Фасилитация — модная фишка или реально работающий инструмент в управлении персоналом? Почему его используют Google, Toyota, Amazon, Сбер, Тинькофф, Яндекс, и для чего он нужен HR-менеджеру, расскажем в этой статье.
Сразу оговоримся: фасилитация подойдет не всем. Если в вашей компании авторитарная культура управления, строгая командная иерархия, а все решения спускаются сверху и не особенно обсуждаются, то фасилитация не для вас.
Если же у вас здоровые отношения внутри команды (или команд), то методы фасилитации помогут сделать командную работу еще лучше, быстрее, эффективнее и продуктивнее. А всем ее членам — чувствовать себя нужными и важными сотрудниками, вклад которых в общее дело по-настоящему ценен.
Что такое фасилитация и зачем она HR
Представьте типичное совещание в компании. Вы собрались в переговорной обсудить важный вопрос и сообща принять решение. Час обсуждали, говорили, спорили — но в результате ни к чему не пришли.
Или онлайн-встреча в Zoom, когда компания работает на удаленке. Задача: сгенерировать новые идеи по обновлению продукта. Руководитель просит всех высказаться, а отвечает всего несколько активных человек, пока другие «отсиживаются в тени».
Еще пример — отчет о реализованном проекте. Традиционно его представляет один сотрудник, который подготовил презентацию. Он рассказывает о результатах, иногда читает со слайдов, остальные слушают и украдкой сидят в телефонах, чтобы другие не заметили их степень «вовлеченности».
Но разве так мы себе представляем продуктивные встречи и командную работу?
Все эти грустные примеры можно преобразить в эффективные и вовлекающие форматы благодаря инструментам фасилитации. И это не пустой звук.
Что же такое фасилитация
Простыми словами, фасилитация — это процесс обсуждения, который направляет фасилитатор, чтобы сделать его максимально эффективным.
Если более научно, то:
Фасилитационная встреча — это организованная и структурированная встреча, где ее ведущий (фасилитатор) проводит группу через серию заранее подготовленных шагов, с помощью которых участники обязательно достигают результата, созданного, понятого, принятого каждым из них.
(М. Вилкинсон, мировой эксперт по фасилитации, автор книг)
Цель фасилитации — помочь группе прийти к результату, опираясь на собственный опыт участников.
Роль фасилитатора — помочь каждому участнику думать наилучшим образом. Для этого фасилитатор побуждает их к полноценному участию, способствует взаимопониманию и культивирует чувство общей ответственности. На эту роль выбирают человека, который:
- пользуется уважением в коллективе и может следить за обсуждением, не переходя в позицию участника;
- владеет навыками работы с группой, умеет следить за таймингом и включать разные методы фасилитации;
- обладает системным видением, комплексным мышлением.
Практика показывает, что под эти критерии отлично подходит HR-менеджер. Часто именно к нему руководители компании обращаются с просьбой улучшить командное взаимодействие, повысить вовлеченность и лояльность сотрудников.
Зачем фасилитация HR?
HR-менеджеры, кроме функции управления персоналом, еще и взаимодействуют с другими функциями и отделами компании, находясь на пересечении смысловых и коммуникационных путей. Фасилитация помогает выстраивать эти коммуникации быстрее, четче, результативнее и с бОльшим вовлечением сотрудников.
Владеющий инструментами фасилитации HR-менеджер может выполнять свою роль быстрее и лучше, и это повышает его стоимость на рынке труда. Если посмотреть на тенденции, то мы видим, что будущее — за управленческими командами. Сила бизнеса — в групповом принятии решений, командной работе, а фасилитация позволяет это эффективно реализовать. Начать можно с внедрения элементов фасилитации в компании, которые легко встроить в повседневные HR-задачи.
Для каких задач фасилитация полезна HR
Приведем несколько примеров из практики компании Dell EMC, где давно и активно применяют фасилитацию.
Привлечение сотрудников к генерации идей и принятию решений
Раньше в компании по итогам ежегодного исследования вовлеченности собирались руководители и сами решали, что делать с результатами. Когда же внедрили фасилитацию, то провели сессию с инициативной группой сотрудников, обсуждая, как результаты исследования вовлеченности можно использовать для улучшения жизни в офисе.
Сначала провели большую общую сессию по сбору идей. Затем сформировалась инициативная группа, которая реализовывала выбранные идеи. С ними уже проводили короткие сессии, где договаривались, как реализовывать мини-проекты и представлять результаты. По итогам исследования следующего года стало видно, что жизнь в офисе улучшилась по всем параметрам.
Чем это лучше традиционного обсуждения в менеджерском кругу?
Тем, что люди охотнее реализуют свои идеи, чем чужие, директивно спущенные кем-то сверху. Это уже воспринимается не как «обязаловка от руководства», а как то, что ты сам придумал и действительно хочешь видеть в компании.
И второй момент: фасилитация помогает собрать идеи с большого количества человек. Если все начнут высказываться по одному и бессистемно, то обсуждение будет долгим и рискует скатиться в балаган и хаос. Фасилитатор же знает механизмы сбора идей и мнений в большом коллективе и может синхронизировать всех участников.
Потребность в инновационных идеях
В фасилитации есть методы, которые пробуждают в людях креативность. В Dell EMC на глобальном уровне проводился конкурс технологических инноваций: нужно было предложить свои решения по определенным заданиям.
А в локальном офисе организовывали сессии-брейнштормы, которые помогали коллегам «думать друг о друга» и предлагать идеи. Задачей было повысить количество предложений на технологический конкурс и увеличить число участников в их генерации. Через групповую работу удалось найти идеи даже тем, у кого изначально их не было, и кто не знал, с какой стороны подойти к решению заданий конкурса.
Стратегические задачи
Разработать стратегию, придумать миссию и описать ценности — любые задачи про будущее компании. Чтобы ценности, миссия или стратегия отражали реальность, а не были маркетинговыми красивыми словами, нужно объединить сотрудников и собрать их общее видение.
Подведение итогов проекта, работы команды / компании
В отличие от предыдущей категории задач, эта — про ретроспективный взгляд. Можно представлять результаты проекта «по старинке» в виде скучной презентации. А можно построить встречу на совместном учебном эффекте, обсуждая, чему каждый научился в этом проекте, что получилось реализовать, а что нет, и что нужно сделать в следующий раз иначе.
Улучшение командного взаимодействия
С фасилитационными техниками можно проводить сессии для улучшения отношений в команде. Это своего рода тимбилдинг, но не про «прыжки в мешке», а про «больше узнать друг о друге и договориться о правилах совместной работы». Совместно выработанные принципы будут откликаться каждому, а значит, больше вероятности, что им будут следовать.
Еще одна задача — разрешение конфликтов
Специфика работы HR-менеджера такова, что нередко приходится разрешать конфликтные ситуации. Приведем пример кейса по сложному взаимодействию, в котором помогут навыки фасилитации.Дано: торговая компания.
Конфликтная ситуация: сотрудники бухгалтерии и отдела продаж по-разному видят процесс предоставления первичных документов (договор, акт, счет) в срок и в полном объеме. Менеджеры считают, что их задача — продажи и прибыль компании, а бумаги второстепенны. Сбор документов отвлекает их от процесса продаж, что может сказаться на невыполнении планов.
Бухгалтер считает, что важно правильно оформить и подписать все документы, потому что без них клиент может в любой момент вернуть деньги, а компания понесет убытки и получит штрафы.
В такой ситуации каждый по-своему прав. Как ее разрешить?
Нужно создать условия, в которых участники услышат аргументы друг друга, сформируют возможные варианты решения, устраивающие обоих. Важно, чтобы участники не перешли на взаимные обвинения, а после встречи ушли с пониманием, что они находятся на одной стороне — обеспечения финансового благополучия и безопасности компании, а не на противоположных.
Что учесть при внедрении фасилитации
Внедряя элементы фасилитации в компании, помните, что на эти изменения, как и любые другие, нужно время. А также учитывайте пять следующих параметров.
- Корпоративная культура — не авторитарная, а поддерживающая активное включение сотрудников в принятие решений.
- Базовый уровень доверия сотрудников к компании, готовность говорить и обсуждать.
- Понимание, что полученный во время фасилитационной сессии план нужно реализовывать. Если этого не делать, то у сотрудников появляется разочарование в инструментах: в дальнейшем будет сложно привлекать людей к новым встречам и обсуждениям.
- Четкое разделение ролей: если я фасилитатор, то я организатор и направляющий процесса, а не его участник или заказчик.
- Заинтересованность руководителя в идеях сотрудников. Можно не участвовать в генерации идей, но нужно поддерживать свою включенность в процесс.
Заключение
Мы рассмотрели задачи, для решениях которых HR-менеджеру пригодятся инструменты фасилитации, хотя это еще далеко не все. Исходя из них, можно уверенно сказать, что фасилитация — критически важный навык настоящего и будущего для HR (кстати, включен в «Атлас новых профессий»). Ее уже практикуют ведущие мировые и российские компании, а кто еще не практикует, тот планирует внедрять.
В связке с digital-инструментами фасилитация превращает скучные совещания в увлекательный процесс сотворчества. Интерактивные инструменты геймифицируют обсуждение, вовлекают людей в общение, пробуждают в них интерес и желание выразить свое мнение, придумать что-то новое. Командная работа сейчас в тренде и востребованность методов фасилитации будет только расти со временем.
Источник: hr-portal.ru
Фасилитация для руководителей
В бизнес-сообществе все чаще звучат слова «фасилитация» и «фасилитатор». Что же такое «фасилитация», и кто такой «фасилитатор»? Как они могут помочь руководителям повысить эффективность групповых дискуссий? Как оценить результат групповой работы? И какими методами руководителям можно воспользоваться уже сегодня?
Довольно частая некорректная ситуация — заказчик планирует использовать фасилитацию для того, чтобы подвести участников к конкретному плану или идее, которые ему нравятся. Если прямо сказать об этом сотрудникам, они могут воспринять план или идею как навязывание и воспротивиться этому. Поэтому для реализации задуманного заказчик просит помочь фасилитатора.
Здесь начинается самое интересное. Ведь профессиональный фасилитатор на подобное никогда не пойдет, так как это уже не фасилитация, а манипуляция или фасипуляция. А такой подход противоречит этике фасилитатора, поскольку фасилитация — это про организацию процесса совместного поиска и совместного выбора, а не про то, как подвести участников к «правильному» ответу руководителя.
Что касается организации фасилитатором процесса групповой работы, то делать это можно по-разному: можно просто готовить дома, а можно быть признанным шеф-поваром. Так и с фасилитацией.
Лучше всего профессионализм фасилитатора раскрывают компетенции и этика, разработанные Международной ассоциацией фасилитаторов. Профессиональный фасилитатор обязан знать множество разнообразных методов работы с группой и уметь с группой работать. Проводить фасилитацию он может только в том случае, если заказчик понимает, зачем ему нужна сессия и какова ее цель.
Фасилитатор должен применять такие методы и задавать такие вопросы, чтобы обсуждения были глубокими, и участники докапывались до сути. При этом он не имеет право влезать в контент обсуждения, высказывать свое мнение или предлагать идеи по содержанию, фасилитатор беспристрастен и нейтрален. Он всегда работает с группой (пусть это будет даже 2 человека), а не с личностью, и ориентирован на решение конкретной бизнес-задачи, которую может решить именно группа.
Фасилитатор-руководитель?
Очень распространенный вопрос:
Может ли руководитель сам проводить фасилитацию со своими сотрудниками?
Эксперты по фасилитации PowerLexis считают, что это возможно, но рекомендуют прибегать к такому варианту только в определенных случаях.
И вот почему — дело в том, что в идеале фасилитатор должен уделять максимальное внимание процессу проведения сессии и быть нейтральным по отношению к контенту обсуждения. С участниками всё наоборот: в идеале они должны быть максимально погружены в контент обсуждения и не вмешиваться в процесс проведения сессии. Если каждый будет выполнять свою роль и делать это профессионально, результат сессии получится максимально качественным.
В случае, когда руководитель, например, обладает развитыми навыками фасилитатора, то на время сессии он будет стараться быть нейтральным по отношению к обсуждаемым вопросам, и тогда группа потеряет сильного эксперта, который мог бы привнести крайне полезный контент.
Еще одна проблема, которая может возникнуть в такой ситуации, — руководитель/фасилитатор не сможет быть беспристрастным и безэмоциональным к обсуждению группы, особенно если будет с чем-то не согласен, и тогда эффективность командной работы серьезно снижается.
Проводить сессию самостоятельно эксперты рекомендуют тем руководителям, которые смогут четко разделить 2, а иногда 3 роли во время сессии:
- Классический фасилитатор: управляет процессом.
- Эксперт/участник сессии: участвует в сессии наравне со всеми.
- Руководитель: уполномочен применять право вето или, наоборот, взять на себя ответственность за то или иное решение (эту роль стоит вводить очень осторожно, так как участники могут почувствовать недоверие и перестать выкладываться на сессии).
Четко разделять роли — значит внимательно наблюдать за собой и развивать осознанность своих действий. Важно:
- До начала фасилитационной сессии рассказать участникам о своих ролях и об условных обозначениях. Например, «когда на мне белая шляпа — я фасилитатор. Когда зеле ная — я обычный участник наравне со всеми. Когда красная — я руководитель». Вместо шляп могут быть любые другие заметные предметы.
- Во время сессии четко удерживать позиции роли, которая соответствует выбранному предмету/цвету несмотря на то, что это бывает очень непросто. Участники сессии в каждый момент времени должны четко понимать, из какой роли с ними говорят.
Как подготовиться к групповой работе и оценить ее результат?
Для руководителей, которые решили самостоятельно проводить групповые дискуссии, эксперты PowerLexis подготовили несколько рекомендаций. Они позволят значительно повысить эффективность любых совещаний и групповых дискуссий.
3 главных вопроса для подготовки групповых дискуссий
Для любой групповой дискуссии важно очень четко сформулировать ответы как минимум на 3 вопроса:
- Какой вопрос обсуждаем?
- Какие рамки обсуждения?
- Какой образ результата хотим достичь?
При этом ответы нужно не просто сформулировать устно, а зафиксировать письменно. После нужно удостовериться, что все участники одинаково понимают суть этих ответов. На протяжении всей дискуссии каждый участник должен видеть ответы.
3 главных критерия для оценки результата групповой дискуссии
Если спросить руководителей, зачем они проводят совещания и другие групповые обсуждения, то большинство из них ответит: «для того, чтобы получить определенный результат». Но как оценить результат?
Критериев оценки групповой работы существует много, поскольку они зависят от разных факторов, в особенности от целей и задач сессии. Эксперты по фасилитации PowerLexis выделили топ-3 критерия:
- Удалось ли получить тот образ результата, о котором шла речь при обсуждении и планировании сессии? Крайне важно, чтобы фасилитатор вместе с заказчиком этот образ результата очень четко прописали на начальном этапе.
- Вовлечены ли в процесс групповых обсуждений и принятие решений большинство участников сессии? Этот критерий зависит одновременно и от фасилитатора, и от заказчика сессии (руководителя). Насколько заказчик смог показать ценность сессии для участников и насколько правильно смог оценить необходимость присутствия тех или иных сотрудников на сессии.
- Произошли ли изменения через 1−2 месяца после завершения сессии?Как бы это парадоксально не звучало, но сессия не заканчивается после сессии. Важно не только продуктивно провести 1−2−10−20 часов, но и сделать так, чтобы полученные результаты внедрялись после сессии. Этот критерий одновременно зависит от фасилитатора, заказчика и участников.
3 метода как сделать групповую работу эффективнее
В настоящее время существует огромное количество методов для групповой работы. Например, на сайте Международной ассоциации фасилитаторов IAF описано более 600 методов.
В этой статье остановимся на 3-х методах, которые в некоторой степени отвечают на 3 самых популярных вопроса, возникающих у руководителей при подготовке мероприятия:
- Как вовлечь аудиторию во время выступления спикера? — Метод ОРИП
- Как креативно подойти к поиску решений? — Инверсионный метод анализа
- Как оперативно принять решение? — Метод 5 пальцев
Вопрос 1. Вовлечение аудитории во время выступления спикера.
Метод ОРИП
Один из множества способов включения аудитории во время выступления спикеров — вопросы к аудитории.
Суть метода: до начала выступления спикера озвучить от 1 до 4 вопросов и попросить слушателей во время выступления фиксировать ответы.
Для этого можно использовать структуру из метода ОРИП:
- Объективный уровень: факты/данные (используем только органы чувств без включения сердца и головы). Пример: «Какую информацию вы услышали?»
- Рефлексивный уровень: эмоции/чувства/ощущения (отвечаем сердцем, не головой). Пример: «Какие идеи спикера у вас вызвали наиболее сильные эмоции?»
- Уровень интерпретации (отвечаем головой, не сердцем). Пример: «Что из сказанного спикером вам показалось наиболее актуальным?»
- Уровень решений/действий (принимаем решения и составляем план действий). Пример: «Какие советы спикера вы примените в течение недели после мероприятия?»
Сколько вопросов задавать и какие уровни вопросов задействовать зависит от многих параметров мероприятия: целей, задач, формата, аудитории и т.д.
Вопрос 2. Креативный подход к поиску решений.
Инверсионный метод анализа
Очень важно во время дискуссий выйти за пределы стандартного мышления и расширить количество и глубину идей.
Часто используемый вариант обсуждения чего-либо — просто задать прямой вопрос и начать высказывать идеи. Например:
- Как можно добиться того, чтобы женщины занимали больше лидерских позиций в обществе?
- Как можно прекратить автомобильные пробки в городах?
- Как можно зависимую от гаджетов молодежь приобщить к живому общению?
- Как можно сподвигнуть государственных должностных лиц работать эффективнее?
4 шага для получения большего числа качественных идей:
- Формулируем нужный вопрос.
- Переворачиваем вопрос.
- Генерируем «вредные» советы.
- На основе «вредных» советов генерируем идеи для ответа на нужный вопрос, что и позволяет расширить восприятие.
- Как можно гарантировать, чтобы женщины не занимали лидерские позиции в обществе?
- Как можно создать хаос на дорогах?
- Как можно сделать так, чтобы гаджеты привели к ещё большей социальной изоляции молодежи?
Вопрос 3. Оперативное принятие решений.
Метод 5 пальцев
Достаточно типичная ситуация на совещании: кто-то озвучивает вопрос, и все начинают его обсуждать, обсуждать и обсуждать… И лишь спустя длительное время вопрос выносится на голосование, и решение, наконец, принимается.
Чтобы не тратить столько времени и принимать решения более оперативно, воспользуйтесь отличным для этого методом — «Метод 5 пальцев» от Майкла Вилкинсона, одного из авторитетнейших специалистов по фасилитации в мире.
Идея метода в том, что для принятия решений по многим вопросам обсуждение не требуется. Участники и так с ним согласны, просто им хочется поговорить.
Поэтому, сначала проводится голосование и только потом, если решение не принято, проводится обсуждение вопроса и прояснение спорных моментов. Затем еще раз голосование. Эта процедура может повторяться несколько раз.
Вы спросите, при чем тут пальцы. Это условное обозначение, с помощью которого участники совещаний выражают свое согласие или несогласие с обсуждаемым вопросом:
5 пальцев — полностью согласен
4 — согласен
3 — соглашусь с мнением группы
2 — не согласен
1 — сильно не согласен
В первом раунде решение принимается, если все участники подняли 4 или 5 пальцев. Во втором раунде, после некоторого обсуждения, — 5, 4 или 3 пальца. В третьем, после еще одного обсуждения, простым большинством голосов. Этот метод прекрасно работает и при онлайн-обсуждении (если нет видео, можно загрузить картинку с нужным количеством пальцев).
Источник: powerlexis.org
Что такое фасилитация и как она работает
Agile, Scrum, брейн-штормы и внутрикорпоративная прозрачность — практически все основные бизнес-тренды 2020 года так или иначе основаны на простой мысли: чтобы работать эффективно, нужно работать в команде. Но как эту команду создать? Обычно мы фокусируемся на составе группы, ее организации, инструментах для совместной работы — и забываем, что начать нужно с самого главного: умения общаться друг с другом. Алексей Дерюшкин, основатель Better Life Company, рассказывает, как сделать совещания в компании по-настоящему продуктивными
13 января 2021 15:55
Три главных проблемы традиционных совещаний
Представьте себе обычную планерку или летучку. В абсолютном большинстве коллективов она выглядит следующим образом:
- Руководитель доносит вводные, обрисовывает ситуацию и ждет вопросов;
- Один-два человека осторожно высказывают всем понятные и очевидные вещи. Возможно, те, которые уже обсуждались за пределами совещания;
- Еще один человек — энтузиаст, обычно кто-то из ключевых специалистов или руководства — дополняет обсуждение чем-то новым, получая ответ: «Будем обдумывать»;
- Остальные присутствующие просто сидят. В лучшем случае они отвечают на вопросы, адресованные непосредственно к ним и касающиеся их непосредственной сферы ответственности. В худшем же человек вообще никак не участвует в совещании и ждет, пока оно закончится.
Никакого реального вовлечения сотрудников в совещание просто нет, брейн-шторма не происходит. Внедрение гибких методологий вроде Scrum иногда позволяет исправить ситуацию, но во многих случаях оказывается просто сменой формы, а эффективность совещаний остается на драматически низком уровне.
Почему так происходит
В основе всех перечисленных проблем лежат три фактора:
- Доминирующая роль руководителя. В привычной российскому бизнесу директивной системе управления часто бывает так, что спорить с топ-менеджером себе дороже. Это буквально убивает саму концепцию совещаний с участием начальника: сотрудники просто не рискуют возражать руководству, опасаясь давления сверху или каких-то санкций;
- Отсутствие умения слушать. Когда в совещании участвуют представители разных департаментов или специалисты разных направлений — а в случае с важными вопросами это происходит постоянно, — каждый из них оценивает ситуацию со своей стороны. При этом многие не хотят или не умеют услышать мнение коллег, что делает совещание непродуктивным;
- Стихийная организация. Перед совещанием не ставятся четкие цели. Нет списка вопросов, который нужно обсудить, нет прописанного времени на работу по каждому из них. В результате сидим два часа и никуда не продвигаемся.
Об этих факторах все знают, практически все осознают их негативное влияние — тем удивительнее, что очень малое количество руководителей уделяют хоть какое-то внимание исправлению ситуации. Между тем разрешить все перечисленные сложности достаточно просто: воспользуйтесь фасилитацией.
Что такое фасилитация и как она работает
Фасилитация — это метод проведения совещаний, позволяющий повысить их эффективность до максимальной. Суть заключается в том, чтобы устранить препятствия к обмену идеями и вовлечь в обсуждение абсолютно каждого сотрудника. Достигается это при помощи введения роли фасилитатора — организатора совещаний, который решает следующие задачи:
- Формирует прозрачное информационное пространство: формулирует цель встречи, доносит ее до каждого участника, убеждается в отсутствии возражений к достижению этой цели. В результате все четко понимают, для чего собрались;
- Обеспечивает включение каждого участника в рабочий процесс. Для этого фасилитатор разрабатывает план проведения совещания и правила взаимодействия: когда, кто и как участвует, высказывается, пишет и т. д.;
- Гарантирует, что ни одно мнение не потеряется: создает единое рабочее пространство, в котором будут зафиксированы все ключевые вопросы, предложения по ним, решения и т. д. Эти записи станут потом протоколом работы;
- Поддерживает оптимальный темп обсуждения, избегая как стресса, так и скуки. Для этого используются различные инструменты, например видимый таймер: он показывает, сколько времени осталось на обсуждение того или иного вопроса, мотивирует участников включаться в процесс активнее;
- Сохраняет нейтральную позицию в отношении каждого участника и группы в целом. Не командует, не навязывает свое мнение — просто модерирует процесс так, чтобы все могли работать продуктивно.
Таким образом, фасилитатор создает необходимые для командного взаимодействия условия, устраняя перечисленные ранее проблемы. При этом, в отличие от Scrum и других гибких методологий, фасилитация не требует полной перестройки бизнес-процессов компании, на нее не нужно тратить месяцы: вы можете все изменить прямо здесь и сейчас. Такая универсальность делает метод отличным выбором, если нет ясности, с чего именно начать.
Пример работы фасилитатора
Все, что перечислено выше, выглядит достаточно очевидным: важно записывать мнения, сохранять нейтральную позицию, разрабатывать план, формулировать цели — задачи понятны, так почему они не решаются на практике без посторонней помощи? Причина в отсутствии структурированного подхода и недостатке информированности об инструментах организации совещания.
Возьмем для примера типовое совещание с темой «План работ на следующую неделю» — часовую летучку, которую проводят многие компании. Пусть в нем участвуют десять человек, по одному от каждого департамента. Уверен, что уже через полчаса после начала будет следующая картина:
- Два человека активно обсуждают какой-то узкоспециализированный вопрос, касающийся только их отделов/проектов;
- Еще двое стараются следить за происходящим, но потихоньку упускают суть обсуждения;
- Трое делают вид, что они собраны и включены в работу, но на самом деле просто ждут конца совещания;
- Еще трое откровенно скучают, думают о чем-то своем или читают сообщения в мессенджерах.
Продуктивность такого совещания очень низкая: час времени потрачен, но на реальную работу по ключевым вопросам из этого часа пришлось минут десять. Причина заключается в том, что однообразная активность — «один говорит, остальные слушают» — быстро утомляет. Так устроен человеческий мозг: чтобы сохранять концентрацию и работоспособность, нам нужно менять форматы деятельности.
Зная это, фасилитатор чередует разные виды активности:
- Голосовое обсуждение: стандартный формат, при котором все высказываются по ключевым вопросам. Фасилитатор следит за тем, чтобы никто не отклонялся от заданной темы, например от плана работ на следующую неделю, и обеспечивает фиксацию всего сказанного в зоне визуального доступа для всех участников (например, ведется стенография на ноутбуке, а ее результаты транслируются на большой экран);
- Письменное обсуждение: ставится какой-то вопрос — например, «какую задачу вы считаете приоритетной для следующей недели?» — и участники отвечают на него письменно. В блокнотах, на стикерах, в чате: главное, что все пишут, а потом одновременно показывают результаты. Мы получаем прозрачный срез мнений, избегая ситуации, когда первый высказавшийся задает вектор мышления и склоняет остальных в свою пользу;
- Работа с визуализацией. К примеру, идет обсуждение работы разных департаментов — рисуем на доске «пиццу», в которой каждый кусочек соответствует одному отделу. Далее предлагаем участникам на стикерах оценить работу каждого департамента по шкале от 1 до 5, а потом одновременно крепим эти стикеры на доску по отделам. Получаем структурированные данные, которые можно обсудить;
- Голосования. Здесь важно сохранять высокую динамику: сформировали проект плана на неделю? Попросите оценить этот план по шкале от одного до пяти, сколько пальцев подняли — такая оценка. За 30 секунд вы получите представление о том, считают ли участники план удачным или нет, сможете перейти к обсуждению.
Чередуя эти форматы между собой, вы будете поддерживать энергию сотрудников и их вовлеченность на высоком уровне. И это только четыре инструмента: простые, понятные, но ими практически никто не пользуется. Вообще все методы фасилитации выглядят простыми, но только после того, как вам о них расскажут. В этом главное преимущество методологии: ее очень легко применять.
Кому нужна фасилитация
Я прошел обучение по фасилитации в 2015 году, аккредитовался на тренера по фасилитации в 2017-м и провел переаккредитацию с учетом перехода на удаленную работу из-за пандемии коронавируса в 2020-м. Вот несколько примеров из моей практики и со слов руководителей, которых я обучил:
- Производственная компания заказывает восьмичасовую сессию по поиску точек роста в бизнес-процессах и оптимизации работы компании. Состав участников больше 100 человек. В обед ведущему приходится срочно уехать, но за счет того, что встреча детально подготовлена и процесс запущен, группа доходит до цели без сопровождения. Будь это обычная директивная встреча, ее пришлось бы отменять;
- Весь топ-менеджмент химического производства проходит обучение фасилитации (вместе с рядом других современных практик), меняет форматы работы с командами, в результате чего в течение года компания вырастает по выручке на 40%;
- В маркетинговом агентстве после обучения методу меняют формат регулярных ежемесячных встреч, очередная — уже с использованием фасилитации — проходит вдвое быстрее обычного, а команда воодушевлена, поскольку узнает, что «встречи, оказывается, могут заряжать»;
- В банке после обучения руководителей сокращается время ежедневных встреч в трех командах на 15–20 минут, что приводит к прямой экономии ФОТ только в одном отделе на сумму порядка 4,2 миллиона рублей в год.
Мы проводили исследование удовлетворенности руководителей качеством и результатами традиционных встреч, и результаты были неутешительные: 70% считают, что встречи затягиваются, не доходят до цели или теряют в качестве решений. Если вы входите в эти 70%, фасилитация — ваш выбор. Займитесь своими совещаниями по-настоящему, превратите их в событие, на которое хочется попасть, в котором хочется поучаствовать, — и вы увидите, как продуктивность ваших сотрудников вырастет на порядок.
Больше текстов об экономике и финансах — в нашем телеграм-канале «Проект “Сноб” — Общество». Присоединяйтесь
Источник: snob.ru