Веретельник, А. О. Методика формирования бизнес-модели торгового предприятия / А. О. Веретельник. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 50 (288). — С. 167-171. — URL: https://moluch.ru/archive/288/65207/ (дата обращения: 22.05.2023).
Рассматривается роль формирования бизнес-модели торгового предприятия как концепции ведения бизнеса, его архитектуры. Определены подходы к определению внутренних компонентов бизнес-модели. Проанализированы факторы внешней среды, которые влияют на формирование и функционирование бизнес-модели торгового предприятия. Предложена методика формирования бизнес-модели торгового предприятия, построенная с учетом влияния технологических факторов внешней среды, которые на данный момент имеют наибольшее воздействие на функционирование торговой компании.
Ключевые слова: бизнес-модель, торговое предприятие, информационные технологии.
В реалиях современной экономики одним из главных факторов успешной деятельности компании в различных отраслях является ее эффективная бизнес-модель. Стратегическое управление бизнес-процессами и учет основных компонентов деятельности организации, осуществляющей свою деятельность в рыночной экономике, является главной задачей менеджмента организации.
В настоящее время к изучению бизнес-моделей организаций приковано большое внимание, но так и не определено четкое место бизнес-модели в стратегическом управлении, нет общепринятого определения бизнес-модели, а также нет определенного набора компонентов бизнес-модели, которые бы определяли процессы в организациях, принадлежащих к различным отраслям экономики.
В условиях возрастающей конкуренции в отрасли торговли крайне сложно создать и поддерживать работу компании на достойном уровне. Во многом успех компании зависит от общего видения целей и задач и правильного структурирования внутренних процессов. Для этого необходима понятная и применимая к отрасли торговли методика формирования бизнес-модели, с помощью которой руководители компаний смогут выстроить бизнес-модель, соответствующую поставленным целям и задачам, и восприимчивую к влиянию факторов внешней среды.
Таким образом, целью данного исследования является разработка методики формирования бизнес-модели торговой сети в условиях влияния факторов внешней среды.
Л. Боссиди и Р. Чаран в своей работе [4, с. 28] рассматривают «бизнес-модель как процесс живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма». Данное определение довольно широко дает представление о понятии «бизнес-модель», но предполагает комплексный характер процесса бизнес моделирования.
Д. Дебелак в своей работе «Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации» не предлагает собственное определение бизнес-модели, а использует ресурсом Wikipedia: «Бизнес-модель — это инструмент компании для получения прибыли. Это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией (что компания намеревается делать) и методами ее реализации (как компания собирается выполнять свои планы)» [5, с. 19].
Шингарев П. В. в своей работе определяет бизнес-модель как «представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы» [3].
Р. Майкл отмечает, что в самом общем определении «бизнес-модель — это метод осуществления бизнеса, благодаря которому компания может обеспечить себя, то есть сгенерировать доход, выручку» [8].
В работе Гришина В. Н. и Панфиловой Е. Е. бизнес-модель представляется как сложная система, в которой отражены все объекты, процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, критерии оценки эффективности функционирования системы [1, с. 8–9]. При этом наравне с бизнес-моделью существует информационная модель, которая определяет все информационные потоки в организации (правила и алгоритмы передачи элементов информационного пространства).
В работе Калянова Г. Н. автор указывает на схожесть понятий бизнес-модель организации и архитектура организации [2]. Архитектура организации — это полное описание модели всех ключевых элементов и отношений между ними. Архитектура организации описывает роль людей, процессов, вспомогательных технологий — именно она становится информационной основой, которая определяет структуру бизнеса, информационные потоки, необходимые для ведения бизнеса, вспомогательные технологии, которые поддерживают бизнес-операции, процессы модификации и развития, которые необходимы для реализации новых процессов, которые возникают при появлении новых бизнес-задач и потребностей.
Таким образом, можно сделать вывод и определить бизнес-модель как принципиальную концепцию ведения бизнеса, его архитектуру, в которой охарактеризованы основные элементы организации, связи и взаимоотношения между ними, а также взаимоотношения с внешней средой. Бизнес-модель позволяет получить целостное, но в то же время упрощенное представление о функционировании отдельного бизнеса, и в то же время показать самые главные его характеристики — миссию, создаваемую потребительскую ценность, как она доставляется до конечного потребителя, какие ресурсы используются, какие конкурентные преимущества имеются у бизнеса, что поможет продолжать получать стабильный доход и извлекать прибыль.
При существующем многообразии видов бизнес-моделей, предпринимателю достаточно трудно просто сделать выбор в пользу какой-то одной и работать по ней. Необходимо четкое системное видение организации, проработка каждого элемента системы.
При рассмотрении бизнес-модели как системы, одним из важных вопросов становится определение компонентов, из которых она состоит, их составляющие и расположение относительно друг друга. М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн в своей работе говорят о том, что основными компонентами, составляющими бизнес-модель, являются потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы [6].
Д. Дебелак [5, с. 126] в своей работе разделяет компоненты бизнес-модели на на две группы — «зеленого» и «красного цвета». Компоненты бизнес-модели, входящие в группу «зеленого цвета» — это возможности компании, а компоненты в группе «красного цвета» — зона риска. Данные компоненты анализируются не только для понимания возможностей и угроз бизнеса, но и служат критериями эффективности бизнес-модели, и, как следствие, эффективности функционирования организации.
Наиболее комплексным и удобным для применения из существующих методов формирования бизнес-модели является «шаблон бизнес-модели» А. Остервальдера и И. Пинье [7, с. 17]. Согласно авторам, бизнес-модель любого предприятия включает в себя девять структурных блоков: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек.
Данный состав шаблона бизнес-модели, дает понять, что авторы рассматривают бизнес-модель организации как открытую систему, не ограниченную только внутренней средой, которая вступает во взаимоотношения со своим внешним окружением. Девять выделенных блоков «охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании» [8].
Представляя бизнес-модель предприятия как открытую системы, необходимо рассматривать ее в целом и ее компоненты в условиях внешней среды.
При анализе макроокружения торговых предприятий необходимо учитывать специфические особенности торговых сетей как вида отраслевой компании, и торговли как отраслевого рынка, на которые влияют политические, социальные и экономические факторы.
Политические факторы могут играть не только существенную, но и решающую роль в управлении торговыми предприятиями и создании или трансформации их бизнес-моделей. Ключевое значение будут иметь институциональные условия и законодательство, в рамках которого осуществляет свою деятельность торговая сеть. Развитие цифровых технологий, коммуникационных связей и все большее проникновение Интернета также обострили вопросы защиты прав потребителей. Важно понимать, что помимо ограничений, властные структуры также могут создавать пространство возможностей с помощью поддержки отдельных инициатив и проектов торговых предприятий, в том случае, если они представляют общественную значимость или соответствуют тем или иным задачам государственной политики.
К экономическим факторам внешней среды, влияющим на бизнес-торгового предприятия, относятся такие явления, как влияние европейского долгового кризиса, чье негативное воздействие простирается значительно дальше территории Европейского Союза и сказывается на множестве различных рынков. При этом некоторое замедление темпов роста мировой торговли закономерно.
При этом необходимо учитывать различную степень развитости рынков разных стран. Существенное значение для торговых предприятий как для крупных отраслевых компаний будут иметь и общие экономические факторы, и показатели.
Темпы роста ВВП, динамика ставки рефинансирования, особенности налогообложения, сезонные колебания, обменные курсы валют — воздействие этих и многих других макроэкономических факторов распространяется на компании любого типа, но, прежде всего, представителей крупного бизнеса. Учет всех этих показателей необходим не только для определения места торговой сети в экономической системе страны или региона, но и дает необходимую информацию о потребителе. Так, динамика ставки рефинансирования влияет на стратегические решения компании не только в отношении стоимости кредитования и привлечения дополнительных средств, но и на поведение конкурентов, партнеров, а также — что наиболее важно — на потребительский спрос. Происходящий во всей отрасли процесс цифровизации уже привел к трансформации бизнес-моделей многих торговых предприятий. Многие предприятия торговли уходят на Интернет площадки, большие торговые сети развивают свои маркет-плейсы на просторах всемирной сети.
Значимость социальных факторов внешней среды для построения бизнес-модели торговой сети, в целом, не имеет существенных отличий от их роли в любой компании, занимающейся продажами товаров и услуг непосредственно конечному потребителю. Исследования целевых аудиторий, составление «потребительских характеров», бренд-менеджмент — все это входит в перечень маркетинговых задач любой крупной торговой компании.
Большую роль играет реклама, продвижение, позиционирование или брендинг, для деятельности торгового предприятия. Торговые сети предоставляют ассортимент товаров, которые имеют определенную и конкретную потребительскую стоимость, но также необходимо не забывать апеллировать к ценностям потребителей и транслировать собственные ценностные представления.
Таким образом, повседневное предложение торговой сети должно быть ценностным и представлять определенную значимость для потребителя как, например, часть его образа жизни или атрибут референтной группы. Таким образом, принципиально важную роль играет качественная маркетинговая работа с целевыми аудиториями. В современных условиях предложение торговой сети должно быть максимально дифференцированным и привлекать различные потребительские сегменты. Для этого необходимо использовать возможности интерактивного характера связи с потребителем — создание собственных общественно-коммуникативных площадок и платформ, с целью формирования заинтересованных потребительских групп; новые возможности продвижения товаров и брендов.
Не менее важным влиянием на развитие рынка торговли отличаются технологические факторы. Очевидно, что в век информационных технологий приоритетной задачей любого торгового предприятия является построение бизнес-модели, эффективной в цифровой среде.
Для адаптации своей бизнес-модели к меняющейся цифровой среде руководству торговых сетей необходимо принимать важные управленческие решения. Одним из таких является определение степени технологического развития ключевых для торгового предприятия рынков.
Также необходимо определить степень необходимости использования передовых технологий при формулировании своего ценностного предложения (устройства, интерфейсы, связи). Важно определиться с использованием в качестве каналов сбыта Интернет-продажи, электронную коммерцию, новых технологические платформы. При стремительном развитии технологий необходимо определить роль новых коммуникационных технологий при выстраивании взаимодействия с клиентами. При оптимизации бизнес-модели необходимо определить виды деятельности, для которых необходимы технологии (существующие или потенциальные), при этом адекватно оценить необходимость внедрения инноваций в деятельность предприятия и найти способ их получения (самостоятельное создание; инвестирование в разработки; использование государственных программ или иных источников грантов; заимствование и покупка инноваций).
Отечественный торговый бизнес давно существует в реалиях политических, экономических и социальных факторов внешней среды, тогда как технологические факторы начали проявлять свой вес и значительное влияние сравнительно недавно. То, насколько технологичен бизнес, какие информационные технологии он использует в своей модели управления, на сегодняшний момент стало ключевым фактором конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.
Таким образом, целесообразно представить методику формирования бизнес-модели торгового предприятия, которая разработана с учетом влияния информационных технологий на основные процессы деятельности торговой организации.
Методика основывается на заполнении менеджментом предприятия структуры бизнес-модели, состоящей из десяти блоков, которые отражают основную логику действий предприятия, направленных на получение прибыли. В существующем подходе А. Остервальдера [7, с. 35] центральным элементом бизнес-модели является «Ценностное предложение», при этом все остальные восемь элементов модели связаны с ним тем или иным образом. С учетом специфики деятельности торгового предприятия (дистрибуция готовых товаров) в предложенной методике формирования бизнес-модели данный элемент был заменен на «Товар и его конкурентные преимущества».
Также предлагаемая методика формирования бизнес-моделей торговых предприятий дополнена элементом — «Информационные технологии»,который может быть связан непосредственно с реализацией продукта, но также косвенно влияет на эти остальные элементы и имеет решающее значение для бизнес-модели в целом.
Рис. 1. Структура бизнес-модели (разработана автором)
Данный элемент является ее неотъемлемой частью, так как эффективность и успешность функционирования бизнес-модели не может быть объективно оценена без рассмотрения развивающихся информационных технологий, в сфере влияния и с помощью которых собирается работать торговая компания.
На графической схеме структуры бизнес-модели (рис. 1) элемент «Информационные технологии» изображен в виде отдельного блока, который соединен стрелкой с операционными элементами бизнес-модели «Операции», «Ресурсы», «Товар», «Клиенты» и «Сбыт». Логика этой связи заключается в том, что информационные технологии влияют на свойства предлагаемого продукта, а также на стоимость его создания, цену реализации и обратную связь с покупателями.
Таким образом, предложенная методика формирования бизнес-модели является наиболее полным инструментом, визуализирующим общую стратегическую картину работы торгового предприятия, при влиянии на операционные процессы информационных технологий, а также упрощает представление базовых элементов логику выбранного предприятием способа извлечения прибыли.
- Гришин В. Н., Панфилова Е. Е. Информационные технологии в профессиональной деятельности / В. Н. Гришин, Е. Е. Панфилова — М.: Изд-во ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — С. 416.
- Калянов Г. Н. О теории бизнес-процессов / Г. Н. Калянов // Программная инженерия. — 2018. — № 3. — С. 88–108.
- Шингарев П. В. Построение бизнес-модели корпорации, ориентированной на развитие [Электронный ресурс] / П. В. Шингарев. URL:http://www.aup.ru/books/m74/3.htm
- Боссиди Л., Чаран Р. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде / Л.Боссиди, Р. Чаран: Пер. с англ. — М.: OOO «И. Д. Вильямс», 2007. — С. 288.
- Дебелак Д. Бизнес-модели: принципы создания процветающей организации / Д. Дебелак — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2009. — С. 256.
- Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели [Электронный ресурс] / М. Джонсон, К. Кристенсен, Х. Кагерманн. URL: https://hbr-russia.ru/management/strategiya/a9780.
- Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 330.
- Раппа М. Бизнес-модели в Интернет [Электронный ресурс] / М. Раппа. URL: http://textpattern.ru/fomm/viewtopic. php?id=300.
Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, торговое предприятие, торговая сеть, архитектура организации, методика формирования бизнес-модели, элемент, конечный потребитель, предложенная методика формирования бизнес-модели, стратегическое управление, торговая компания.
Источник: moluch.ru
Формирование бизнес модели это
Статья посвящена вопросам формирования бизнес-модели предприятий, раскрыта сущность и рассмотрены различные их виды. В статье также анализируются различные подходы к классификации бизнес-моделей на основании четырех видов развития бизнеса любой компании.
Сделаны выводы о?целесообразности применения эффективных бизнес-моделей для конкретных условий. «Бизнес-модель» – это относительно новое понятие, несмотря на то, что получило уже определенное развитие. Бизнес-модель может определять логику и предоставлять данные, свидетельствующие о?том, как бизнес создает ценность для клиентов.
Первый вид классификации рассмотренной методики формирования бизнеса – включает в себя бизнес-модель входа и выхода, далее следует ресурсная бизнес-модель, а также комбинированная, которая содержит в себе ресурсный и затратный подход бизнес-моделей. Второй вид это развитие и инновации, которое включает в себя бизнес-модель со значительным инновационным бюджетом, бизнес-модель выживания, а также бизнес-модель технологического отставания. Далее следует рассмотрение бизнес-модели с точки зрения целеполагания это бизнес-модель управления клиентско-ориентированными цепочками создания стоимости. И последний вид это – взаимоотношения с внешним миром, которое включает в себя закрытую бизнес-модель (бизнес-модель управления по целям) и открытую бизнес-модель.
бизнес-модель
1. Рис Э. Бизнес с нуля: метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 255 c.
2. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – М.: Альпина Паб-лишер, 2015. – 288 с.
3. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 566 c.
На сегодняшний день практика показывает, что предприятия чаще всего задумываются о разработке бизнес моделей только тогда, когда им необходимы инвестиции. Сейчас на рынке инвестиций в бизнес существует ряд проблем. Есть инвесторы, готовые вкладывать деньги, но при этом очень малое количество проработанных идей.
Многие стартап-компании пытаются буквально объяснить потенциальным инвесторам идею своего бизнеса. В лучшем случае у них есть примерный, зачастую очень оптимистичный, бизнес-план. Этот подход не работает.
Для наглядной демонстрации потенциальному инвестору концепции бизнеса подойдёт бизнес-модель. Ответив на ключевые маркетинговые вопросы, есть возможность более качественного подготовиться к «продаже» бизнес-идеи. Инвестор тоже оценит степень погружения в детали и систематизацию информации о будущем бизнесе.
Что такое бизнес-модель предприятия?
Модель – (от лат. modulus – мера, образец, норма) – а) в самом широком смысле – любой мысленный или знаковый образ моделируемого объекта (оригинала). Модель (model) – упрощенное представление действительности. Бизнес – (англ. business, enterprise – дело, антрепренерство) – предпринимательская деятельность, дело, приносящее доход или другую материальную выгоду.
Бизнес-модель (по Александру Остервальду) логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости.
Итак, бизнес-модель это абстрактное представление некоторых аспектов стратегии фирмы. В ней излагаются существенные детали необходимые, чтобы понять, как фирма может успешно приносить пользу своим клиентам и владельцам (инвесторам).
Стратегии у каждой компании неповторимы, потому что как таковые ресурсы не повторяются (в особенности человеческие). А вот бизнес-модель у разных предприятий может быть абсолютно одинаковой. Процесс разработки
бизнес-модели является частью стратегии бизнеса.
Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль – с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии.
Классификация бизнес-моделей предприятия
Исходя из целей предприятия, возможны различные виды бизнес-моделей, которые предлагается классифицировать по следующим видам: в зависимости от методики формирования бизнеса, по степени развития и внедрения инноваций, по процессу выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи, и последнее это взаимоотношение с внешним миром (рисунок).
Далее рассмотрим каждый вид более подробно.
1. При создании бизнес-моделей компании используются два основных методических подхода: концепцию «входа-выхода» (В-В) и ресурсный подход.
Основанный на концепции В-В методический подход предполагает фокусировку на наличии и дефицитности ресурсов, что продиктовано условиями и ограничениями внешней среды. Идентифицируются внешние возможности развития бизнеса и варианты использования этих альтернатив.
В результате, реализуется принцип «снаружи – внутрь», основанный на способности организации к гибкой адаптации: доставки нужного продукта в нужное время; создании специальных продуктов; решении проблем покупателей, подчас на основе их предварительного создания. Такой подход характерен для малых организаций в сфере услуг и торговли, не имеющих возможности формировать инвестиционные бюджеты на реализацию инновационных программ. Основным критическим фактором успеха в таких организациях становится интуиция их руководителей и гибкая адаптация бизнес – процессов к изменениям в экономической среде. Использование В-В бизнес-модели не обеспечивает формирование устойчивых трендов добавленной стоимости (цикл жизни компании, использующей подход В-В, как правило, совпадает с циклом жизни её основного продукта). Это определяет момент ликвидации или реорганизации такой компании либо через процедуру банкротства, либо слияния/поглощения.
В ресурсном подходе, напротив, именно уникальные ресурсы и компетенции компании являются фундаментом, базирующемся на концепции экономической ренты. В его основе лежит мнение о компании как об упорядоченной совокупности ключевых компетенций. Разрабатываемые и реализуемые компанией стратегии должны позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать созданные результаты НИОКР, а также приобретения прав на инновационные продукты, развивающие стержневые компетенции, для использования открывающиеся возможности во внешней экономической среде.
Ресурсный подход характерен для компаний созданных «навечно», позиционирующих себя «изнутри – наружу». В настоящее время бизнес таких компаний строится на долгосрочном партнерстве всех заинтересованных групп, на совместных инновациях (интеграции бизнесов, синхронизации усилий и др.) и совместном коучинге, позволяющем обеспечивать наилучшие результаты (раскрытие новых способов полезного использования, совершенствование процессов, извлечение максимальной полезности и др.). Использующие ресурсный подход крупные и средние компании часто проигрывают малым компаниям в скорости реакции на внешние изменения. В результате они либо утрачивают перспективный рынок, либо выходят на него с существенным опозданием, неся более высокую плату за вход по сравнению с организациями, развивающимися на основе модели В-В.
Таким образом, налицо необходимость комбинирования достоинств перечисленных выше подходов при разработке и актуализации конкурентоспособных бизнес-моделей. Бизнес-модели, комбинирующие результаты внутренних НИОКР с результатами внешних, получили название моделей основанных на открытых инновациях.
2. Далее следует вид бизнес-модели по развитию и инновациям.
а) Формирование инновационной бизнес-модели отличается от выпуска инновационного продукта либо технологических инноваций. Инновационная бизнес-модель формируется в процессе изменения двух или более элементов бизнес-модели, придания им концептуально нового значения, изменения процесса функционирования. Инновационная перестройка бизнес-модели особенно актуальна в процессе изменения экономических условий функционирования. Данный процесс разрешает проблемы повышения конкурентоспособности организаций в режиме усиливающейся конкуренции на рынке и может стать толчком к активизации путей роста организации;
б) догоняющая модель описывает механизм развития, направленный на прорыв в обеспечении конкурентоспособности национальных товаров, который предполагает, в свою очередь, прорыв в технологиях. Она отвергает как неэффективный путь развития, основанный на расширении уже действующего, в том числе и экспортного, производства на традиционной основе. Догоняющая модель направлена не на коррекцию действующей рыночной конъюнктуры, а на решение долгосрочных стратегий структурной и промышленной модернизации реального сектора экономики;
в) технологическая слабость и устаревшие технологии формируют отставание национальных компаний от зарубежных конкурентов. В итоге производители фактически не вступают в конкуренцию с импортируемой продукцией, находясь с ней в разных «весовых категориях». Преодоление технологического отставания через стимулирование локализации иностранных производителей и формирование сильных отечественных компаний-интеграторов, способных финансировать техническое перевооружение и НИОКР на уровне ведущих мировых производителей.
Цепочка создания стоимости – это инструмент анализа конкурентного преимущества компании. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности компании в процессе разработки продукта, его производства, маркетингового продвижения, продажи, доставки до потребителя и пост-продажного обслуживания.
Каждый из видов деятельности может способствовать или препятствовать установлению конкурентной позиции компании в отношении издержек и создавать или уничтожать основу для дифференциации (отличия от конкурентов). Цепочка создания стоимости это портрет, отражение компании: в ней «зашита» история бизнеса, его рыночная стратегия, подходы в реализации этих подходов и вся хозяйственная деятельность подразделений.
Для того чтобы выявить или разработать конкурентное преимущество компании, деятельность блоков цепочки создания стоимости изучаются, и из них выделяется та деятельность, которая является стратегически важной для бизнеса. Далее анализируется издержки на эту деятельность, и выделяются потенциальные основы для дифференциации – отстройки от конкурентов.
Осуществление стратегически важной деятельности в цепочке создания стоимости с наименьшими издержками, чем конкуренты и создает конкурентное преимущество компании.
4. Что касается взаимоотношения с внешним миром, суть подхода заключается в том, что раньше в основе корпоративной стратегии лежала закрытая бизнес-модель НИОКР: вся цепочка создания стоимости реализовывается внутри фирмы – начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Соответственно, все внутрифирменные лабораторные разработки держатся в строжайшем секрете, а внешние источники новых идей и технологий, как правило, воспринимаются как подозрительные и ненадежные.
Открытые бизнес-модели могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. Это может осуществляться «извне» – посредством использования внешних идей или же «изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.
Открытые инновации и открытые бизнес-модели – термины, введенные профессором Калифорнийского университета Генри Чесбро. Название говорит о том, что исследовательские процессы открыты сторонним компаниям. Чесбро утверждает, что в мире, для которого характерна рассредоточенность знания, организации могут создать большую ценность и лучше использовать результаты НИОКР, если станут привлекать к своему инновационному процессу знания, интеллектуальную собственность и продукты, разработанные на стороне. Чесбро разделяет инновации на полученные «извне» и «изнутри». Инновации приходят «извне», если компания использует не свои идеи, технологии или интеллектуальную собственность в процессе развития и коммерциализации.
Вне зависимости от того, с какой целью планируется разработка бизнес-модели и какие задачи в бизнесе решаются на текущий момент, рекомендуется изучить такой эффективный инструмент, как бизнес-модель.
Таким образом, на основе выбранной бизнес-модели возможно разработать уникальную бизнес-модель, позволяющую достигнуть конкурентных преимуществ и предоставить эффективное осуществление научно-технического потенциала персонала предприятия для каждого определенного предприятия.
В настоящее время, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Определенное количество бизнес-моделей, которые не пользовались спросом в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, могут привести многие компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.
Источник: vaael.ru
Есть ли польза от модели бизнеса?
Тема бизнес-моделирования сегодня довольно популярна в профессиональной среде, но очень неоднозначна. Понятие «модель» имеет отношение ко всем сферам жизни от модели вселенной до фотомодели, и поэтому оно очень размыто. К этой теме обращается много исследователей и практиков, в том числе в области организационного развития, с совершенно разных позиций. Основная цель – это попытка найти твердое основание для принятия стратегических решений в разных сферах бизнеса: финансы, рыночные позиции, логистические схемы, управление коллективом и т.п. В этой статье мы постараемся, не вдаваясь глубоко в теорию, разобраться, возможно ли создать модель, которая могла бы быть полезна в нелегком управленческом труде предпринимателя.
История вопроса
Изначально попытки моделирования предпринимали экономисты и математики, решая оптимизационные задачи, связанные с размером капитала, инвестициями, объемом производства и прибылью. Первые упоминания понятия «модель предприятия» в публикациях находят в середине ХХ века. Например, Джей Форрестер в книге « Основы кибернетики предприятия Форрестер Д. Основы кибернетики предприятия (Индустриальная динамика). — М.: Прогресс, 1971. — С. 340 » в 1961 году сделал попытку описать с помощью математических уравнений модель управления предприятием. А в 1972 году вышла книга Стэффорда Бира « Мозг фирмы C. Бир, «Мозг фирмы». — М.: Радио и связь, 1993 (перевод книги «Brain of the firm» by Stafford Beer) », значительная часть которой посвящена опыту автора по внедрению кибернетической системы управления экономикой Чили. Эти и другие подобные разработки, безусловно, стали основой для современных корпоративных ИТ-систем, но в практике регулярного менеджмента большого распространения не получили ввиду своей сложности.
Относительно простой формой финансово-экономической модели бизнеса сегодня является его бизнес-план, особенно если он рассчитывается с помощью компьютера и позволяет «играть» с ключевыми параметрами бизнеса. А более сложной – имитационная модель, которая так же строится с использованием специального программного обеспечения, но кроме экономики позволяет еще увязать организационные характеристики деятельности, такие как рабочее время, маршруты потоков и пр.
Параллельно шли попытки осмыслить бизнес как систему с рыночных, стратегических и организационных позиций, в результате чего появился целый букет различных концепций, так же называющих себя бизнес-моделями. Наиболее известной на сегодня является « канва бизнес-модели Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Ю. Н. Караулов, В. В. Леденева. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 288 с. » Александра Остервальдера (2004 г.), которая позволяет на одной странице описать 9 ключевых аспектов и отразить при этом всю суть организации, ее рыночную позицию и стратегию. Хотя, конечно, наличие рамочки для заполнения никому ничего не гарантирует, но об этом немного позже.
Эту статью можно было бы посвятить подробному обзору разных подходов, но, пожалуй, будет ценнее попробовать сделать краткое описание обобщенного подхода, который может позволить заинтересованному в бизнес-моделировании руководителю создать собственную модель для решения актуальных задач развития предприятия.
Понятие модели для бизнеса
Итак, в самом обобщенном виде, модель – это упрощенное отражение реального объекта, позволяющее применительно к бизнес-системам:
- изучать структуру и внутренние связи объекта;
- наблюдать поведение объекта во времени;
- экспериментировать с различными управленческими решениями, подбирая наилучшие сочетания эффектов;
- оценивать объемы необходимых ресурсов для функционирования;
- правильно распределять ресурсы в потоках деятельности и многое другое.
Суть моделирования
Люди давно и успешно научились делать модели машин и зданий, но модель человека дается гораздо сложнее. Каждое профессиональное сообщество делает это по-своему: кому-то достаточно манекена, а кто-то создает искусственный интеллект. Бизнес – это объект более высокого порядка, там кроме людей есть еще и неопределенность спроса, конкуренция, новые технологии и государственные нормативы и т.п. Быстро и без специальных знаний создать понятную и полезную модель даже небольшого предприятия – на сегодня неразрешимая задача.
Поэтому различные специалисты, уделяя внимание бизнес-моделированию, формируют свои узкоспециализированные модели, позволяющие более системно выстраивать работу своих подсистем. Например, вы, наверное, часто могли сталкиваться с такими вариациями, как организационная модель, функциональная модель или модель организационной структуры. Все эти конструкции предполагают отражение состава подразделений, должностей и связей подчиненности.
Изображается эта модель в виде иерархической структуры – дерева, которое иногда называют органиграммой. Функциональная модель, в отличие от оргструктуры, вместо должностей отражает выполняемые функции, и соответственно иерархия показывает декомпозицию функций организации. Схема оргструктуры (один из обязательных управленческих атрибутов) в чистом виде не является моделью, но весьма полезна для ориентации в пространстве организации. В одной из следующих статей я планирую рассмотреть метод организационного моделирования и модели организационных структур, а также их влияние на успешность компании.
При этом важно понимать, что моделирование организационной структуры не является самоцелью для компании, поскольку оргструктура напрямую зависит от выполняемой деятельности и, следовательно, должна строиться и видоизменяться, исходя из структуры бизнес-процессов.
Более продвинутые организации берутся за создание процессной модели деятельности, которая представляет из себя альбом бизнес-процессов с декомпозицией процессов от обобщенных описаний до детальных. Такая модель позволяет продумать и согласовать деятельность подразделений, сформировать матрицу ответственности, продуктово-процессную матрицу, рабочие инструкции и другие организационные регламенты. Еще одним важным аспектом организационного моделирования является построение модели организационных изменений или модели организационного развития. По сути это проекты перевода организации из текущего состояния в желаемое.
На период изменений должна возникнуть специфическая переходная модель управления, которая, опираясь на ключевые этапы преобразований, позволяет компании расти, сохраняя устойчивость и конкурентоспособность. Но все же все методы моделирования внутренней ситуации не дают ответа на вопрос «Будет ли успешен бизнес?», поскольку не учитывают положение компании во внешней среде. А без положительного ответа на этот вопрос все даже стройные внутренние конструкции могут оказаться бесполезными.
С учетом указанных выше моментов большинство современных исследователей пришли к выводу, что модель бизнеса – это не модель бизнес-процессов! Главное, что должна отражать бизнес-модель – это то, как организация создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Данная базовая идея и логика организации должна умещаться условно на одной салфетке.
Состав модели бизнеса
Прежде всего, очень важно определиться с тем, какие элементы должны быть включены в описание бизнеса, чтобы его можно было бы назвать моделью. Как было упомянуто выше, один из наиболее известных и популярных на сегодня методов организационного моделирования – это «канва» Александра Остервальдера, его мы и рассмотрим. В конструкции модели бизнеса проводится параллель с устройством человеческого мозга.
Левая часть (логическая) отвечает за организационную и техническую часть деятельности и формирует затраты. Туда входят следующие аспекты:
- ключевые виды деятельности (точнее, бизнес-процессы);
- ключевые ресурсы – все необходимые условия для деятельности, в т.ч. инфраструктура и нематериальные активы;
- партнеры и поставщики;
- состав и структура издержек.
Генератор бизнес-модели А. Остервальдера
(нажмите для увеличения)
Правая часть, в свою очередь, отвечает за создание образа бизнеса во внешней среде, его притягательность для клиентов и способность генерировать денежный поток. Туда входят блоки:
- клиенты, сегментированные по наиболее значимым признакам;
- способы привлечения клиентов – методы пассивных продаж, которые определяют то, как клиент найдет компанию, если ему понадобятся ее товары или услуги;
- каналы сбыта – способы активного поиска клиентов и продаж;
- варианты получения доходов (в некоторых вариантах перевода – «источники доходов»).
Связывает эти два «полушария» блок, который описывает продукты (услуги) компании с точки зрения их потребительской ценности, в идеале – уникальные ценностные предложения. Они позволяют четко связать то, что нужно целевой аудитории, со способностью компании создавать необходимую полезность и иметь при этом высокий уровень добавленной стоимости (маржу).
При этом есть условие качественной разработки бизнес-модели. Ее заполнение должно быть не механическим, не слева-направо, а следуя базовой бизнес-логике, отталкиваясь от клиентов и их потребностей. Так постепенно развивается мысль до внутренних деталей организации бизнеса с выходом на его экономику. На рисунке ниже отражена рекомендуемая последовательность проработки элементов подобной модели.
Последовательность работы над бизнес-моделью А. Остервальдера
Мой опыт применения данной концепции показывает, что наибольшая ее ценность проявляется в ходе построения модели:
Таким образом, ключевая ценность данной модели – это структуризация и стимулирование мышления руководителя или группы при проектировании или развитии бизнеса. Соответственно, это инструмент, который в руках мастера может дать хорошие результаты, но ничего не гарантирует. Если же вернуться к назначению модели, можно увидеть, что данный вариант позволяет реализовать 2 пункта из 5: изучить структуру и внутренние связи объекта (1) и отчасти экспериментировать с различными управленческими решениями, подбирая наилучшие сочетания эффектов (3). Все остальное на основе созданной с помощью «генератора» концепции бизнеса можно домоделировать в имитационных и экономических моделях.
Мысли о развитии метода построения бизнес-модели
При всем многообразии вариантов моделей бизнеса единой абсолютной методики, скорее всего, еще долго не возникнет. Это связано с тем, что конструкция модели во многом будет зависеть от сложности объекта моделирования и целей. При этом для простоты восприятия модели организационного развития должны быть изображены на плоскости, но бизнес, да еще и в динамике, многомерен. И все же я в процессе поиска компактной и работающей методики в какой-то момент пришла к выводу, что построение более полной модели бизнеса возможно по следующей логике.
- Сначала нужно определить, какой компания должна стать в будущем, – создать четкий образ, цели и стратегию.
- Затем нужно понять, на что мы способны, – оценить свои ресурсы, резервы, способности.
- Далее – выстроить внутренние потоки так, чтобы людей, которые вовлечены в бизнес, воодушевляли цели компании, чтобы система была независима от настроения отдельных сотрудников, работала как отлаженный механизм. Важно, чтобы поток создаваемых ценностей не встречал препятствий в воронке трансформаций, а максимально равномерно проходил все этапы и создавал, в конечном счете, растущий денежный поток.
Составляющие модели бизнеса
(нажмите для увеличения)
Представленная на схеме выше концепция не претендует на абсолютную полноту. Но, возможно, она кому-то упросит задачу организационного моделирования проекта, поскольку задаст логику проработки и увязывания отдельных элементов модели. Более детальное описание данного подхода я планирую осуществить в отдельных материалах на страницах нашего портала. Замечу только одно: функциональная модель, построенная с учетом данного подхода, на мой взгляд, может стать более полной. Она должна будет отразить значимые для долгосрочной устойчивости бизнеса специальные системообразующие, мотивационные и учетные характеристики.
В заключение хочется отметить, что структурирование управления организационными системами – задача не только теоретиков, но и практиков, которые действуют часто интуитивно. Управляющий бизнеса часто не может объяснить причины своих решений, но при этом удивительно точно учитывает нюансы и выстраивает гибкую и эффективную систему под конкретную задачу. Теоретики же действуют часто с опозданием и описывают опыт успешных компаний, пропуская его через призму своего понимания. И все же хочется надеяться, что систематизированный опыт, превращенный в схему, дает возможность будущим и действующим менеджерам более глубоко проникать в суть задач менеджмента и находить по-настоящему системные решения.
Все представленные модели также применимы для практики проектного менеджмента, если проекты связаны с созданием, оптимизацией или расширением бизнеса. Если действующее предприятие может функционировать, опираясь на выстроенную систему управленческого учета, не вдаваясь в детали описания бизнес-модели, то менеджеру проекта требуется постоянно держать в голове всю концепцию бизнеса, чтобы реализовать цели проекта. В этом случае компактное отображение бизнес-модели может оказаться ему весьма полезным.
Источник: projectimo.ru
