В статье представлены наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели, которые могут быть использованы в работе транспортного предприятия на основе использования им процессно-ориентированного управления и бюджетирования при проектировании сбалансированной системы показателей (ССП). Основой такой работы выступают бизнес-процессы предприятия, а также его производственно-технологическая, организационная, финансовая и информационная инфраструктура. Главное внимание обращено на тесную связь в рамках ССП финансовых и нефинансовых показателей, а также конечного результата деятельности предприятия, оценивать который предлагается с помощью показателя экономической добавленной стоимости, что, в свою очередь, предполагает трансформацию традиционной системы ПОУБ в систему, нацеленную на создание стоимости. В статье приведена формула расчёта экономической добавленной стоимости как разницы между чистой операционной прибылью предприятия после налогообложения и средневзвешенной стоимостью капитала предприятия.
Финансовые показатели. Пять показателей, без которых никуда
сбалансированная система показателей
финансовые и нефинансовые показатели
процессно-ориентированное управление и бюджетирование
экономическая добавленная стоимость.
1. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 226 с.
2. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Дж. Коллинза; пер. с англ. — М.: Вершина, 2007. — 336 с.
3. Дугельный А. П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием. — М.: Дело, 2004. — 431 с.
4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: Олимп-бизнес, 2009. — 416 с.
5. Леденёв Е. Е. BSC и EVA® — конкуренты или союзники? URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_1197/ (дата обращения 12.04.2012 г.).
6. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: Пер. с англ. — М.: Баланс-Клуб, 2004. — 314 с.
7. Степанов Д. В. Интеллектуальный капитал, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости. URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_136/ (дата обращения 12.04.2012 г.).
8. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерения эффективности как важный элемент менеджмента. — М.: ООО «Баланс Бизнес Бук», 2004. — 288 с.
9. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К. В. Щиборщ. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2004. — 592 с.
10. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst Measuring Business Performance». — 1998. — P. 45-52.
11. Balanced Scorecard Functional Standards, Release 1.0a (May 5, 2000). — Balanced Scorecard Collaborative, Inc. URL: //http://www.bscol.com/ (дата обращения 15.08.2012 г.).
Цели бизнеса и финансовые показатели, миссия компании, Быстрорастущий / Высокорентабельный бизнес
12. Lawrie G. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. — UK: 2GC Active Management, 2001. — 7 рр.
13. Strategy implementation and realization. Systems and processes for successful implementation of organizational strategy and business development plans. URL: http://www.businessballs.com/businessstrategyimplementation.htm (дата обращения 14.08.2012 г.).
14. Willden D. Poor Execution of Strategy — Top Leadership Challenge (JUN 30, 2008). URL: http://leadershippotential.blogspot.com/2008/06/poort-execution-of-strategy-top.html (дата обращения 15. 08. 2012 г.).
Многие предприятия и организации к настоящему времени разработали систему оценки эффективности деятельности, основанную на сопоставлении различных показателей. При одном из таких известных подходов – сбалансированной системе показателей (ССП, или Balanced Scorecard, BSC) – предполагается, что предприятие сможет разделить используемую ею систему оценки результата на следующие четыре категории: финансовую, удовлетворенность потребителей, операционную и рост затрат на обучение [см., например, 1-4, 6, 8-9, 11-13]. Несмотря на то, что при таком подходе внимание концентрируется одновременно на нескольких аспектах эффективности деятельности, он, как правило, является сложным, долгим и достаточно дорогим в применении. Более того, по мере увеличения количества критериев и показателей увеличивается и вероятность того, что некоторые из показателей будут улучшаться, а другие – оставаться прежними, или даже ухудшаться.
Ключом к эффективному управлению является проведение таких стратегических изменений, которые приведут к комплексному улучшению показателей в различных сферах и видах деятельности предприятия. Это возможно только тогда, когда система управления видами деятельности предприятия включает как финансовые, так и нефинансовые показатели. Так, в частности, к финансовым (и экономическим) показателям, характеризующим деятельность транспортного предприятия, можно отнести следующие:
1) темп и абсолютные показатели роста выпуска товаров, работ, услуг;
2) темп и абсолютные показатели роста прибыли (за минусом налогов);
3) темп роста (или снижения) издержек производства и обращения;
4) степень полноты уплаты налогов и отсутствия налоговой задолженности (в процентах к активам предприятия);
5) динамика и абсолютные значения показателей финансовых коэффициентов работы предприятия (например, коэффициентов абсолютной, срочной и общей ликвидности, финансовой независимости, финансовой устойчивости, финансирования и т.д.);
6) динамика и абсолютные показатели рентабельности текущих и чистых активов, рентабельности продаж, а также экономическая рентабельность, рентабельность собственного капитала, фондорентабельность и т.д.;
7) показатели, характеризующие эффективность и результативность работы предприятия и его привлекательность для инвесторов и акционеров (по МСФО), в частности, ARR, DPP, EBIT, EBITDA, EBT, EPS, EVA, IRR, NOPLAT, NPV, PI, PP, ROA, ROE, ROI и др.
Нефинансовые показатели работы предприятия характеризуют качество его работы как субъекта конкурентного рынка, производящего (или непроизводящего) стоимость (и добавленную, т.е. прибавочную, стоимость) и удовлетворяющего (или неудовлетворяющего) потребности клиентов (потребителей) в его товарах, работах или услугах. Основными вопросами, которые позволяют «вывести», или «сконструировать» соответствующие (как, правило, неформальные или альтернативные) показатели работы транспортного предприятия, в этом случае могут стать следующие [см., в частности, 1–2]:
1) создаётся ли (или нет) на предприятии стоимость и ценность для потребителя?
2) меняются ли потребности и удовлетворённость потребителя предоставленными товарами, работами или услугами предприятия?
3) изменяются ли и в какую сторону характеристики (качество) товаров, работ, услуг?
4) снижается или увеличивается время и затраты на производство и предложение товаров, работ, услуг?
5) увеличивается или снижается доля рынка предприятия на локальном рынке и растёт или падает объём его товаров или услуг?
7) изменяется ли имидж предприятия в глазах потребителя, в какую (положительную или отрицательную) сторону?
8) появляются ли новые (в т.ч. перспективные, по «Парето-эффективные») клиенты?
9) изменяется ли в позитивную сторону социальная роль предприятия и его продукции или услуги (концепт о социальной ответственности бизнеса)?
10) существует ли на предприятии система внедрении научно-технических, технологических, организационных, финансовых, информационных и т.п. инноваций и инвестиций, и насколько он эффективен?
Инструментом, который может, на наш взгляд, объединить эти две группы показателей, и выступает процессно-ориентированное управление и бюджетирование (ПОУБ) деятельности транспортного предприятия, который позволяет учитывать затраты и плановые показатели не только по финансовым, но и по нефинансовым результатам бизнес-процессов и видов деятельности. Измерители результатов работы (показатели) дают ответы на вопросы о бизнес-процессах и видах деятельности, оценивая, в частности, следующие аспекты: создается ли стоимость для потребителей и/или для организации?
Каковы при этом затраты? Изменяются ли характеристики потребителей? Если да, то, как и почему? Изменяются ли характеристики продукта (услуги)? Если да, то, как и во сколько это обходится предприятию?
Сколько времени на это уходит (время выполнения заказа и продолжительность цикла)? Насколько хорошо выполняется конкретный вид деятельности, т.е. тот или иной бизнес-процесс на предприятии (качество)? Все ли виды деятельности учтены? Какие из них не создают стоимости, а какие создают? И т.д.
На наш взгляд, взаимосвязь между различными показателями внутри двух указанных выше групп – финансовых и нефинансовых показателей – очень тесная. Изменение в одном виде или сфере деятельности (бизнес-процессе и характеризующих его показателей) во многих случаях оказывает влияние на другие показатели (или слагаемые этих показателей) и эффективность деятельности всего предприятия в целом. Так, например, уменьшение продолжительности видов деятельности может повлиять на затраты, снизив их, однако, при этом может также снизиться и качество, так как при этом изменяется способ (технология, процедура и т.п.) осуществления самого вида деятельности. В результате взаимосвязанности показателей эффективности оценка эффективности по одному виду деятельности и только лишь по какому-либо одному показателю может ввести в заблуждение относительно всего бизнес-процесса (или их группы), который в этом случае будет нереферентным по отношению ко всей системе.
Управление видами деятельности обеспечивается любыми выбранными показателями и наличием соответствующей информации о них. Например, степень потребительской удовлетворённости можно периодически измерять с помощью исследований потребителей, проводимых в реальном времени. При её измерении можно использовать, в частности, следующие критерии: количество жалоб в отделе обслуживания клиентов; число заявок на гарантийное обслуживание; число заказов с просьбами о технической поддержке; число выездов к клиентам на обслуживание; количество возвратов (обменов) товара; количественные показатели качества обслуживания, рассчитанные с помощью экспертных оценок или с использованием методов теории массового обслуживания и т.д. Аналогичным образом степень (не-)удовлетворённости персонала условиями и оплатой труда может быть измерена коэффициентом текучести кадров, количеством конфликтных ситуаций между отдельными работниками или прогулами, степенью конфликтности в подразделениях, наличием (отсутствием) трудовых споров, сравнением средней заработной платы по предприятию с другими аналогичными предприятиями, а также количественными и качественными показателями, характеризующими условия труда, и т.п.[см. 2].
Вместе с тем, очевидно, что измерители эффективности деятельности предприятия – как финансовые, так и нефинансовые – должны быть ориентированы в будущее и привязаны к созданию стоимости. Поэтому данный подход должен быть сосредоточен на событиях, которые должны произойти в будущем, а не являться лишь очередным инструментом для их констатации. Основное внимание при этом должно быть уделено тому, каким образом можно выполнить поставленные в этих областях плановые задачи (т.е. достичь запланированных показателей), которые привязаны к цели предприятия по созданию стоимости. При этом опыт ведущих компаний мира свидетельствует о том, что никакие контрольные проверки (в т.ч. система тотального контроля качества) после выполненной работы или видов деятельности (как и их измерения) не добавляют стоимости [см., например, 2, 4, 6, 8, 10].
Вместе с тем не вызывает сомнения тот факт, что и упомянутые выше бизнес-процессы, и формирующаяся инфраструктура транспортного предприятия должны быть сориентированы на главную, стратегическую цель его работы в условиях рынка – получение прибыли, т.е. на получение экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), что, очевидно, предполагает трансформацию традиционной системы ПОУБ в систему, нацеленную на создание стоимости (Value-Based Management, VBM). Иными словами, целевой функцией транспортного предприятия в рамках VBM становится максимизация стоимости, отражением которой и может стать показатель EVA.
На наш взгляд, он является одним из наиболее удобных универсальных и функциональных показателей, так как отражает процесс создания стоимости и может быть рассчитан не только для транспортных предприятий, акции которых котируются на рынке, но и для большинства предприятий, имеющих иную организационно-правовую форму [см. 5, 7, а также 10-14]. Боле того, как отмечает Г. Лоури (G. Lawrie), совместное использование BSC и EVA увеличивает «производительность» обоих инструментов, а опыт практического использования такого подхода (например, компаниями AT
IC – величина всего инвестированного капитала (сокр. от англ. Invested Capital), причём, значение IC = RE + BCA, руб.;
ROE – требуемая или ожидаемая доходность (рентабельность) собственного капитала (сокр. от англ. Return on Equity), ед., или в %;
BCA – величина заёмных средств (сокр. от англ. Borrowed Current Assets), руб.;
RBCA – требуемая или ожидаемая доходность заёмных средств, ед., или в %;
TP – ставка налога на прибыль (сокр. от англ. Tax of Profits), ед., или в %.
Исходя из расчётов показателей EBIT и WACC, значение показателя EVA может быть определено по следующей формуле:
EVA = EBIT х (1-T) — WACC х C, где (2)
EBIT – величина доходов до уплаты налогов и процентов, руб.;
T – ставка налога на прибыль, ед., или в %;
WACC – средневзвешенная стоимость (цена) капитала (WACC), руб.;
C – стоимостная оценка капитала, руб.
В случае, если EVA больше 0, то предприятие приносит прибыль, превышающую затраты на капитал, что и является основой создания стоимости. Иначе, если EVA>0, то предприятие создает стоимость, если EVA
Таким образом, формирование системы управления транспортным предприятием на основе применения финансовых и нефинансовых показателей на основе ПОУБ и показателя EVA – представляет собой процесс формирования такой системы управления предприятием, которая задаёт единую основу для принятия финансово-экономических и хозяйственных решений, и позволяет моделировать, оценивать и проводить мониторинг той или иной ситуации в едином ключе – ориентировать все процессы управления транспортным предприятием на приращение добавленной стоимости, т.е. на рост его прибыли. Вместе с тем очевидно и другое – каждому предприятию нужно принимать своё, возможно, отличное от других, решение по вопросу о том, какие показатели и какой критерий должные быть выбраны его руководством, чтобы достичь поставленных целей.
Рецензенты:
Останин В. А., доктор экономических наук, профессор кафедры экономической теории Владивостокского филиала Российской таможенной академии, г. Владивосток.
Зеленцов В. В., доктор исторических наук, профессор кафедры экономики морского транспорта Морского государственного университета им. адм. Г. И. Невельского, г. Владивосток.
Источник: science-education.ru
Система нефинансовых показателей на предприятии
Все экономические системы строятся на производственном процессе. Он охватывает все этапы преобразования ресурсов и факторов производства в конечный продукт или услугу, а именно, создание, распределение, сбыт и конечное потребление. Общественное воспроизводство формируется в реальном секторе экономики, основной которого выступает производственное предприятие.
Предприятия исполняют роль связующего звена между населением и государством, обеспечивая потребности обеих сторон. Они создают товары и услуги, в которых нуждается общества. При этом выплачивают внушительные обязательные платежи в пользу государственного бюджета.
Замечание 1
Предприятие представляет собой обособленную хозяйственную систему, чья цель существования заключается в достижении максимального денежного дохода. Оно охватывает производственные, управленческие, экономические бизнес-процессы. Стоит отметить, что деятельность предприятия представляет собой упорядоченный набор процессов и явлений, направленных на получение конкретного результата.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Предприятие тем доходнее, чем эффективнее оно способно использовать имеющиеся ресурсы и факторы производства для создания экономических благ. Рыночные отношения требуют от владельца предприятия проведения стратегической политики обеспечения длительной конкурентоспособности. В этом случае предприятие сможет стабильно функционировать, а также обеспечит себе возможности роста и развития.
Важно отметить, что предприятие объединяет все известные факторы производства:
- капитал;
- труд;
- природные ресурсы;
- предпринимательский талант руководителя;
- информацию.
Получение высокого финансового результата обеспечивается грамотным управлением и координацией имеющихся в пользовании средств и предметов труда. При этом любой владелец производственных факторов будет стремиться к обеспечению длительного присутствия предприятия на рынке.
Экономические показатели, применяемые в анализе хозяйственной деятельности предприятия, и их виды
Работа предприятия требует пристального внимания и грамотной координации. Связано это с тем, что предприятие охватывает множество разнородных процессов и явлений, требующих упорядочения для получения планируемого результата. Для понимания внутренних изменений используются показатели экономической деятельности.
«Система нефинансовых показателей на предприятии»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Под экономическим показателем понимается величина, способная описать прошлое, текущее или будущее состояние экономической системы или ее элемента. Он применяется для формирования наглядного представления об абстрактных процессах и явлениях.
Анализ предприятия строится на наборе экономических показателей, сложившихся в ходе практической деятельности, благодаря накопленному опыту. Для аналитической работы могут применяться следующие виды показателей:
- Объединение разрозненных процессов, результатов труда и других предметов становится возможным благодаря использованию стоимостных показателей.
- Описание необходимых ресурсов, материальных запасов и других параметров может проводиться в натуральных показателях, как правило, это граммы, килограммы, тонны, квадратные или кубические метры и так далее.
- Если выпуская продукция разнообразна, то для ее анализа используются условно-натуральные показатели. Они позволяют обобщить разные сорта продукции для аналитических целей.
- Количественные изменения в структуре работы предприятия исследуются с помощью количественных экономических показателей.
- Качественные параметры интерпретируют качественные преобразования и изменения в производстве.
- При исследовании результатов хозяйственной деятельности применяются обобщающие или объемные показатели.
- Удельные показатели способствуют пониманию отдельных элементов в обобщенном итоге, их особенности, характеристики, а также степень влияния на конечный результат.
В зависимости от цели исследования подбирается определенный набор показателей, способных максимально точно описать процесс, явление или элемент хозяйственной системы.
Система нефинансовых показателей на предприятии
Работа предприятия направлена на получение дохода, который складывается из доходов от производственной и непроизводственной деятельности. Помимо вышеперечисленных показателей хозяйственной деятельности для анализа эффективности предприятия так же применяются финансовые и нефинансовые показатели. Доказано, что последние оказывают прямое влияние на оптимальность всех внутренних бизнес-процессов компании.
К нефинансовым показателям работы предприятия относят:
- Показатели, описывающие работу персонала и наемной рабочей силы.
- Показатели материального обеспечения производства.
- Показатели эффективности системы управления.
То есть, нефинансовые показатели описывают состояние и применение производственных факторов на предприятии. Они описывают причину различных процессов и явлений, складывающихся в ходе производственной деятельности.
Работа персонала описывается такими показателями как норма труда, норма времени, движение персонала, удовлетворенность трудом, безопасность рабочего места, условия труда. Нефинансовые показатели, связанные с производством, включают в себя параметры брака, объем материального обеспечения, структура материальных запасов, средний размер заказа, ритмичность загрузки, сменности и так далее.
Большой объем нефинансовых показателей относится к описанию процессов, связанных с простоем оборудования и остановкой производства. Сюда относят время ремонта, период проведения профилактических работ, ожидание обслуживания, анализ отработанных заявок и так далее.
Замечание 2
Эффективность системы управления анализируется в последнюю очередь, часто ей не уделяется должное внимание. Здесь необходимо анализировать структуру предприятия, количество подразделений, уровней иерархии, нормы управляемости. Большое значение играет информация, ее прозрачность, скорость передачи, достоверность.
Источник: spravochnick.ru
11 нефинансовых показателей эффективности для повышения успеха
Использование финансовых результатов является распространенным способом отслеживания прогресса при мониторинге бизнеса или команды, но есть много других аспектов успеха, которые необходимо учитывать. Понимание других атрибутов того, как функционирует организация, полезно для разработки стратегий улучшения и достижения устойчивых достижений. Если вы занимаете руководящую должность, изучение нефинансовых показателей эффективности может дать вам целостные способы отслеживания развития вашей команды.
В этой статье мы объясним различные метрики, которые вы можете учитывать в бизнесе, которые не связаны с финансами, и поделимся советами по выбору правильных для вас.
Что такое нефинансовые показатели эффективности?
Нефинансовые показатели эффективности — это аспекты компании, продукта или команды, которые вы можете оценить, чтобы определить их успех, помимо их денежной стоимости. Они включают ключевые показатели эффективности (KPI), которые относятся к операционной эффективности, удовлетворенности клиентов, корпоративной культуре и вовлечению общественности в продукты компании. В то время как финансовые показатели эффективности фиксируют результаты работы компании, нефинансовые данные могут описывать детали широкого спектра общего влияния компании на рынок и ее стратегического успеха.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Почему их важно отслеживать?
Важно отслеживать нефинансовые показатели эффективности, поскольку они дают всестороннее представление о том, как работает компания. Хотя показатели финансовой эффективности, такие как продажи и стоимость акций, являются важными показателями успеха организации, нефинансовые ключевые показатели эффективности могут дать более глубокое представление о функциях и устойчивости компании.
Например, у бизнеса могут быть отличные продажи и прибыль, но если удовлетворенность клиентов низкая, они не смогут поддерживать эти продажи в долгосрочной перспективе. Сбор нефинансовых данных может дать вам представление о том, почему компания достигает определенных финансовых результатов, что позволит вам вносить коррективы по мере необходимости.
11 основных нефинансовых показателей эффективности
Вот некоторые из основных показателей эффективности, которые не связаны с финансами, и почему они важны:
1. Чистый рейтинг промоутера
Чистая оценка промоутера — это показатель, который измеряет готовность клиента рекомендовать компанию или продукт другим людям. Эта метрика может дать вам представление о вероятности потенциального маркетинга из уст в уста и рекомендаций от существующих клиентов. Это также дает вам представление о том, насколько клиенты довольны вашими продуктами и будут ли они продолжать пользоваться вашими услугами в будущем.
2. Уровень брака продукции
Доля брака продукта — это частота возникновения ошибок в производственном процессе, которые делают товар непригодным для использования. Этот показатель эффективности помогает понять, насколько хорошо функционируют ваши производственные операции. Высокий уровень брака продукции может указывать на то, что вам необходимо инвестировать ресурсы в улучшение производственных процессов для повышения качества вашей продукции.
3. Оценка удовлетворенности клиентов
Оценка удовлетворенности клиентов — это рейтинг, который объясняет, насколько клиенту понравился процесс взаимодействия с бизнесом и использования продукта. Знание уровня удовлетворенности потребителей дает вам общий ориентир для качества ваших продуктов и методов обслуживания клиентов, который вы можете использовать для разработки стратегии вашей компании. Вы также можете отслеживать свою оценку с течением времени, чтобы определить, как общественность реагирует на изменения продукта и новые политики.
4. Производительность
Ваш уровень производительности — это показатель производительности, который описывает результаты работы сотрудников. Этот показатель зависит от того, какой тип продукта или услуги вы предоставляете. Например, производитель может измерять уровень своей производительности в изделиях, которые он создает каждый час. Дизайнерская компания может отслеживать уровень своей производительности, записывая, сколько контрактов они выполняют каждый месяц.
5. Взаимодействие с промышленностью
Вы также можете измерить эффективность, отслеживая, как сотрудники взаимодействуют со своей отраслью, посещая мероприятия по повышению квалификации, написав статьи и найдя другие способы внести свой вклад в эту область. Это особенно полезная метрика производительности для руководителей компаний и отраслей, занимающихся исследованиями. Примеры показателей вовлечения отрасли включают показатели посещаемости конференций, публикации статей и количество отраслевых наград.
6. Объем запросов в службу поддержки клиентов
Количество запросов о помощи от клиентов может указывать на то, насколько хорошо работает продукт или услуга. Отслеживание количества запросов в службу поддержки по сравнению с общим количеством покупок дает вам представление о том, как часто у клиентов возникают проблемы с покупками. Это может помочь вам найти тенденции в проблемах и выявить распространенные проблемы с производительностью.
7. Коэффициент просроченной уступки
Измерение текущего соотношения просроченных и выполненных заданий может дать вам представление о навыках управления временем и общей производительности команды. Использование просроченных проектов в качестве коэффициента производительности может помочь вам выявить болевые точки в рабочих процессах команды. Если у вас появляется больше просроченных проектов, чем обычно, вы также можете оценить другие факторы, такие как нехватка персонала.
8. Уровень удержания потребителей
Коэффициент удержания потребителей — это доля клиентов, которые решили продолжить пользоваться услугами компании. Это полезная мера эффективности, поскольку она также указывает на то, что клиенты, которые остаются, достаточно довольны компанией, чтобы продолжать тратить деньги на ее продукты. Изменения в удержании потребителей могут указывать на изменения в уровне удовлетворенности, что может помочь вам точно определить любые недавние корректировки, которые могут привести к повышению или снижению лояльности клиентов.
9. Коэффициент конверсии
Ваш коэффициент конверсии показывает, как часто взаимодействие с потенциальным клиентом приводит к покупке. Как показатель эффективности, коэффициент конверсии указывает на успех ваших стратегий продаж. Если у вас высокие коэффициенты конверсии, это обычно означает, что у вас есть высокоэффективные продавцы с убедительными методами продаж.
10. Текучесть кадров
Текучесть кадров — важный долгосрочный показатель эффективности, который можно отслеживать для оценки внутренней политики компании. Если в компании позитивная культура, конкурентоспособная заработная плата и возможности для продвижения по службе, сотрудники, как правило, хотят остаться, что приводит к низкой текучести кадров. Высокие показатели текучести кадров могут указывать на внутренние проблемы, поэтому важно устранить причину любых проблем.
11. Удовлетворенность сотрудников
Удовлетворенные сотрудники часто лучше справляются со своими ролями, поэтому удовлетворенность сотрудников является полезной мерой эффективности и функционирования организации. Вы можете измерить удовлетворенность сотрудников, используя анонимные опросы и 360 обзоров производительности, чтобы получить честные отзывы. При использовании этой метрики регулярно собирайте данные повторно, используя один и тот же опрос, чтобы отслеживать любые изменения.
Связанный: [13 Employee Performance Metrics and Why They’re Important](career-advice/career-development/employee-performance-metrics)
Как выбрать, что использовать
Каждая организация имеет уникальные операции и цели, которые требуют настраиваемых KPI для отслеживания нефинансовых показателей. Вот несколько советов по выбору лучших для вашей команды:
- Изучите отраслевые стандарты: изучите, какие измерения распространены в вашей области, и изучите популярные ключевые показатели эффективности, которые ваши конкуренты используют для измерения своего успеха.
- Будьте конкретны: адаптируйте общие показатели эффективности, чтобы они соответствовали конкретным ожиданиям вашей компании. Например, вы можете создать несколько KPI коэффициента брака для описания различных типов ошибок продукта.
- Рассмотрите имеющиеся у вас ресурсы: подумайте, какие виды нефинансовых показателей вы можете легко наблюдать и отслеживать с помощью доступных данных, опросов и текущего доступа к исследованиям рынка или потребителям.
Источник: buom.ru
