и слабые стороны компании;
- оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;
- соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;
- личностные качества руководителя – личные устремления, этические принципы.
- привлекательность отрасли;
- сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;
- перспективные возможности фирмы и риски;
- политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.
Помимо изучения влияния перечисленных факторов, можно составить профиль среды организации, который включает в себя профили дальнего окружения, ближнего окружения и внутренней среды. Эти данные помогают оценить относительную значимость отдельных факторов среды для конкретной компании.
1.2 Группы типовых стратегий
1. Первую группу типовых стратегий составляют так называемые стра тегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Они предусматривают изменение выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. При такой бизнес-стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
1.1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другим;
1.2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
1.3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.
2. Вторую группу стратегий состав ляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста.
Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится на подъеме развития бизнеса, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Они предусматривают расширение компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собственности или за счёт внутренних изменений.
В обоих случаях можно говорить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень выгодно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снабжения.
Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находящиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь посредников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить посреднические услуги.
Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:
2.1 Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для предприятия могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
2.2 Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стра тегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль.
Это может быть достигнуто, если использовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь – компания расширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой технологии и требующего новых рынков сбыта.
Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая сложная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необходимо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.
Стратегиями этого типа являются следующие:
3.1 Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;
3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;
3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. ,
4. Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стра тегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п.
В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.
Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Находят применение, если компании необходимо повысить эффективность или произвести перегруппировку сил.
Происходит целенаправленное и спланированное сокращение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес-стратегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единственно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес.
Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подразделений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных производств. Существует такой термин – «сбор урожая». При этой разновидности стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смотреть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Это бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать.
Источник: www.referat911.ru
Факторы, определяющие выбор стратегии.
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. Ярко выраженные особенности отрасли и сильные стороны фирмы существенным образом определяют стратегию компании. Если отрасль движется к упадку, то компания должна делать ставку на диверсификацию. При росте отрасли компания должна нацеливаться на стратегии концентрированного или интегрированного роста. Слабые фирмы при ухудшении состояния отрасли и при невыполнении целей организации должны разрабатывать стратегии сокращения.
2. Состояние внешнего окружения и его предсказуемость в ситуациях, когда фирма сильно зависит от поставщиков или потребителей продукции, необходимо останавливаться на стратегии ограниченного роста. Сильная зависимость от внешнего окружения может быть также обусловлена правовым регулированием поведения фирмы (антимонопольное законодательство, зависимость от природной среды, зависимость от политических факторов).
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация. Ценности, которыми руководствуется высший уровень управления. Интересы и отношения высшего руководства организации имеют определяющую роль в выборе стратегии (личные симпатии или антипатии, амбиции руководства сильно влияют на выбор стратегии).
4. Уровень риска. Организации следует не избегать риска, а уметь им управлять, предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Под риском следует понимать следствие действия или бездействия, в результате которого возникает реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера.
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Финансовые результаты организации существенно влияют на выбор стратегии. Организация, имеющая мощные финансовые ресурсы или имеющая достаточно легкий доступ к ним, может формировать одновременно несколько различных типов стратегий. Квалификация работников является сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии. Постоянное повышение квалификации персонала и существующие в организации базы данных по профессиональной работе персонала являются определяющими при выборе стратегии.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Позволяет избежать повторения прошлых ошибок и одновременно ограничивает выбор принципиально новых стратегий.
7. Фактор времени. Обязательно должен учитываться во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что организация не в любой момент времени и не в любые календарные сроки может начать реализацию стратегии.
Примеры действий и подходов, которые определяют стратегию компании:
• действия с целью использования новых возможностей;
• действия для улучшения краткосрочного дохода;
• действия в ответ на изменения условий отрасли;
• новые наступательные действия. Сбережение конкурентных преимуществ и усиление долгосрочных конкурентных позиций;
• подходы, которые определяют принципы управления ключевыми функциями и действиями;
• защитные меры противодействий конкурентов и других внешних угроз;
• меры для диверсификации доходно базы компании и общего вхождения в новые области и сферы деятельности;
• усилия по расширению или уменьшению ассортимента продукции.
Основные направления стратегий по элементам комплекса маркетинга и их характеристика представлены в табл. 1.2.
Стратегическое планирование в маркетинге.
Программа, цели и задачи предприятия
Для достижения поставленных маркетинговых целей предприятие использует маркетинговое стратегическое планирование, подразделяющееся на две системы: система стратегического планирования и систему планирования маркетинга.
Планирование маркетинга — разработка планов для каждого отдельного производства или товарной марки фирмы, осуществляется после принятия стратегического решения относительно того, как поступать с каждым из производств.
Целью системы стратегического планирования является выбор и дальнейшее развитие из ряда сфер деятельности предприятия наиболее сильных производств и сокращение слабых. Стратегическое планирование — управленческая функция. Комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Стратегические планы разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления.
Стратегическое планирование в маркетинге имеет следующие особенности:
• утверждаются продукты, услуги, рынки и сегменты, с которыми предприятие будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, сбыт, доля рынка, уровень рентабельности);
• определяет принципы поведения фирмы относительно рыночных партнеров и формулирует цели и задачи комплекса маркетинга;
• разрабатываются и оптимизируются маркетинговые бюджеты и распределяются ресурсы фирмы между ее структурными подразделениями.
Этапы стратегического планирования:
• задачи и цели фирмы;
• планы развития хозяйственного портфеля;
• стратегия роста фирмы.
Программа фирмы должна представлять собой хорошо проработанное программное заявление, декларирующее статус предприятия, принципы его работы, заявление о намерении высшего руководства и определение основных характеристик организации. При этом предприятие должно характеризоваться не как производитель тех или иных товаров, а как удовлетворитель нужд и запросов клиентов. Центральным моментом программы является ответ на вопрос, какова главная цель фирмы.
Существует два подхода к содержанию программы:
1. Акцент на интересах, ожиданиях и ценностях потребителей ориентирован на перспективу.
2. Акцент на качестве, которое раскрывается с разных сторон, давая представление об организации, ее продукции, стиле руководства и характере работ.
Особенности формирования программы:
• программа не должна зависеть от текущего состояния организации. Она выражает стремление в будущее, указывая основные направления развития и ценности организации;
• в программе не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли;
• программа формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации маркетинговых целей организации.
Маркетинговые цели предприятия — конкретные качественные и количественные обязательства предприятия в показателях объема продаж или прибыли, которых желает достигнуть организация за определенный период времени (прибыльность инвестиций, прибыльность акций, увеличение рыночной доли, увеличение доли новых продуктов).
Особенности целей организации.
1. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.
2. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.
3. чем более отдаленный период рассматривается, тем в более общей форме ставятся цели.
Характеристики целей:
1. Конкретные и измеримые цели. Формируя такие цели, руководство организации формирует базу отсчета для последующих решений и выполнения хода работ.
2. Ориентация целей во времени. Цели формируются исходя из долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования. Возможна корректировка долгосрочных целей по результатам деятельности организации.
3. Достижимые цели. Цели не должны превышать возможности организации.
4. Взаимоподдерживающие цели. Реализация одной цели организации не должна мешать выполнению другой цели.
Отличия между программой и целями:
1. Временной аспект. Программа не имеет временных
ограничений. Цели определяются на конкретных промежутках времени.
2. Фокусировка. Программа нацелена на внешнюю среду организации. Цели направлены на внутреннюю структуру фирмы.
3. Специфика. Программа выражается в терминах, имеющих общий относительный характер. Цели определяются в конкретных и измеряемых величинах и предполагают их достижимость.
4. Измеряемость. Измеряемость программы имеет относительно качественных характер, а цели — абсолютный и количественный характер.
Примеры конкретных целей предприятия:
1. Прибыльность. Объем прибыли, доход на инвестиционный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию и отношение прибыли к объему продаж.
2. Завоевать часть рынка, объем продажи, рыночную или отраслевую нишу.
3. Продуктивность (эффективность) — отношение выхода ко входу, затраты на единицу продукции.
4. Продукция. Объем продаж или прибыльность изделия или ассортимента изделий.
5. Финансовые ресурсы. Структура капитала, новые выпуски обычных акций, движение наличности, выплата дивидендов, период инкассации.
6. Человеческие ресурсы. Показатели невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения.
7. Исследование и внедрение нововведений. Внедрение новых технологий, товаров, услуг, патентов, лицензий.
Задачи предприятия — это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в граничных периодах, на которые рассчитано управленческое решение.
1. Указывают на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
2. Задачи часто определяют как предписанную работу или комплекс работ, которые должны быть выполнены к определенному времени.
3. С технической точки зрения задач предписываются не работнику, а его должности.
4. Возможны цели в различных областях организации. В области инноваций приоритетными целями могут быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции; в области маркетинга — выход на первое место по продаже определенного товара или создание определенного имиджа товаров; в сфере производства — достижение наивысшей производительности труда и повышение эффективности; в финансовой сфере — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование; в управлении персоналом — обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышение уровня заинтересованности и удовлетворенности работников; в области менеджмента — определение критической области управленческого воздействия.
Целью анализа хозяйственного портфеля фирмы является выявление наиболее рентабельных производств, принятие решения о дальнейшем распределении ресурсов среди этих производств, оценка привлекательности данной отрасли и прочности коммерческого производства по ряду показателей (размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, доля рынка организации, конкурентоспособность ее цен, качество товаров, эффективность сбыта и т.д.)
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Факторы, определяющие стратегию организации
Факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.
Для эффективной работы предприятия необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям:
1. По сфере возникновения выделяют:
— внешние, которые возникают за пределами предприятия;
— внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.
2. По природе возникновения выделяют:
— экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),
— политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),
— социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),
— правовые (законы, правила, нормы, концепции),
— экологические и другие.
3. По возможности прогнозирования выделяют:
— предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;
— непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.
4. По масштабам распространения влияния фактора выделяют:
5. По открытости выделяют:
— латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.
Причем факторы взаимодействуют между собой, что ведет к изменению их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.
Наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.
Среди внешних факторов можно выделить:
1. Нормативно-правовую базу
2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции
3. Специфические рыночные возможности и опасности
Среди внутренних факторов выделяют:
1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности
2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров
3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии
Внешняя среда предприятия
Внешняя среда организации – это совокупность элементов, к-рая существенным образом влияет на организацию, но не подвластно её руководству. Сущ-ет 2 фактора воздействия на орг-цию: 1) факторы прямого воздей-ия т.е это факторы с прямыми и обратными связями( на сегодняшний день)- поставщик, ГМУ, потребители,конкуренты,орг-ия; 2) ф. косвенного возде-ия т.е факторы одностороннего воздействия – полит, эк-ие( доход населения, уровень населения), научно-ислед-ие, соц-но-культурные( отдых, религия), природная среда.
Внутренняя среда предприятия
Микросреда (внутренняя среда) представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме, так как формируется внутри нее. Внутренняя среда предприятия как совокупность трудовых, технологических, экономических факторов в большей степени управляема и регулируема, чем внешняя среда. Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.
Основными переменными выступают: цели, задачи, структура, технология, люди.
Элементы внутренней среды( классическая схема орг-ии): производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы, культура и имидж
Основные типы внешней среды
Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.
Дата добавления: 2018-05-12 ; просмотров: 2468 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net