Факторы влияющие на бизнес процессы

В данной статье рассматриваются факторы, влияющие на финансовую устойчивость промышленного предприятия. Все имеющиеся факторы сгруппированы и обобщены в классификацию. Их соотношение, взаимодействие, взаимосвязь исключительно важны и актуальны не только для отдельно взятых субъектов, но и для всей экономической системы. В определенные исторические периоды воздействие одних усиливается, других – ослабевает.

Аннотация статьи
экономические факторы
неэкономические факторы
промышленность
внешняя среда
внутренняя среда
Ключевые слова
Варченко Дарья Сергеевна
Экономические науки
Конференция

Стратегии исследования в общественных и гуманитарных науках
Поделиться
Цитировать

Промышленность – главная и неотъемлемая часть материального производства, которая является важнейшим элементом для определения социального и экономического развития. Степень развития промышленности влияет на уровень жизни граждан, развитие науки и технического производства.

На финансовую устойчивость предприятия большое влияние оказывают факторы, которые можно разделить [1]:

Процессы и бизнес-процессы

1. По принадлежности к среде предприятия:

• факторы внешней среды: факторы прямого воздействия (факторы мезосреды); факторы косвенного воздействия (факторы макросреды);
• факторы внутренней среды.

2. По характеру: экономические; неэкономические.

3. По возможности прогнозирования: прогнозируемые; непрогнозируемые (случайные).

4. По возможности контроля и управления: управляемые; труднорегулируемыми; неуправляемые.

5. По продолжительности действия: однократно действующие; периодически действующие; постоянно действующие [2].

I. Внешние и внутренние факторы.

1. Внешние факторы

Внешняя среда делится на среду непосредственного воздействия (мезосреду) и среду косвенного воздействия (макросреду).

1.1. Факторы прямого воздействия:

1.1.1. Законодательство, применяемое в государстве, выступает одним из главнейших внешних факторов, который оказывает влияние на развитие предприятия. Правовые акты можно подразделить на три группы: Федеральные правовые акты, правовые акты субъектов РФ, правовые акты местного самоуправления.

К одним из важных внешних факторов, влияющих на функционирование промышленных предприятий следует относить законодательную политику, проводимую государством. Можно выделить три основные группы нормативно – правовых актов: федеральное законодательство, законодательство субъектов РФ, акты местного самоуправления.

1.1.2. Ресурсное обеспечение, относятся:

• материальные ресурсы – материалы, энергия, сырье, оборудование, комплектующие.
• трудоспособные – важнейшая часть трудовых ресурсов производства. Потенциал трудовых ресурсов – основная часть материальных благ.
• финансовые ресурсы – представлены в основном кредитными учреждениями, к помощи которых предприятия обращаются по мере необходимости.

• поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих.
• поставщиков капитала и финансовых услуг.

1.1.4. Организации, выпускающие аналогичную продукцию и являющиеся конкурентными, являют собой движущую силу в создании лучших условий труда, при этом улучшая качество выпускаемой продукции.

Дмитрий ПОТАПЕНКО — Как выстроить бизнес-процессы

1.1.5. Потребитель – ключевая фигура в рыночной экономике, именно благодаря ему увеличивается или снижается спрос на товары, потребитель диктует необходимый уровень качества продукции, заставляя промышленность реагировать на соответствующие запросы. Тем самым, развитие предприятия напрямую зависит от потребителя.

1.1.6. Согласно законодательству, каждой организации определен соответствующий правовой статус, в соответствии с которым определены рамки деятельности и налогового учета. Организации приходится придерживаться их и в случае отказа или не добросовестного выполнения расплачиваться в форме штрафов или даже полного прекращении деятельности [3].

1.1.7. Инфраструктура – включает собой коммуникации, транспорт, различные службы, оказывает влияние на взаиморасчеты, обмен информацией, транспортировку. Предприятие может входить в региональную инфраструктуру.

1.2. Факторы косвенного воздействия:

1.2.1. Государственная политика – оказывает влияние на возможность работать на зарубежных рынках, получать инвестиции, использовать иностранный капитал.

1.2.2. Экономическая конъюнктура – стоимость энергоносителей, курс валют, уровни процентных ставок, котировки акций. При позитивной конъюнктуре возникают предпосылки для роста промышленного производства.

1.2.3. Научно-технический прогресс — научные исследования в различных сферах, появление новых материалов, электроники, позволяют снижать издержки производства, выпускать высококачественную продукцию.

1.2.4. Информационное обеспечение – играет существенную роль в функционировании предприятия, сегодня сложно представить предприятие без сети интернет и не пользующегося современными информационными технологиями.

1.2.5. Социально-культурные факторы – обусловлены наличием социальной стабильности, уровнем дохода граждан, культурой в государстве. Совокупность этих факторов оказывает существенное влияние на появление квалифицированных работников на рынке труда, что в свою очередь определяет качество выпускаемой продукции.

1.2.6. Демографические факторы – определены возрастными, национальными группами, уровнем доходов, образования. Анализируя данные, можно сделать вывод о предпочтениях потребителей различных групп, что дает возможность определить уровень производства.

1.2.7. Экологические факторы – к которым относят уровни надежности безопасности производства, продукции, состояние окружающей среды.

1.2.8. Международные факторы – затрагивают экспортеров, но изменения, происходящие в мире, так или иначе затрагивают всех производителей продукции.

2. Внутренняя группа факторов включает:

2.1. Факторы, связанные с процессом производства

Производственный процесс – составная система с многими элементами.

На основании модели «входов-выходов» – основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы:

При определении факторов эффективности производственного процесса применяется модель «вход – выход», которые логически опосредованы, можно выделить четыре основные группы:

• вход (учитываются входные данные);
• процесс (изготовление продукции);
• результат (получение готовых изделий и услуг);
• обратная связь (анализ данных, обработка полученных результатов).

От эффективного взаимодействия и четкой логической последовательности групп факторов зависят результаты производства, наличие обратной связи позволяет определить критерии оценки эффективности всех процессов и позволяет внести коррективы, в случае необходимости.

При анализе себестоимости готовой продукции необходимым условием является контроль затрат на приобретение материалов и исходных ресурсов. Для правильных управленческих решений необходимым условием становится применение результатов эффективности производственных процессов.

Важным фактором при контроле динамики деятельности организации выступает системный анализ прибыли и эффективности функционирования производственных процессов [4].

2.2. Факторы, связанные с исходными ресурсами

Выбор качественного сырья и материалов во многом определяет параметры эффективности деятельности предприятия. Сырьевые ресурсы влияют на изготовление продукции (материалоотдача), оптимальный выбор определяет качество, ассортимент, и стоимость изготовленной продукции. Грамотный подход предполагает постоянный контроль к складскому учету, минимизации накладных расходов и экономии энергоресурсов.

Внедрение современных технологических процессов, автоматизации, информационных технологий, позволяют организации наращивать выпуск продукции, минимизировать издержки, повысить качество и объем продукции.

Персонал компании является важнейшим фактором, для увеличения эффективности деятельности организации, привлечение квалифицированной рабочей силы позволяет увеличить качество и количество выпускаемой продукции и минимизировать издержки.

2.3. Факторы, связанные с выпуском продукции [5].

Маркетинговые, научные исследования и правильная организация сбыта, а также ценовая политика определяют заинтересованность потребителя продукции.

II. Факторы экономического и неэкономического характера.

Экономические факторы подразделяются на:

Финансовые факторы – к ним относятся: валютный курс, инфляция, доходность на рынке капиталов, ставка по кредитам, ситуация на фондовом рынке [4].

Коммерческие факторы обусловлены динамикой спроса на продукцию, наличие конкурентов, расчеты с поставщиками и покупателями.

Неэкономические факторы – политическая обстановка в стране, изменения производственного процесса, стихийные бедствия.

III. Прогнозируемые и непрогнозируемые (случайные) факторы.

Непрогнозируемыми – которые не определяются заранее, к ним можно отнести: экологические, экономические, социально-опасные.

Прогнозируемые факторы, это те факторы, которые менеджмент компании прогнозирует, как наиболее вероятные, и принимает управленческие решения.

К ним относятся: рыночные (конкуренция); технические (применение и изменение технологии); правовые (судебные, арбитражные дела).

IV. Управляемые, труднорегулируемыми и неуправляемые факторы.

Управляемые факторы: эффективность менеджмента организации, использование производственных ресурсов, организация труда.

Труднорегулируемые факторы: уровень подготовки персонала, численность, взаимоотношения в коллективе, наличие предыстории организации.

Неуправляемые факторы – экологические, климатические, политические и т.п.

V. Факторы однократного, периодического и постоянного действия.

Однократные – действующие в виде разового воздействия, стихийное бедствие, невыполнение обязательств по разовому договору.

Периодически действующими – факторы, появляющиеся с определенной периодичностью (сезонный спрос, колебание цен и т.п).

Постоянно действующими являются факторы постоянного воздействия, а именно – конкуренция, изменения спроса на товары, вызванные сменой стадии жизненного цикла, технико-технологические изменения и т.д.

Составная часть любого промышленно-развитого государства, усиление промышленного потенциала – первоочередная задача для руководства страны. Повышение конкурентоспособности, качества товаров – залог экономической безопасности государства.

Текст статьи

1. Собченко Н.В. Факторы, влияющие на устойчивость предприятия. URL: https://be5.biz/ekonomika1/r2009/2289.htm (дата обращения: 12.12.2021).
2. Зингер О.А. Ильясова А.В. Факторы, влияющие на устойчивое развитие промышленных предприятий // Современные проблемы науки и образования. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=18044 (дата обращения: 12.12.2021).
3. Рябец П.С., Бондаренко Т.Н. Анализ факторов, влияющих на финансовые результаты деятельности предприятия // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=9693 (дата обращения: 12.12.2021).
4. Винникова И.С., Кузнецова Е.А. Особенности интегральной оценки финансового состояния промышленного предприятия в современных экономических условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – №5-2. – С. 302-305. URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=9243 (дата обращения: 19.12.2021).
5. Внешняя среда организации: факторы прямого и косвенного воздействия. URL: https://studopedia.ru/7_135828_vneshnyaya-sreda-organizatsii-faktori-pryamogo-i-kosvennogo-vozdeystviya.html (дата обращения: 26.12.2021).

Источник: apni.ru

Рабы бизнес-процессов

Начну с вопросов. Как вы считаете, нужно ли для обычной офисной работы вдохновение? Может ли сотрудник закопаться в задачу и сделать её вот прям невероятно круто, но не успеть две другие? Или же он должен сделать все три задачи средне, потому что план, KPI, OKR, бизнес-процессы, регламент?

Своё мнение я оставлю для статьи, а пока скажу, что в корпоративной среде есть целый слой рабов процессов: руководителей и сотрудников, которые готовы на что угодно, лишь бы соблюсти регламенты, формальности и быть такими… ну такими… ну как в «Мы» у Замятина. И это, как мне кажется, бесконечно плохо, безгранично скучно, отчасти глупо, а главное, очень опасно для всей компании. Потому что нет ничего хуже равнодушного формализма. Сталкивались с таким?

Гоню ли я на бизнес-процессы?

Нет! Бизнес-процессы — это круто. В любой компании, от небольшого ИП до гигантской корпорации, наличие бизнес-процессов — залог порядка и отсутствия разнообразных управленческих головных болей. Идеально: рутинная задача превращена в алгоритм с входными условиями, триггерами, ветвлениями и т.д.

Только вместо машины алгоритм исполняют люди, для которых установлены сроки и мера ответственности. О такой задаче можно не заботиться, она выполняется на автомате, а ещё лучше, если она автоматизирована в рамках АСУ, в частности, CRM или ERP.

Что важно для бизнес-процессов?

• Шаги (этапы)— он должен состоять из внятных, максимально простых дискретных этапов, каждый из которых является чёткой, выполнимой задачей (не обязательно простой).
• Согласованность — весь набор бизнес-процессов в компании должен быть согласован и отрегулирован в части пересечений.
• Изменяемость — бизнес-процессы обязательно должны пересматриваться и улучшаться. Если процессы не эволюционируют, ваша компания топчется на месте (ну то есть отстаёт и от времени, и от конкурентов).

Что плохо для бизнес-процессов?

• Превращение их в карго-культ. Бывает так, что незрелый управленец увидит, что процессный подход и бизнес-процессы сработали для одной группы задач, и немедленно тащит их на остальные группы и задачи. В этом случае команда получает антистимул, поскольку её принуждают действовать по определённым схемам, даже если они не имеют смысла (да-да, в компании далеко не всё укладывается в стройную логику бизнес-процесса).
• Гонка за показателями. Если вы не оборонный завод, не фармацевтическая фабрика, не больница, не спецслужба и т.д., то есть от вашей работы напрямую не зависят жизни и безопасность людей здесь и сейчас, рабочие задачи — о, сюрприз! — можно отложить. И да, сделать качественно и глубоко одну, а потом уже взяться за остальные, даже если вы вылезаете из плана. В таких случаях качественная работа и глубинный подход не должны порицаться, а напротив, должны быть отмечены. В конечном итоге, и вы, и клиенты оцените то, что сделано продуманно и удобно, а не на коленке в спешке (прежде всего это, конечно, касается разработки, но и в других сферах ситуация схожая).
• Бессмысленность бизнес-процессов — разработка алгоритмов для выполнения задач в случаях, когда задачи не однородны, не повторяются, сильно меняются от старта к старту, имеют высокий уровень творческого компонента и т.д. Начинать однократную задачу с составления бизнес-процесса для неё — бюрократия и имитация работы. Для таких ситуаций есть гибкие модели управления, ситуативные подходы и много других способов взяться за дело и завершить его.
• Бизнес-процессы в роли инструмента наказания: члены команды, совершившие ошибку внутри процесса или проявившие инициативу для позитивных изменений во время запущенного процесса, караются устно, письменно, депремированием и всеобщим презрением. Так не должно быть: пока мы с вами в мире работающих людей, человек первичнее процесса и к нему следует обязательно прислушиваться. Тем более что очень нередко исполнители внутри бизнес-процесса осведомлены о реальном положении дела значительно лучше архитекторов бизнес-процессов.

Все эти факторы в совокупности и по одному превращают компанию в рабов бизнес-процессов. Вот он, великий алгоритм как тотем и идол, а вот ответственные и руководитель верят в то, что тотем сработает в любой ситуации, стоит его приложить к любой корпоративной болячке. А вот и нет!

Чтобы избежать части проблем, нужно правильно проектировать бизнес-процессы. Правильно их делать не в нотации BPMN, не в CRM, не на листке бумаги, а головой — хорошей, работающей, соображающей головой. Это очень важный нюанс, потому что один-единственный неграмотный, неэффективный или неумело собранный бизнес-процесс может нанести удар по продукту, команде, клиентам, прибыли. А ещё неэффективность бизнес-процессов чаще всего дорого стоит — причём это не метафора, а «дорого стоит» в смысле использования ресурсов и недополучения денег.

«Так может, ну их, эти бизнес-процессы? Не жили автоматизированно, так нефиг и начинать», — наверняка кто-то из читателей этой статьи когда-то так подумает. Так думают многие, особенно в малом бизнесе. И это неверный подход, потому что при плохоньких бизнес-процессах живётся не очень, а без них можно провалить всё. Если у вас есть рутина и/или повторяющиеся задачи, процессы нужны.

И я вам сейчас по пунктам расскажу, что делать, чтобы не стать рабами процессов, а подчинить их себе и использовать для лучшего настоящего компании и команды.

Как работать с процессами?

Вообще для управления жизненным циклом бизнес-процессов в компании есть устоявшаяся и надёжная модель DMAIC (define, measure, analyze, improve, control, она же ОИАСК — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль), которая проводит команду по этапам и почти никогда не оставляет без позитивного эффекта на выходе (если только ваша команда не лебедь, рак и щука). Я буду на неё опираться, но некоторые моменты распишу подробнее, потому что, работая с RegionSoft CRM и нашими клиентами, вижу, что небольшие компании редко подходят к моделированию и использованию бизнес-процессов, а новичкам въехать в управленческий рай на модели DMAIC сразу довольно трудно.

Определение

На первом этапе нужно определить всё, что возможно: цели, задачи, требования, роли, бизнес-процессы. Нужно начать с понимания, что важно для компании и команды (иногда это прямо разное «важно»), какие риски несёт управленец, что уже наработано и почему это плохо или хорошо.

Всё это можно делать формализованно и по методологиям, а можно спокойно устроить мозговой штурм в рамках команды, обсудить его итоги и обязательно записать все идеи и выводы. Подход к методике и формату определения зависит от размера команды, её сплочённости, способности договариваться и готовности работать без «кнута» свыше. Как правило, в малом и среднем бизнесе отлично отрабатывает демократичный подход рождения идей и планов из хаоса. Итак, что нужно делать на этом этапе?

• Понять, есть ли процессы в компании: что является рутиной, что повторяется от случая к случаю, где происходят сбои, что замедляет работу, какую долю и какие ресурсы занимают крупные проекты и включают ли они в себя рутину (как правило, да).
• Собрать требования с сотрудников и подразделений: понять, кто чем и когда занимается, с кем пересекается и т.д. Проще всего отрисовать все связи и цепочки на бумаге в виде классической блок-схемы, чтобы потом уже собирать готовый алгоритм действий.
• Выявить среди всех задач и действий цепочки процессов, зафиксировать что-то вроде MVP — готовую схему с подробностями о сроках, ответственных, переходах, событиях-триггерах.
• Собрать процессы в описанные алгоритмы в визуальном редакторе — это программа-минимум. Но, конечно, лучше использовать наработки XXI века и «загнать» бизнес-процессы в специальное ПО, например, в модуль CRM-системы. Преимуществ здесь несколько: мастер процессов (вас ведут «за ручку» при создании экземпляра процесса), рабочие триггеры (не нужно помнить о звонке или письме, при переходе с этапа на этап всё произойдёт автоматически), логирование (сразу видно, где процесс застопорился, кто сорвал дедлайн, где проблема), ну и аналитика (которая понадобится чуть позже).
• Собственно, запустить процессы — поработать с ними какое-то время, посмотреть на то, как изменилась работа команды, зафиксировать объективные и субъективные находки и недостатки, записать идеи.

Да, сразу идеально скорее всего не получится, поэтому и есть в модели кроме D ещё 4 буквы.

Измерение

Это главный инструмент анализа эффективности проделанной работы. Цель автоматизации бизнес-процесса — скорость его протекания от начала до конца. Поэтому первое измерение нужно сделать ещё до автоматизации. Соберите данные о среднем времени прохождения процесса и зафиксируйте это значение. После внедрения автоматизации повторите эти замеры.

Вы должны увидеть ускорение. Если этого не произошло, — вы неверно настроили автоматизацию. А вот если ускорение налицо, значит вы достигли главной первичной цели, и теперь можете продолжать накапливать статистические данные, чтобы в будущем ещё раз или даже несколько раз его усовершенствовать.

Иногда измерение соседствует с тестированием процесса — то есть процесс вроде тестируется, а вот данные о нём уже показательны для будущей реальной работы. Не суть важно — важно, что и как вы собираете.

• Субъективная оценка ото всех, кто работает с бизнес-процессами каждый день: холдер процесса, сотрудники, исполнители, клиенты, кто угодно, кто есть в цепочке действий. Это самая ценная информация, потому что она добыта в условиях реальной работы.
• Количественные показатели: время на исполнение, количество этапов, длительность каждого этапа, измеримый результат и т.д.
• технические показатели: все ли этапы учтены, избыточен ли процесс, работают ли триггеры, встроена ли работа бизнес-процесса в контур автоматизации или существует сама по себе как формальность и т.д.

Всю информацию важно агрегировать в файлах, чтобы обратиться к ним на следующем этапе.

Анализ

Итак, цикл или циклы бизнес-процессов завершились, обратная связь собрана. Пришло время анализа для будущего рефакторинга процессов.

• Определите, какие процессы работают, какие нет, а какие являются зомби (повисают, не нужны, отнимают время без значительного результата).
• Выявите слабые места во всех процессах. Определите успехи для каждого процесса.
• Найдите причины сбоев в процессах, опишите их.
• Разделите процессы на группы по связанности — это нужно для того чтобы в дальнейшем объединить некоторые процессы в один.
• Не пожалейте время и декомпозируйте плохо работающие и зомби процессы.
• Внесите временные изменения в карты процессов (если они у вас есть, иногда их описывают уже после редизайна бизнес-процессов) и в схемы процессов.

Совершенствование

Этот этап такой же важный, как этап определения. Если хотите, это и есть этап переопределения — происходит глобальный рефакторинг и редизайн процессов. И здесь тоже не всё просто: он происходит не только в первый раз после создания и внедрения бизнес-процессов в компании, а фактически непрерывно:

• когда создаётся и тестируется новый процесс;
• когда устаревают существующие бизнес-процессы;
• когда меняются входные данные и цели процессов;
• когда меняются цели компании;
• когда происходят значимые изменения внешней среды, влияющие на бизнес-процессы.

А раз отладка процессов — штука перманентная, её… тоже нужно превратить в бизнес-процесс, то есть сделать максимально быстрой на старте, эффективной и рабочей даже на фоне новых условий и рисков. В принципе, базово для этого необходимо три основных условия:

• собирать обратную связь на непрерывной основе (можно без анализа, с анализом — удобнее);
• автоматизировать вообще всё, что можно автоматизировать — так вы освободите руки и головы команды для интенсивного решения задач, а не компания в рутине, разборках и воспоминаниях, кто что когда не так сделал;
• не бояться уничтожать процессы: видите, что даже после очередной итерации редизайна процесс неэффективен или не работает — исключите его из системы, значит, он не нужен (например, процесс выпуска статьи на Хабр — ценная, удобная и нужная сущность, а вот формализованный процесс написания статьи — бестолковая трата времени, потому что это дискретный полутворческий процесс, который зачастую ещё и лежит над рабочими задачами).

Итак, как проводить рефакторинг?

Вы уже собрали и проанализировали обратную связь, найдены все проблемные узлы процессов — большая часть работы сделана. В ходе реинжиниринга (очередной синоним, все они встречаются в профильной литературе и используются на практике) бизнес-процесса важно сделать несколько шагов, чтобы закрепить успех и получить то, ради чего собственно всё затевалось.

• Упростить все процедуры, сделать их однозначными, понятными и логичными.
• Устранить лишние задачи и подзадачи — они мешают процессам, оттягивают время и ресурсы.
• Учесть все изменения, спроектированные на основе обратной связи и аналитики.
• Преодолеть сопротивление сотрудников, которые могут лениться менять процессы и преднамеренно искажать информацию, чтобы не погружаться в рефакторинг.

После того, как вы сделаете всё перечисленное, вы опять попадаете в цикл определение — измерение — анализ — совершенствование.

Контроль

Самый простой, но тем не менее обязательный процесс: сбор отчётов, проверка сроков и логов процессов, анализ результатов, подготовка к сбору обратной связи. Иногда его упускают, но это в корне неверно: можно упустить фактическую информацию, которая даст толчок к изменениям (например, процесс идеальный, а результат совершенно не соответствует ожидаемому и получается, что бизнес-процесс существует ради самого себя.

Бизнес-процессы иногда называют пользовательским интерфейсом решения рабочих задач. И это по-настоящему классное определение: хорошо спроектированные бизнес-процессы действительно делают жизнь команды проще, более интегрированной в рабочий поток.

Да, от бизнес-процессов легко отказаться, потому что разработка действенной системы процессов в компании — дело трудоёмкое, требующее времени и ресурсов. Но зачастую это приводит к возникновению хаоса. Более того, от оптимизации процессов и непрерывного их улучшения зависит гибкость и успешность всей команды. Но если вы проявите немного здорового упрямства и поработаете над бизнес-процессами, результат может получиться прямо космическим: буквально сквозь тернии разработки и автоматизации процессов к звёздам достижений команды. И это давно не пафос, а обычное дело для разумной команды, а не рабов процессов.

Источник: habr.com

Реинжиниринг бизнес-процессов. Факторы, влияющие на реализацию процесса реинжиниринга. Управление качеством. Основные принципы современной концепции менеджмента качества

Одним из самых эффективных подходов к реформированию является реинжиниринг бизнес-процессов. Целью данного исследования является уточнение перечня и сущности факторов, влияющих на процесс реинжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных для предприятия показателей их деятельности, таких, как: стоимость, качество, услуги и темпы производства. Смысл реинжиниринга кроется в необходимости для предприятия (организации) выявить основные процессы своей деятельности, максимально упростить их и сделать как можно более эффективными в целях коренного улучшения основных показателей.

Объектом реинжиниринга является не организации, а процессы. Компания подвергает ренижинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу выполняемую персоналом этих отделов. Процесс реинжиниринга, как и на любой другой процесс, значительное влияние осуществляют определённые факторы, такие, как мотивация, руководство, сотрудники и коммуникации.

Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании.

Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании. Суть реинжиниринга состоит в том, чтобы построить рациональную систему управления предприятием, главной целью которой является взаимодействие человеческих и материальных ресурсов. Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.005 с) .

Источник: studopedia.org