Вопросы бизнес-партнёрства в финансах, мы уже частично затронули, а вот теперь перейдём к обсуждению того, как CFO следует действовать, создавая команду финансовых бизнес-партнёров. Это очень важно, если финансы должны быть успешными с деловым партнёрством. Бизнес-партнёрство будет успешно освоено не всеми, и особенно финансистами компании, которые традиционно довольно интровертны и по своему счастливы быть глубоко сосредоточенными на цифрах, а не на людях вокруг них. Такие обстоятельства могут стать проблемой, чтобы стать успешным деловым партнёром.
Разве я не могу просто нанять группу финансовых бизнес-партнёров и начать работу?
Очевидно, что существует не только один способ вербовки или разработки финансовых бизнес-партнёров (ФБП/ FBPs ), но давайте рассмотрим два измерения. Изнутри финансов против бизнеса и внутреннего развития против внешнего найма.
Изнутри финансов: На мой взгляд, ФБП должен занимать достаточно высокую должность в финансовой функции, а не кто-то, прямо со студенческой скамьи. Однако со всеми традиционными финансовыми задачами, в рамках которых изучаются основы финансов и бухгалтерского учёта, компании должны привыкнуть принимать на работу достаточное количество молодых людей на роли ФБП и обучать их с первого дня. В идеале такие «стажёры» должны определённое время провести в более традиционных финансовых ролях, таких как бухгалтер, контролёр и даже финансовый менеджер, прежде чем перейти на роль ФБП.
От бизнеса: Одна из самых востребованных черт при поиске ФБП — это понимание бизнеса, которое делает принятие кого-то из бизнеса на роль ФБП, казалось бы, идеальным вариантом. Как правило, вы обнаруживаете две основные проблемы, связанные с этим: 1) вы не можете убедить действительно хороших людей перейти из бизнеса в финансы и 2) даже если вы это сделаете, вы либо будете держать их только в течение двух-трех лет, либо столкнетесь с проблемой, что им нужно получить финансовую степень для долгосрочной карьеры в области финансов. Если вы можете принять эти проблемы и найти эффективные способы их решения, то это отличный выбор, чтобы некоторые из ваших ФБП пришли из бизнеса.
Внутреннее развитие: Существует явная нехватка талантов, когда речь заходит о поиске готовых ФБП (12 ФБП в поиске на работу в LinkedIn против 40 для бухгалтеров и 59 для финансовых аналитиков), что в основном связано с тем, что большинство компаний все ещё не настолько успешны в своих усилиях по построению реального партнёрства в бизнесе. Это также означает, что вам часто приходится “саморазвивать” свои способности ФБП самостоятельно. Чтобы сделать это хорошо, вы должны подвергать их интенсивному и частому воздействию той части бизнеса, которую они “поддерживают”.
Помимо того, что они участвуют во всех соответствующих совещаниях и отвечают за цикл управления эффективностью, это может означать, что они могут провести два-три месяца в качестве торгового представителя или на заводе. Не ждите от них успеха, если они никогда не войдут в бизнес, чтобы понюхать кофе!
Внешний набор: Теперь, учитывая нехватку талантов, это означает, что если вы хотите найти и нанять ФБП извне, вы будете вынуждены платить за них большие деньги. На самом деле все очень просто. Компании, которые в настоящее время нанимают их, уже вложили значительные средства в их развитие и не откажутся от этих людей легко. Поэтому, если вы хотите нанимать специалистов извне, вы должны быть готовы к борьбе за них, то есть не ставьте на то, что построите всю свою команду таким образом.
Чтобы построить успешную команду, вам действительно нужно хорошее сочетание всего вышеперечисленного, и вы не можете просто нанять несколько ФБП, чтобы начать работу. Это означает, что вам нужна формальная внутренняя программа развития, хорошее восприятие финансов внутри компании, чтобы заманить людей из бизнеса в ФБП, и отличный брендинг работодателя для привлечения внешних талантов.
Отличается ли это от построения любой другой команды?
Я думаю, что есть некоторая динамика, о которой вы должны знать при создании команды ФБП, помимо того, что вы обычно знаете, когда пытаетесь создать команду. Я думаю, что два основных момента таковы: 1) вам нужны люди, которые отлично разбираются в финансах (одна функция) и глубоко заинтересованы в той функции, которую они поддерживают (другая функция –настроенная на бизнес). Способность применять двойную фокусировку трудна для любого. 2) Нехватка талантов для этих ролей необязательно проявляется во всех других функциях, хотя хороших людей всегда трудно найти.
Вы когда-нибудь пытались создать команду ФБП? Каковы основные проблемы, которые вы хотите разрешить в бизнесе с помощью ФБП? Согласны ли вы с тем, что существует нехватка талантов у ФБП? Или, может быть, как ФБП, вы почувствовали, что идёт война талантов, когда вы получаете множество запросов от рекрутеров или компаний, которые все хотят получить часть вас?
Больше интересных статей здесь: Финансы.
Источник: vtop21.ru
Финансовые службы как бизнес-партнеры, или Как повысить отдачу от финансовых функций
Управленческие решения часто принимаются без должного обоснования и оценки их последствий с экономической и финансовой точек зрения. Улучшить качество управленческих решений и поднять процесс управления результативностью и эффективностью на качественно новый уровень можно с помощью тесной работы со специалистами финансовых служб 1 . Но как правильно организовать сотрудничество с ними и в решении каких вопросов без их содействия не обойтись?
В последнее время специалисты по финансам и управленческому учету начинают играть все более значимую роль в компаниях (см. «ЭЖ», 2015, № 44). Но финансовый директор не может ежедневно участвовать в принятии всех решений, поэтому перевод финансовой службы в статус бизнес-партнера позволяет решить сразу несколько задач:
- объединить финансовые и экономические знания с пониманием бизнес-процессов;
- повысить качество принимаемых решений и уровень управления результативностью компании, сохраняя или даже приумножая создаваемую стоимость для заинтересованных сторон.
К таким выводам пришли эксперты в ходе изучения 25 интервью и круглых столов с высшим руководством компаний по всему миру 2 .
Результаты зависят от качества управленческих решений
Чтобы повысить производительность и результативность бизнеса, руководителям и персоналу маркетинга, сбыта, цепочки поставок, производства необходимо понимать конкретную ситуацию, что происходит и куда направлять свои усилия. Оказать помощь и поддержку здесь могут финансисты. Однако организовать совместную работу на практике не так-то просто, бизнес-партнерство должно стать частью целенаправленной программы преобразования финансов компании. Смысл таких изменений — получить больше пользы от финансовых специалистов внутри компании, повысить отдачу от финансовых функций, обслуживающих основные бизнес-процессы по созданию стоимости.
Изменения в первую очередь основаны на разделении учетных и финансовых функций, автоматизации стандартизации, организации ОЦО и центров поддержки бизнеса, сконцентрированный опыт которых позволяет улучшать качество решений (см. «ЭЖ», 2015, № 40).
Взаимосвязи здесь следующие: убеждения, мнения, мышление — решения — действия — результат. Менеджеры редко используют доказательства, больше основываются на субъективных мнениях и предубеждениях и не могут предвидеть последствия происходящих изменений. Неслучайно задача повышения результативности и производительности является ключевой в бизнесе. Чтобы изменить результаты, нужно мыслить и действовать по-другому, значит, принимать обоснованные решения, повышать их качество.
Например, стимулами в действии менеджеров могут выступать объемы продаж, престижные проекты, а для акционеров значение в первую очередь имеет устойчивый чистый денежный поток. В его увеличении и управлении состоит задача финансистов. Однако только финансовыми методами и инструментами ее не решить, необходимо управлять реальными параметрами в бизнесе, направлять ресурсы на продукты, сегменты рынков или каналы сбыта с большими шансами на успех и перспективные. Поэтому и возникает необходимость совместной работы.
В результате возрастает значение управленческой информации и целенаправленной работы с ней. Для достижения желаемого результата получать такую информацию и принимать решения необходимо на каждом этапе управленческого цикла (см. рис. 1). Сеть взаимосвязей в таком цикле (как процесс обучения для обоих партнеров) позволит понять и усвоить информацию через конкретные практические действия и их результаты и со временем приведет к другому качеству принимаемых решений.
Ведь самое главное, управленческая информация должна быть использована, что возможно только при условии доверия со стороны руководителей бизнеса, их уверенности в актуальности предоставленной информации и тщательно проведенном анализе. Доверие связано с реальным вкладом финансистов в повышение результативности и возможно, когда:
- необходимость более детального анализа для принятия решений по повышению производительности появляется при деловом взаимодействии;
- практические выводы и рекомендации такого анализа представлены убедительно, чтобы их рассмотрели перед принятием решения;
- сформулированы условия реализации принятых решений, механизм их реализации;
- измерен и обоснован прогресс в повышении производительности, позволяющий убедиться в достижении намеченного результата.
При этом финансовые специалисты понимают свою роль, знают реальные взаимосвязи для управления производительностью и результативностью, владеют инструментами управления производительностью и отслеживания результатов и последствий управленческих решений. Участники опроса отметили, что на практике финансовые лидеры играют ключевую роль, убедившись, что в компании есть четкая связь между стратегией, приоритетами, эффективным распределением ресурсов и операционным исполнением.
Самый высокий уровень и роль финансов проявляются в стратегии, стратегическом планировании или инвестиционных решениях, управлении производительностью, проектами и рисками. Задача деловых партнеров — поддерживать бизнес в соответствии со стратегией. Однако на практике это случается редко. Подавляющее большинство бизнес-партнерства активно действуют в оперативной сфере планирования и управления. Приведем некоторые примеры финансового делового партнерства в принятии управленческих решений.
Финансисты способствуют принятию рациональных решений
Для продвижения делового партнерства каждая из сторон должна делать все возможное. Участие в планировании и бюджетировании позволяет финансистам объяснить бизнес с коммерческой и финансовой точек зрения. При их понимании менеджеры действуют более эффективно.
Предоставление детальной информации позволяет принимать решения по инвестированию или дезинвестированию средств, а затем каскадировать цели для их исполнения. В стратегических решениях, связанных с капитальными расходами, возникает двойная ответственность финансистов. С одной стороны, они оценивают, насколько принимаемое решение согласуется с стратегическими целями компании и учитывает интересы акционеров. Предоставив аналитическую информацию для тех, кто принимает решение, они должны убедиться, что их доводы приняты во внимание. С другой стороны, финансист, отвечая перед финансовым директором, обращает внимание на представление такого решения в планах и бюджетах и на то, что показатели эффективности можно контролировать, а производительностью — управлять и достигать желаемых результатов.
Когда компании растут с помощью сделок по слиянию и поглощению, они учатся процессу проведения подобных сделок, ведь больше половины из них убивает акционерную стоимость приобретаемого бизнеса. Руководители собирают команду и привлекают финансистов для управления последовательными действиями и оценки успешности каждого из них с учетом рисков, если цель сделки — создать стоимость для акционеров. Финансисты помогают в таких вопросах, как:
- обоснование логики и смысла сделки для инвесторов;
- разработка четкого стратегического плана сделки, поскольку ее масштабы могут иметь дополнительные финансовые или операционные риски;
- определение выгодной цены и структуры сделки, что является предметом переговоров; проведение сделки с учетом должной осмотрительности и тщательности.
Кроме того, финансисты принимают участие в решении других вопросов, которые могут возникнуть при интеграции.
При инвестировании в новый продукт или развитие нового рынка будущие доходы, как правило, неизвестны, но процесс принятия решений и в этой области должен быть рациональным. Здесь необходимо оценить уровень инвестиций с учетом оборотов бизнеса или прибыли в соответствии с готовностью (аппетитом) руководства к риску. На основании изменения спроса и расходов в рамках бюджета финансисты определяют порог и основания для уверенности в инвестировании. Причем риски могут быть разделены с партнерами по совместному бизнесу.
В ценообразовании продуктов или контрактов без финансистов тоже не обойтись, ведь ценами можно управлять. Часто деньги теряются в процессе проектирования и создания стоимости продукта. Поэтому дизайнеры продукта работают совместно с финансистами с начала создания продукта и, чтобы создать и продать продукт с прибылью, используют метод целевых затрат. Так действуют все известные бренды.
Финансовые специалисты могут поддерживать и продавцов на переговорах о цене дорогостоящих товаров или услуг по контрактам, поскольку продавцы, как правило, не владеют информацией о затратах и не могут предложить альтернативные варианты цены или скидки. Решения по ценообразованию должны быть целесообразными, требуется отслеживать прибыль, чтобы не ограничивать возможности инвестировать в будущем.
В сфере потребительских товаров часто приходится решать оперативные вопросы, связанные с рентабельностью расходов на продвижение и рекламу продуктов или инвестициями в бренд. Чтобы правильно рассчитать рекламные расходы, финансисты совместно с маркетологами детально изучают данные. А для оценки различных расходов финансовые аналитики и специалисты из других подразделений компании используют собственные модели.
Новые возможности для роста производительности и результативности
В хорошие времена бизнес обычно не придает особого значения затратам. Однако в трудные времена они должны стать более целенаправленными. Процессы должны быть эффективными, проекты — успешными, а ресурсы — сосредоточены там, где от них больше отдача или лучше перспективы.
Поскольку ситуация часто меняется, новые возможности повысить производительность и результативность бизнеса нужно искать всегда. Знание, где и когда такие возможности возникают и как ими воспользоваться, является ключевым навыком специалистов. Находят такие возможности, как правило, в бизнес-диалоге, когда финансисты задают менеджменту наводящие вопросы, чтобы определить корень проблем.
Такое партнерство начинается после того, как сделаны отчеты и проведен анализ. Задача финансистов как партнеров менеджеров — выявлять негибкие бюджеты, ведущие к краткосрочному мышлению и ложной экономии. Поэтому бюджеты остаются полезным инструментом управления. Они позволяют измерить фактическую производительность, сравнить ее с планируемой и обсудить причины отклонения с менеджерами.
Если в трудные времена появляется возможность сэкономить на затратах или повысить производительность, это говорит о том, что бизнес работает неоптимально в хорошие времена, считают респонденты.
По мнению финансовых специалистов, иногда бюджет на следующий год может выглядеть вполне приемлемым по сравнению с достигнутыми результатами в прошлом году. Тем не менее в идеале менеджеры должны всегда добиваться использования истинного потенциала бизнеса. Оценка «удовлетворительно» или «в среднем» показывает отставание и всегда является проблемой.
Для выявления реального положения дел в переговорах по утверждению бюджетов или выполнению мероприятий партнеры по бизнесу часто используют элемент игры. Ведь некоторые менеджеры действительно «сжимают» свои бюджеты, другие любят оставлять подушку безопасности. Вот почему важно знать внутренних клиентов, их подходы и стили поведения (см. «ЭЖ», 2015, № 35).
В целях эффективного распределения ресурсов финансовые специалисты контролируют и оценивают области инвестирования с оптимальной отдачей для заинтересованных сторон, чтобы не упустить подходящее время для перераспределения ресурсов.
Для оценки производительности и управления ею необходима дифференцированная информация по продуктам, каналам сбыта или видам деятельности, по сегментам рынка для принятия не только крупных инвестиционных решений, но и оперативных, для корректировки действий. И такая информация должна быть доступна в формате самообслуживания, как, например, информационные панели, к которым можно формулировать запросы. Ведь управление производительностью может со временем привести к инновационным решениям.
При балансировании целей без финансистов не обойтись
Иногда управленческие решения имеют непреднамеренные последствия. Например, менеджеры могут определять KPI для измерения не результатов деятельности компании, а собственных достижений, если такие показатели используются для постановки цели или вознаграждения. При этом поставленные цели или личные цели могут быть достигнуты, а ожидаемые результаты не получены. Отдельные КPI и изолированные мероприятия, не учитывающие финансовые взаимосвязи в бизнесе, нередко дезориентируют сотрудников и ведут к достижению локальных целей, например, в сбыте, а не прибыли компании.
Участие финансистов в данном случае необходимо для выравнивания изолированных KPI. В ходе постоянного диалога с менеджерами можно корректировать и улучшать отдельные KPI и мероприятия. Например, меры по продажам продуктов топ-линии дополнить мерами по оценке их вклада в общий результат; меры количественные — мерами по улучшению качества; индивидуальные цели — целями команды; краткосрочные мероприятия — долгосрочными.
Так, в одной компании по производству велосипедов индивидуальное вознаграждение работников по результатам выполнения их индивидуального объема работ привело к риску качества продукции. Тогда по инициативе финансового директора разработали KPI по результатам работы производства и включили в них параметры безопасности, количества и качества произведенных велосипедов.
Финансовые специалисты помогут также умело балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями и результатами. При жестких бюджетах существует риск ложной экономии, вместо инвестирования в повышение операционной эффективности. В таком случае расходы на проекты по развитию необходимых компетенций в будущем могут быть просто урезаны. Обучение, маркетинг, развитие бренда, дизайн продукта, исследования и инновации являются мягкими целями и одновременно — источниками нематериальных активов, необходимых для обеспечения долгосрочного успеха.
На практике балансировать между краткосрочным и долгосрочным всегда вызов для менеджеров. Обсуждения дел только на следующий год недостаточно, это краткосрочная перспектива. Задача специалистов — показать бизнесу необходимость в дополнительной доходности компании. Для этого используется система показателей и мер как финансовых, так и нефинансовых (50/50).
Нефинансовые меры по существу направлены на создание базы доходов в будущем. Поэтому в некоторых компаниях балансирование текущей и будущей производительности закреплено в их культуре, учитывается в методах работы и встроено в бизнес.
Нематериальные активы, например отношения с клиентами, ноу-хау и человеческий капитал, стратегическое видение и интеллектуальная собственность организации, оказались самыми важными активами при определении ее стоимости (результаты опроса CGMA более чем 300 руководителей). В большинстве же компаний такие активы не измеряются и не контролируются, поэтому управлять ими эффективно пока проблематично (см. рис. 2).
Финансовый специалист должен вносить четкость и ясность в понимание управленческих вопросов и их приоритетов для менеджмента. Например, в некоторых компаниях управляют бизнесом как процессом, а в других — как портфелем проектов. Различие в оценке эффективности в том и другом случае важно с финансовой и экономической точек зрения. Текущими операциями управляют как процессами, а долгосрочными инициативами — как проектами, чтобы генерировать доходы в будущем. Поэтому оценивать эффективность проекта на любой момент времени следует с учетом всех потраченных средств и вероятных затрат, необходимых для завершения проекта.
Выполнение проекта включает стадии проектирования, разработки и производства. Учет по проекту важен для управления создаваемой стоимостью и особенно для долгосрочного проектирования и построения проекта. Поэтому измерять и управлять производительностью необходимо как при планировании, так и при исполнении графика проекта и бюджета.
Финансовый партнер вносит объективность и рациональность, учитывает интересы развития бизнеса в целом и его акционеров. И если его участие поможет компаниям устойчиво развиваться, такие специалисты будут играть более влиятельную роль в принятии решений и управлении производительностью.
1 Под специалистами финансовых служб наряду с финансистами понимаются специалисты по учету, экономисты и контроллеры.
2 Исследование «Finance business partnering: the conversation that count» («Финансовая служба как бизнес-партнер: общение имеет значение») проведено в рамках сотрудничества между американским институтом дипломированных бухгалтеров AICPA и Международной ассоциацией специалистов в области управленческого учета CIMA.
Источник: www.eg-online.ru
HR-бизнес-партнерство – точки над ё или многоточие… (о компетенциях бизнес-партнера)
Автор : Андрей Крупин, компания Синергика ,
Руководитель МАК (Мастерской Андрея Крупина).
В HR-медиа активно обсуждается функция HR как бизнес-партнера. В различных источниках описаны функции, навыки и личные качества, предлагаются схемы внедрения бизнес-партнерства. Считается, что HR – бизнес-партнер – это следующий этап развития HR-менеджера. Бизнес-медиа дает несколько иное толкование бизнес-партнерства, а именно как партнерство бизнесов друг с другом.
Проблема как я ее увидел
В этой статье, я бы хотел представить данную тему несколько в другом свете и ее целевая аудитория – это профессионалы и менеджеры, которые управляют такими группами. Если у вас есть экспертиза и вам необходимо ее донести до тех, кто в ней не разбирается; если вы специалист в области ИТ, инженер, системный аналитик , юрист, экономист, финансист, PR или HR специалист или, скажем, врач данная статья прольет свет на феномен внутреннего консалтинга (internal consulting) , который в последнее время все чаще называют бизнес-партнерством (business partnering) или деловыми консультациями (business advisory).
Источник
Я изложу бизнес-партнерство, как концепцию, основываясь на статьи моего коллеги из Канады Мюррея Хиберта, ставшего известным благодаря «Энциклопедии Лидерства. (Encyclopedia of Leadership. Murray Hiebert, Bruce Klatt, McGrow Hills, USA, 2001). Кстати, скоро этот труд оценит российская аудитория, поскольку книга уже переводится и команда проекта планирует издавать ее в электронной версии по главам.
В своей второй книге — «Эффективность в бизнес-партнерстве» (Powerful Professionals. Murray Hiebert. Eilis Hiebert. Trafford Publishing, USA, 2005) — М.Хиберт подробно описывает феномен и инструменты бизнес-партнерства.
Знакомые ситуации
Давайте представим, что у вас есть экспертные знания и навыки, которые вы получили за 5 или 6 лет университета, пройдя суровую школу жизни, закалившись в боях с конкурентами. Вдруг, не смотря на опыт и уникальные технологии, которые созданы кропотливым трудом вас постигает разочарование, в тот решающий момент, когда вы не смогли донести свою экспертизу до людей с другим багажом и своими тараканами.
Проблема профессионального обучения в том, что многое дается в узкой экспертной области, но немногое или совсем ничего о том, как донести эти знания до супер-занятых, не экспертных, а иногда слишком экспертных, скептичных, прагматичных менеджеров или других специалистов. В учебниках ничего не было сказано о тех, кто подвергнет вашу экспертизу сомнению или же просто волевым решением закроет ваш проект.
Есть и другая сторона медали. Вы когда-нибудь были в ситуации, когда обратившись за помощью эксперта, вдруг теряли дар речи или лепетали что-то невнятное, а эксперт смотрел на вас с непонимающим лицом? Наверняка были случаи, когда вас просто засыпали жаргонизмами, а вы кивали головой, соглашаясь. Вспомните диалоги с Ай-Тишниками, например.
Или же вы вдруг испугались, когда рекомендованное изменение, было совсем, как вам казалось, неприемлемым. Вспомните о докторе или о вашем друге, который попросил вас отказаться от вашей любимой пагубной привычки!
Кто же такой бизнес-партнер, каковы его компетенции? Бизнес-партнер или внутренний консультант это тот, кто использует свои экспертные знания и навыки для того, чтобы помочь людям, удовлетворить их бизнес потребностей без осуществления прямого контроля
Обратите внимание на 2 фразы:
Первая: «бизнес-потребности»
Пользователи ваших экспертных знаний часто предлагают решения, а не формулируют потребности, которые за ними скрыты. Если вы хотите стать влияющим профессионалом, ваша эффективность начинается с вопросов выявления потребности. Есть два больших искушения в работе внутреннего консультанта: принять представленную ситуацию как подразумеваемые потребности или же сразу перейти к решениям.
Вторая: «без прямого контроля»
Многие эксперты стремятся к большему контролю, особенно над трудными клиентами ( внешними и внутренними): «Если бы только эти мастодонты….», «Если бы только эти тупоголовые менеджеры…». Хитрость в том, что многие профессионалы жаждут большего контроля, однако если мы говорим о долгосрочной стратегии в оказания экспертом консультационной услуги, то бизнес-партнер редко использует такие фразы как, «нет, вы не можете использовать это оборудование или программное обеспечение» или же «это запрещается делать, так как это противоречит законам».
Внутренний консалтинг основывается на более широком контексте отношений и направлен на совместный поиск решения. Успех базируется на понимании более или менее равного партнерства, создания атмосферы 50 на 50. Вполне приемлемо, если ваш клиент обеспечивает свои 50% путем изложения своей потребности с помощь ваших вопросов, а также оказывает вам поддержку на этапе внедрения. В реальной жизни, как правило, консультант редко начинает с внутренней установки партнерства 50 на 50.
Приведу один пример, мне нужно было встретиться со специалистами финансового департамента для предзащиты бюджета на обучение. В данной компании это было со мной впервые. На предыдущей все решалось быстро и бесповоротно. Я безупречно провел все расчеты, подготовил аргументы и приготовился к бою, так как привык к тому, что «бюджет будут резать».
Встреча началась странным образом, два моих коллеги учтиво сказали: «Андрей, просим вас, не воспринимайте нас как врагов. Мы проверим расчеты, а вдруг ошибка, попробуем найти статьи, где можно оптимизировать расходы, возможно перенесем часть затрат в другие статьи расходов компании. Давайте творчески поработаем, чтобы решить задачи, связанные с экономией и с решением ваших бизнес-задач без ущерба. Итог: ошибки в расчетах они нашли; я неожиданно сам нашел решение, которое помогло сократить часть расходов; а в завершении коллеги сказали, что когда я буду защищать бюджет на совете директоров, они окажут мне поддержку.
Вот еще несколько коротких примеров бизнес-партнерства:
● При внедрении ERP руководитель проекта, менеджер IT-департамента, стал бизнес-партнером всех руководителей, которые были вовлечены в процесс.
● Сотрудники департамента закупа провели серию семинаров, а также консультировали по первому требованию всех желающих по новой форме заявки на закуп
● HR-директор и группа специалистов осуществили внутренний PR, провели обучение и выступили консультантами по вновь утвержденному регламенту последовательного укрепления дисциплины.
Компетенции бизнес-партнера
- Перейдем к описанию компетенций бизнес-партнера. Многие из них в той или иной мере присутствуют в модели компетенций любой организации. (Примеры взяты из моделей реальных компаний).
- Сотрудничество в команде (на уровне своей команды)
Уважает коллег, совместно решает задачи, активно консультируется; открыто обменивается информацией, необходимой для решения задач, обеспечивает коммуникацию в рабочих группах - Эффективное сотрудничество с другими департаментами и их руководителями
- Находит конструктивные решения для достижения общих целей. Использует знания о других функциях и ситуации на рынке для выработки совместных практических решений, открыто сообщает о возникающих проблемах
- Разрешение конфликтов
- Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. Разрешает и умело нейтрализует конфликты и противоречия. Всегда находит правильное и грамотное решение для плодотворного сотрудничества.
- Клиентоориентированность и формирование лояльности
- Оказывает услуги клиентам и партнерам в соответствии с их потребностями, соблюдает стандарты обслуживания, прилагает усилия для максимального удовлетворения клиентов. Устанавливает, развивает и поддерживает контакт с различными типами клиентов и партнеров, умеет выслушать и понять их
Коммуникативная компетентность
Общается в позитивной манере, излагает свои мысли понятно и точно, как в письменной, так и в устной форме; обладает презентационными навыками; убеждает других при помощи рациональных аргументов; использует разнообразные способы оказания. Уметь понятно доносить свою экспертизу тем, кто не является экспертом.
Можно ли выделить бизнес-партнерство как отдельную компетенцию? Думаю, что да, если свести воедино все выше изложенные, но это не является задачей статьи.
Бизнес-партнерство как культура
Я полагаю, что бизнес-партнерство это шире чем компетенция. Это ценность, это часть культуры и немаловажным фактором является среда, которая способствует его развитию
К факторам, способствующим формированию данного типа отношений можно отнести :
1. Культура управления проектами, особенно в ситуации пересечения задач различных департаментов.
2. Культура открытости и прозрачности, которая формирует доверие.
3. Открытость обсуждения проблем и «ненаказание» за ошибку, то есть поиск проблем в первую очередь в бизнес-процессах, а не в людях.
4. Культура инноваций
5. Культура общей ответственности за результат на уровне топ-команды, которая предполагает понимание экспертизы других членов команды.
6. Культура обучения и развития
Созреют эти факторы или же вы будете их целенаправленно создавать, не столь критично. В тех компаниях, где решаются задачи развития сотрудников, там где руководители демонстрируют своим примером лучшие образцы поведения, там где умеют слушать и не бояться пробовать, а за ошибки не увольняют немедленно, там бизнес-партнерство пустит свои корни, будет прорастать и тянуться к свету. Дело только времени. За свой многолетний опыт, как в консалтинге, так и в бизнес практике я встречал компании, где бизнес-партнерство просто было и все, а были компании, где много говорили о команде, доверии, клиентах, а упавшие из принтера в общей зоне бумаги, никто не поднимал.
Если же мы говорим о бизнес-партнерстве, как о ценности, если мы видим в нем конкурентное преимущество, то нужно овладевать инструментарием и становиться влиятельным профессионалом — Powerful Professional, как это изложено в одноименной книге.
И в заключении. Вот мнение одного из участников семинара по бизнес-партнерству.
«Мне кажется, что в прошлом, роль профессионала начиналась с того, что кто-то обозначал проблему и принимал решение, кто будет ее решать. Профессионал забирал сверток с проблемами, перевязанный ленточкой, а его работа заканчивалась презентацией с рекомендациями по решению. Руководство решало, как их использовать, а также внедрять или не внедрять изменения. ВСЕ ЭТО В ПРОШЛОМ!
Организациям нужен HR-профессионал, консультант «полного цикла», который возьмет на себя ответственность за весь процесс: формулировка проблемы, постановки задачи, «продажа» рекомендаций, управление внедрения изменений как результат»
Источник: hr-media.ru