Михайлов П.А., Бабкин А.В. ФАКТОРЫ И ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Universum: экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2022. 9(96). URL: https://7universum.com/ru/economy/archive/item/14137 (дата обращения: 06.06.2023).
Прочитать статью:
DOI — 10.32743/UniLaw.2022.96.9.14137
АННОТАЦИЯ
Цифровые промышленные платформы могут выступать серьезным инструментом для повышения эффективности работы компании. Тем не менее, существует огромное количество внутренних и внешних факторов, которые могут, как ускорить процесс цифровой трансформации промышленного предприятия, так и серьезно препятствовать ему. В связи с чем далеко не всегда цифровая трансформация является целесообразной. По этой причине в статье рассмотрены факторы цифровой трансформации промышленного предприятия, а также показатели, которые позволяют их оценивать. Составлена и применена классификация внутренних и внешних факторов.
ABSTRACT
Digital industrial platforms can be a serious tool for improving the efficiency of a company. Nevertheless, there are a huge number of internal and external factors that can both accelerate the process of digital transformation of an industrial enterprise, and seriously hinder it. In this connection, digital transformation is far from always expedient. For this reason, the article considers the factors of digital transformation of an industrial enterprise, as well as indicators that allow them to be evaluated. Compiled and applied the classification of internal and external factors.
Цель цифровой трансформации
Ключевые слова: цифровые платформы, цифровая трансформация, передовые технологии, цифровая экономика, промышленная революция, Индустрия 4.0.
Keywords: digital platforms, digital transformation, advanced technologies, digital economy, industrial revolution, Industry 4.0.
Введение
На сегодняшний день экономическое развитие значительно отличается от предыдущих этапов в первую очередь темпом, а также качеством влияния на социальное положение населения, что напрямую связано с процессами глобализации, повсеместным внедрением цифровых технологий и т.д.
Более ранние этапы развития экономических систем в первую очередь характеризовались изменениями непосредственно в производстве и производственных отношениях, тогда как цифровизация все в большей степени объединяет неэкономические и экономические аспекты жизни общества и государства.
Подобные процессы происходят прямо на наших глазах, при этом они могут носить как положительный, так и негативный характер, что еще раз говорит об актуальности рассматриваемой тематики.
Цель и задачи исследования
В соответствии с изложенным, целью исследования является анализ факторов, которые оказывают влияние на процесс цифровой трансформации промышленного предприятия, а также показателей, которые могут быть применены для их оценки.
Задачи, решенные в ходе исследования:
- Изучить основные особенности процесса цифровой трансформации.
- Выявить основные факторы цифровой трансформации на глобальном уровне.
- Классифицировать факторы, оказывающие влияние на процесс цифровой трансформации промышленного предприятия.
- Рассмотреть показатели для измерения этих факторов.
Методы исследования
Process Mining Цифровизация бизнес-процессов компании цифровая трансформация
В исследовании были применены методы анализа, обобщения, синтеза, индукции.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют научные публикации отечественных и зарубежных исследователей, рассматривающих вопрос цифровых платформ предприятия, его цифровой трансформации, а также Индустрии 4.0.
На первых этапах исследования было рассмотрено явление цифровой трансформации на глобальном уровне, выявлены основные его факторы.
На более поздних этапах был проанализирован процесс цифровой трансформации для промышленного предприятия, составлена классификация факторов, оказывающих влияние на данный процесс.
На последнем этапе были предложены показатели для оценки выявленных в ходе исследования факторов.
Полученные результаты
В глобальном смысле процесс цифровой трансформации заключается в следующем [1]:
1) Помимо традиционных факторов экономики – труд, капитал, земля – все большую роль играет фактор знаний. Сегодня именно знания являются главным источником конкурентных преимуществ компании и имеют большое значение при формировании стоимости продукта или же услуги.
2) Знание относительно быстро начинает терять свою уникальность, которая и создает конкурентное преимущество, в связи с повсеместной цифровизацией. Более того, знания имеют очень высокую скорость распространения, за счет чего они трансформируются из конкурентного преимущества, которым владеет та или иная компания, в общественное благо, являющееся достоянием общественности. То есть для сохранения лидирующих позиций на рынке компании должны не просто собирать знания, но и иметь способность и возможность создавать новые, уникальные знания по мере необходимости.
3) Знания в современном цифровом обществе не просто имеют большую доступность. Появляется все больше возможностей по их использованию и созданию. Даже у давно созданных технологий могут появиться совершенно новые области применения, в которых они могут оказаться крайне эффективными. Все больше инноваций проявляется на стыке различных отраслей и технологий. Повсеместное использования социальных сетей, распространение сети Интернет и т.д. также значительно повышают скорость создания и распространения все новых инноваций, упрощают процесс нахождения новых сфер применения.
Подобные процессы отразились, в том числе и на характере конкуренции между компаниями.
Для потребителей становятся более привлекательными компании, формирующие сетевые отношения, так как это способствует созданию дополнительной ценности для всех участников.
Россия уделяет большое внимание вопросам цифровой трансформации. Основными предпосылками организации перехода к цифровой экономике в России стали: развитие физической инфраструктуры доступа к Интернету; рост числа пользователей сети Интернет; развитие электронной коммерции; развитие ИТ-отрасли страны; развитие национальной системы электронного правительства и не только [5].
Основными драйверами данного процесса являются инновации в самых различных формах – технологии, продукты, бизнес-модели и прочее. То есть на глобальном уровне на процесс цифровой трансформации экономики влияют те же факторы, которые оказывают влияние на интенсивность внедрения инноваций [4].
В целом, данные факторы можно свести к следующим группам [8]:
1) Технологические факторы – способность государства к созданию и продвижению инноваций, в первую очередь в сфере цифровых технологий.
2) Социальные факторы – готовность населения к участию в процессе цифровизации, техническая грамотность населения.
3) Экономические факторы – возможность населения использовать преимущества цифровых технологий, а также способность компаний к созданию и реализации инновационных решений.
4) Ресурсы – характеризует наличие или отсутствие у государства нужных для обеспечения цифровой трансформации экономики ресурсов.
5) Политика государства и общества – характеризует действия государства по стимулированию развития цифровых технологий, наличие или отсутствие барьеров на законодательном, административном и иных уровнях и т.д.
Очевидно, что это далеко не единственные факторы, которые оказывают влияние на данный процесс, однако, их можно назвать наиболее значимыми.
Более того, нельзя не отметить и разностороннюю направленность данных факторов – они могут носить как позитивный характер и тем самым способствовать проведению цифровой трансформации – к примеру, сюда можно отнести создание специальных программ по развитию цифровых технологий, выделения субсидий и различных льгот компаниям, работающим в данном сегменте и т.д. [7].
Но также могут иметь и негативный окрас, замедляя тем самым процесс цифровизации – к примеру, сюда можно отнести наличие во многих странах барьеров, связанных с цифровой инфраструктурой – далеко не во всех странах имеется даже банальная возможность широкого распространения интернет-сетей для населения, обеспечения его бесперебойной работы и высокой скорости.
Стоит еще раз отметить, что обозначенные выше факторы относятся к более глобальному уровню.
В рамках данного исследования более актуальным будет рассмотрение факторов, оказывающих влияние на процесс цифровой трансформации, именно на уровне самой компании или предприятия.
Тем не менее, очевидно, что между ними будет достаточно много общих пересечений.
Для начала стоит дать определение данному явлению на уровне компании:
Цифровая трансформация – это уникальный инструмент цифровой революции, при своевременном и правильном использовании которого у компаний появится возможность отвоевать утраченные лидирующие позиции в новой цифровой экономике или же возможность сохранить лидирующие позиции на рынке [2].
Чтобы процесс цифровой трансформации компании прошел успешно, необходимо четкое понимание стадий данного процесса, имеющихся у компании ресурсов, связанных с этим возможностей и рисков, а также конечной цели, которой предприятия хотят достичь путем проведения изменений [9].
В целом данные факторы можно разделить на внешние и внутренние в зависимости от того, откуда именно исходит воздействие [3].
К примеру, явление коронавируса, оказавшего огромное влияние на работу многих компаний, носило внешний характер.
В то же время, работу сотрудника IT, который занимался обеспечением возможности использования дистанционных технологий в компании, можно отнести к внутренним факторам.
Данное разделение может быть несколько условным, ведь этот сотрудник IT, к примеру, при закупке программ дистанционных конференций взаимодействует с внешним миром.
Выделим данные факторы, а также рассмотрим показатели, которые можно использовать для их измерения:
/1.png)
Финансы – процесс цифровой трансформации представляет собой долгосрочное вложение, то есть требует принятия решения о целесообразности инвестирования в цифровые технологии, а также оценки экономической эффективности данного шага.
Сюда можно отнести следующие факторы, а также возможные показатели для их измерения:
— Затраты на проведение и поддержание цифровой трансформации (затраты на покупку, доставку, монтаж оборудования, программное обеспечение, затраты на переподготовку и переобучение персонала, обучение руководителей)
— Доступ к внешним источникам финансирования (показатели финансовой устойчивости – коэффициент покрытия активов, инвестиций, коэффициент автономии и т.д., показатели ликвидности)
— Финансовое состояние компании (показатели деловой активности – оборачиваемость активов, фондоотдача и т.д., кредиторская и дебиторская задолженность компании, просроченная задолженность по З/П работников)
— Наличие собственных денежных ресурсов и источников у компании (нераспределенная прибыль, размер резервов и целевых фондов)
Персонал – влияние человеческого капитала в создание ценности продукта или услуги. Зрелость корпоративной культуры, наличие компетенций у персонала имеет большое значение при цифровой трансформации, особенно на ранних этапах.
— Компетенция персонала (уровень образования и квалификации персонала и руководства, качество переподготовки)
— Терпимость и готовность персонала к применению цифровых технологий
— Активность персонала по внедрению рационализаторских предложений (их количество и качество)
— Уровень трудовой дисциплины (количество нарушений, несчастных случаев)
Бизнес-процессы – процессы производства внутри компании, а также управления
— Эффективность складской политики (количество товаров и сырья на складе, доля остатков готовой продукции, незавершенного производства, сырья, к выручке, в %, и т.д.)
— Качество процесса производства (% брака, оборачиваемость запасов сырья, незавершенного производства, коэффициент выполнения плана в срок)
— Производственная база предприятия (стоимость основных фондов, степень их износа, в %, удельный вес полностью изношенных основных фондов)
— Эффективность производства (загрузка мощностей, в %, объем отгруженных товаров и выполненных услуг, индексы производства, доля себестоимости продукции к ее объему, в % и т.д.)
— Логистика (общее время производственного цикла, % поставок сырья в срок, % поставок готовой продукции для заказчика в срок и т.д.)
— Сбыт и послепродажное обслуживание (длительность процесса сбыта, количество обращений по гарантии, отзывы о работе компании)
Технологии и IT – анализируется соответствие планируемой цифровой трансформации целям компании, технологической база и возможности предприятия для проведения данного процесса, нужная инфраструктура, коммерческая зрелость компании.
— Наличие и квалификация сотрудников IT (численность сотрудников IT, уровень их профессиональной подготовки)
— Наличие и качество компьютерного и иного оборудования (количество и стоимость оборудования, длительность промежутков между обслуживанием оборудования и т.д.)
— Программное обеспечение (доступ к программному обеспечению)
— Проведение НИОКР (наличие и стоимость патентов в распоряжении, численность научного персонала)
Клиенты – работа в рамках цифровой среды требует более глубокого взаимодействия с клиентами, изучения и анализа его поведения, а также предоставляет инструменты для этого за счет технологий больших данных и многих других. Хорошая работа с клиентами способствует формированию более индивидуального подхода взамен массового производства, что повышает ценность продукта.
Сюда можно отнести:
— Размер базы пользователей (численность клиентов в базе, среднее количество заказов от клиента за период времени, средний объем заказа)
— Лояльность клиентов (% клиентов, использующих специальные предложения компании, % имеющих клиентские карты и т.д.)
— Качество взаимодействия с клиентами (уровень удовлетворенности клиентов, количество +/- отзывов, наличие специальных предложений, послепродажное обслуживание товаров, сбор статистики)
Конкуренты – процесс цифровой трансформации предполагает получение конкурентных преимуществ. Конкуренты с одной стороны могут стремиться скопировать успешные технологические и иные решения фирмы, тем самым уменьшая их уникальность и снижая конкурентное преимущество, с другой стороны – могут являться источником новых решений.
— Положение фирмы в рамках отрасли (результаты анализа рынка, доля на рынке, особенности предлагаемого ассортимента товаров, их технологичности)
— Защищенность от воздействия со стороны конкурентов (уровень кибербезопасности, границы для повышения или понижения цены продукции, наличие стратегий дальнейшего развития и т.д.)
Государственная политика – характеризует действия государства по стимулированию развития цифровых технологий, наличие или отсутствие барьеров на законодательном, административном и иных уровнях и прочее.
Сюда можно отнести:
— Субсидии со стороны государства (размер субсидий, сложность их получения)
— Особенности законодательства (наличие или отсутствие барьеров на законодательном уровне)
— Наличие льгот для проведения цифровой трансформации (сложность получения данных льгот, их эффективность)
— Возможность включения в специальные программы со стороны государства по цифровой трансформации
Внешние события – многие экономические, политические и иные события могут оказать существенное влияние на работу компании.
Яркий пример подобного – коронавирус, оказавший огромное влияние (и не всегда негативное) на работу большинства компаний.
Заключение
На основе проведенной классификации можно отметить наличие определенной иерархической структуры для рассматриваемых факторов – первоначально их можно разделить на внутренние и внешние, затем выделить конкретную область, из которой происходит воздействие, в рамках каждой области может действовать сразу множество факторов, при этом для каждого из них можно применить целый ряд показателей с целью их оценки.
Благодарности
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 20-010-00942.
Acknowledgments
The study was carried out with the financial support of the Russian Foundation for Basic Research within the framework of scientific project No. 20-010-00942.
Список литературы:
Информация об авторах
магистрант, Высшая инженерно экономическая школа, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, РФ, г. Санкт-Петербург
Master student, Higher School of Engineering and Economics, Institute of Industrial Management, Economics and Trade, St. Petersburg Polytechnic University of Peter the Great, Russia, St. Petersburg
д-р экон. наук, канд. техн. наук, профессор, Высшая инженерно-экономическая школа, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, РФ, г. Санкт-Петербург
Dr. Economy Sciences, Cand. tech. Sciences, Professor, Higher School of Engineering and Economics, Institute of Industrial Management, Economics and Trade, St. Petersburg Polytechnic University of Peter the Great, Russia, St. Petersburg
Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), регистрационный номер ЭЛ №ФС77-54432 от 17.06.2013
Учредитель журнала — ООО «МЦНО»
Главный редактор — Толстолесова Людмила Анатольевна.
- Миссия
- Рубрики журнала
- Контрольные сроки
- Порядок рецензирования
- Политика относительно открытого доступа, лицензирования и авторского права
- Условия публикации
- Примеры оформления материалов
- Договор оферты
Источник: 7universum.com
Факторы трансформации бизнес процессов
ИНТЕРАКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕСА
Макаренко К.В. 1
1 Муниципальное Государственное Образовательное Учреждение СОШ № 76
Харченко С.В. 1
1 Муниципальное Государственное Образовательное Учреждение СОШ № 76
Автор работы награжден дипломом победителя III степени
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Управление процессами трансформации бизнеса в своих научных основах базируется на совокупности коренных экономических концепций, образующих базис методологии. Это – маркетинговый и интеграционный, системный и ситуационный, функциональный и процессный, инновационный и воспроизводственный и другие подходы, отличающиеся по структуре и по содержанию, а также применяемому инструментарию.
Помимо перечисленных подходов, в управлении изменениями широко используются и другие понятия, сохраняющие присущий им смысл, в таких научных дисциплинах, как стратегическое планирование, управление персоналом, инновационный, инвестиционный и финансовый менеджмент, маркетинг, контроллинг и др.
Методические аспекты всех этих понятий в приложении к управлению трансформацией рассмотрены в соответствующих главахработы . При этом использованы как зарубежный опыт, так и многочисленные научные исследования отечественных уч ё ных.
Глава 1. Эволюция теории и методов трансформации бизнеса
Результаты исследования обширного теоретического материала, связанного с цикличностью чередования сменяющихся фаз в промышленном производстве, определенных Н. Д. Кондратьевым, обусловливают необходимость и характер процессов трансформации бизнеса относительно сокращения длительности жизненного цикла продукции.
Методология современной трансформации в процессе своего эволюционного развития накопила большой арсенал эффективных форм, методов и методического инструментария управления процессами трансформации. Как показывает опыт Финляндии, Японии, Южной Кореи и других стран, можно обойтись без полного комплекта этапов трансформации и иметь не менее успешный результат.
Своевременная трансформация деятельности бизнеса, как свидетельствует передовая отечественная и зарубежная практика хозяйствования, в условиях усиления динамичности бизнес-среды, а также возрастания конкуренции и усиления процессов интеграции и глобализации мировой экономики имеет решающее значение, как для текущей деятельности предприятия, так и для перспектив его развития.
Согласно теории исследования систем управления и сложившимся на нынешний момент концепциям современных уч ё ных , трансформация бизнеса – это комплекс мультифакторных преобразований деятельности, реализуемых менеджментом организации за сч ё т трансформационного потенциала предприятия в соответствии с трансформационными приоритетами, определенными относительно ниш стратегического пространства.
Сегодня, очевидно, преждевременно говорить о сформировавшейся российской школе теори и трансформации , однако благодаря работам таких учёных, как Д.С. Львов, П. А. Минакир , Г. И. Усанов и др. она уже заявила о себе. Вместе с тем, в современных условиях хозяйствования требуется дополнить и уточнить разработанную ими концепцию формирования трансформационных способностей (КФТС) для предприятий переходного периода и преобразовать е ё в концепцию формирования трансформационных приоритетов в рыночных отношениях современной бизнес — среды (КФТП) ( см. рис. 2 ).
Преобразования КФТС требует балансировка соответствиятрансформационного потенциала предприятия направлениям воздействия трансформационных потребностей внешней среды на стратегическое пространство. Если внешняя среда воздействует на всё стратегическое пространство, то предприятиям в силу отраслевых принадлежностей необходимо и достаточно воздействия только на целевые ниши. Таким образом, трансформационные приоритеты формируются на основании трансформационных потребностей внешней среды за сч ё т аналогичного потенциала и способностей предприятия, ориентированных на ниши стратегического пространства (НСП). В этой связи трансформации требует только часть трансформационных способностей, что предопределяет процессный подход к трансформации деятельности предприятий.
Эффективность любого бизнеса может быть существенно повышена как посредством ресурсных, логистических, интеграционных, организационно-управленческих, производственных и сбытовых трансформаций , так и посредством различных комбинаций внешних и внутренних факторов , которые, в целях исследования, требуют классификации. На рис . 3 приведена авторская классификация видов и процессов трансформации бизнеса в современной экономике России .
В
соответствии с классификацией видов и процессов трансформации бизнеса, в первую очередь трансформации подвергаются процессы обеспечения деятельности предприятия с использованием инструментов логистики и других ресурсных комбинаций. Как следствие, трансформация обеспечения, влечёт за собой организационно-управленческие преобразования, оптимизируя систему управления запасами, изменяя структуру и направления материальных потоков и т.п.
Организационно-управленческие трансформации, рационализирующие комбинации факторов повышения эффективности деятельности формируют мотивационные положения, преобразующие коллективный договор, должностные инструкции и ряд других основополагающих руководящих документов организации. Последние, в свою очередь, создают предпосылки для НИОКР и реинжиниринга. В результате взаимосвязи вышеперечисленных факторов, формирующих обновленную продукцию, преобразовывается сбытовая политика в области новых качеств продукции, особых условий поставки и т.п. Таким образом, современная концепция управления предприятием основывается на том, что главные предпосылки успеха лежат не внутри предприятия, а вне его, и поэтому предприятию присуще постоянное обновление и приспособление к изменяющимся факторам внешней среды, главными из которых являются предпочтения потребителя.
Глава 2. Трансформационные процессы в бизнесе Дальнего Востока Российской Федерации
На современном этапе развития трансформационного менеджмента новые маркетинговые, производственные, организационно-управленческие и многие другие комбинации рассматриваются, как ключевые факторы формирования конкурентного преимущества предприятия (см. рис. 4).
Программируемая трансформация внутренней среды организации в направлении обеспечения сбалансированности (гармонизации) её структурных элементов должна обеспечивать преодоление убыточности (если оно существует) и достижение устойчивого финансово-экономического состояния предприятия в долгосрочной перспективе. Для условий Дальнего Востока Российской Федерации результаты трансформации деятельности некоторых предприятий по полноте трансформации бизнеса представляется возможным ранжировать по балльным показателям в соответствии с классификацией видов и процессов такой трансформации (см. табл. 1 ) .
Как показали проведённые нами исследования, большинство предприятий и организаций Дальнего Востока Российской Федерации трансформируют свою деятельность частично, тогда как наилучший результат, по нашему мнению, приносит более полное, или общее (генеральное) преобразование деятельности. В процессе реализации трансформационной программы субъекта происходят глубокие изменения, затрагивающие его ассортиментную политику (номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции, и их объёмы производства), техническую политику (продуктовые технико-технологические трансформации и нововведения), снабженческо-сбытовую и ценовую политику (каналы товародвижения и стимулирование потребителей), методы и формы организации управления , экономику, логистику и финансы .
Источник: составлено автором.
Структурные изменения основных, вспомогательных, обеспечивающих и управленческих процессов вызывают необходимость пересмотра их ресурсного обеспечения по трём основным направлениям: технико-технологическому, организационному и ресурсному обеспечению.
Принципиальная схема управления процессами трансформационных преобразований предприятия приведена нами на рис. 5.
Количество основных составляющих компонент принципиальной схемы управления трансформацией на предприятии позволяет стратифицировать их в виде концепции интерактивного управления трансформацией бизнеса в формате «КУБА МЕНЕДЖЕРА» (см. рис. 6).
Глава 3 Формирование концептуальных основ интерактивного управления процессами трансформации бизнеса
Концепция интерактивного управления процессами трансформации бизнеса «КУБ МЕНЕДЖЕРА» требует взаимосвязи необходимых и достаточных параметров для принятия оптимальных решений. Такую взаимосвязь на предприятиях обеспечивают графики, отражающие сроки выполнения работ и стоимость контрактов.
Таблица 1 – Бальное ранжирование полноты трансформации бизнеса на некоторых предприятиях Дальнего Востока Российской Федерации (факторы трансформации: 1 – кадровая политика; 2 – финансовый менеджмент; 3 – инжиниринг; 4 – маркетинг; 5 – логистика; 6 – сбытовая политика )
Источник: school-science.ru
«Внутренняя трансформация бизнес-процессов — главный тренд 2021 года»
Компания «СберРешения» предоставляет услуги аутсорсинга бизнес-процессов на российском рынке уже более 25 лет. Созданная как «Интеркомп», в 2018 году она стала частью Группы Сбербанка. Наталья Подвойская, генеральный директор «СберРешений», в эксклюзивном интервью Клубу ОЦО рассказала о том, почему российский рынок аутсорсинга растет опережающими темпами, как цифровизация меняет сервисные функции и какие результаты принесла стратегия непрерывности бизнес-процессов.
— Как вы оцениваете результаты деятельности компании в 2020 году? Удалось ли вам адаптироваться к новым условиям? Увеличился ли ваш бизнес за 2020 год?
— Коронавирус — важный фактор неопределенности как для нас, как и для всего рынка в целом в 2020 году. После небольшого периода пессимизма, пришедшегося на март, мы быстро вернулись на плановые темпы роста. Мы смогли в течение нескольких дней перестроиться на удаленный режим работы, а также обеспечить непрерывность процессов наших клиентов.
За этот год нам удалось привлечь на обслуживание более 400 новых клиентов в России и СНГ. Если говорить о продуктах и сервисах, мы тоже не стоим на месте: запустили сервис по финансовому контроллингу, услуги аутплейсмента, консультации по КЭДО. Отдельного внимания требует комплекс продуктов по IТ-разработке и технологическому консультированию, услуги обеспечения непрерывности бизнеса, в частности разработка, оценка и мониторинг технической и операционной готовности клиента к кризисным ситуациям и внедрение и мониторинг планов восстановления после сбоя и непрерывности бизнеса.
