Формирование ценности в бизнес процессах это

Какие существуют ценности бизнеса и как они влияют на предприятие

Чтобы бизнес приносил моральное и материальное удовлетворение, он должен быть прибыльным. Для этого ему в первую очередь следует ориентироваться на потребности покупателей и удовлетворять их по максимуму: продавать то, что диктует рынок, что востребовано потребителями.

При этом цена должна быть такой, какую покупатель готов заплатить за конкретный товар, либо его доходы позволяют ему совершить подобную покупку.

С целью привлечения новой покупательской аудитории и формирования лояльного отношения со стороны потребителей, предприятия занимаются разработкой и развитием различных бизнес-идей.

Для того чтобы бизнес-идеи были ценными с точки зрения требований рынка, предприятию при их разработке следует задать себе следующие вопросы:

1. На какую целевую аудиторию мы рассчитываем? Кому хотим продавать нашу продукцию?
2. Какую именно продукцию следует продавать с точки зрения ее спроса?
3. Для удовлетворения какой потребности целевой аудитории создается данный продукт (услуга, товар)?
4. Каким образом продукция будет доставлена покупателям?

Во время разработки бизнес-идей необходимо помнить, что потребитель, приобретая продукт, покупает не товар или услугу как таковую, а следующее:

Лекция 5: Цепочки формирования добавленной ценности

• решение с их помощью каких-то своих проблем;
• удовлетворение определенных нужд.

Именно на это и стоит ориентироваться в первую очередь: какие проблемы потребителю надо решить и какие потребности он хочет удовлетворить, сколько он готов за это заплатить.

Среди нематериальных активов, принадлежащих к основополагающим ценностям бизнеса, можно отметить также:

• компетентность персонала компании;
• наработанную базу клиентов (покупатели, являющиеся лояльными и постоянными потребителями продукции).

В общепринятом смысле к главным ценностям бизнеса относят:

• людей;
• денежные ресурсы;
• временные ресурсы.

Создание системы ценностей бизнеса характеризуется следующими факторами:

• принятием стратегических решений;
• реализацией выстроенной стратегии;
• репутацией, которую заработал бренд;
• запатентованными процессами и продуктами;
• качеством функционирующих бизнес-процессов;
• качеством активов материального плана (оборудования, сооружений, зданий);
• человеческим капиталом;
• отношением с поставщиками;
• взаимодействием с потребителями;
• качеством удовлетворенности покупателей.

Все фирмы можно условно поделить на две группы:

1. Те, кто во главу угла ставят извлечение максимальной прибыли.
2. Те, для кого важнее ценность продукта в глазах потребителя.

Первый вид предприятий стремится любой ценой получить максимально возможный денежный доход от покупателей.

Мировоззрение второй группы является диаметрально противоположным. Клиентоориентированность — вот их основной девиз. На первом месте у них находится потребитель, его интересы, нужды, запросы, проблемы, желания и их удовлетворение с помощью реализуемого продукта.

Миссия, цели и ценности компании | Hurma

Чем больше подобных ценностей может предложить предприятие клиентам — тем выше лояльность потребителей по отношению к нему и его продукции; тем сильнее они становятся привязаны именно к этому производителю (бренду).

Покупателей в этом случае привлекает уже не столько сам бренд и его товары, которые отлично решают большинство его проблем, а что-то гораздо большее — они становятся в собственных глазах и в глазах окружающих членами особого клуба, одной команды, группы, сообщества, что придает им значимое положение в обществе.

При ориентации на извлечение максимальной прибыли производители заставляют потребителя служить бизнесу, а при ориентации на создание ценности продукта производители и их бизнес сами служат клиенту.

Как определить ценность для бизнеса

Главным правилом определения будущей пользы от продукта, идеи или проекта является их ценность как для потребителей, так и для самого предприятия.

Ценность для предприятия может быть создана теми продуктами, проектами или идеями, которые смогут максимально обеспечить реализацию следующих целей:

• повысить квалификационный уровень сотрудникам предприятия;
• реализовать стратегические маркетинговые планы;
• обеспечить выполнение социальных обязательств;
• выполнить обязательства по нормативам;
• поднять качество обслуживания;
• минимизировать расходы или вовсе их исключить;
• сохранить доходы сотрудников или повысить их.

Что касается бизнеса, то для него ценность определяется составлением бизнес-плана, в котором прописывают конкретные условия. Обычно эти условия появляются после непростого процесса переговоров, совещаний, обсуждений, необходимых для общего согласия и понимания.

Выглядеть подобный список ценностей для запуска нового продукта может так:

1. Выделить на разработку нового продукта, его производство и маркетинговые мероприятия 100 млн. рублей.
2. Продажи уже существующего товара поддерживать на уровне 40% (то есть 3 млрд. рублей в год).
3. Осуществить запуск продукта с нового года.
4. Продукция компании должна удерживать лидерские позиции на рынке.

Ценность для бизнеса и цели бизнеса — не равнозначные понятия. Цель носит временный характер. После достижения одной цели ставят другую. Ценность же является величиной постоянной, стабильной. Со временем ценность может терять свое значение, точно так же, как меняются приоритеты в социуме. Но такой процесс происходит плавно, а не скачкообразно.

В этом случае на смену одной ценности постепенно приходит другая.

Система ценностей предприятий зависит от их значимости в мире бизнеса. Компании средней руки придерживаются традиционных и устаревших взглядов. Их ценностями являются:

• тщательное планирование бюджета;
• всестороннее одобрение действий руководителя;
• соблюдение иерархии, проявление уважения от нижестоящих сотрудников к вышестоящему (руководящему) составу;
• минимизация рискованных операций.

Из этой системы ценностей видно, что главным приоритетом считается сохранение имеющихся позиций, работа «по старинке», нежелание и даже страх что-то поменять и попробовать новое.

В систему ценностей более успешных предприятий входят:

• поддержка инициативы каждого работника;
• внедрение инноваций;
• справедливое отношение к сотрудникам независимо от занимаемого ими положения в компании;
• повышенное внимание к потребностям клиента;
• нацеленность на командную работу.

Ценности успешных компаний говорят о том, что последние не боятся рисковать и экспериментировать. Человеческий фактор (внимание как к рядовым сотрудникам, так и к обычным клиентам) имеет огромное значение.

Каким бы ни было предприятие, их системы ценностей объединяет не просто попытка удержаться на рынке, а направленность на пользу для потребителей, предложение им качественных продуктов и услуг.

Как разрабатывается система ценностей

Разработка системы ценностей начинается с организации рабочей команды, состоящей из работников разных подразделений предприятия. Обязательным условием является присутствие тех членов команды, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, то есть рядовых сотрудников низшего звена.

Тем из сотрудников компании, которые наиболее продуктивно контактируют с клиентами, говорят с ними на одном языке, легче представить, какой ценностью хотят обладать потребители, покупая продукт компании.

Пошаговая инструкция по формированию бизнес-ценностей

1. Создание рабочей команды в каждом из отделов (в маленьких отделах участвуют все сотрудники).
2. Всем участникам команды необходимо придумать несколько (не менее десяти) общекорпоративных ценностей, которые, на их взгляд, могут служить руководством как при взаимодействии с потребителями, так и при общении с коллегами и руководящим составом.
3. Следующее задание — это описать короткими фразами и предложениями те ценности, которыми должна обладать предлагаемая компанией продукция.
4. Написанное разными участниками команд объединяется в единое целое (в отдельные списки — по корпоративным ценностям и товару). Дублирующие позиции сокращаются до одной.
5. Для обсуждения созданного перечня ценностей созывается совещание с представителями от каждого отдела в количестве двух-трех сотрудников. В общей сложности на совещании должно присутствовать от двадцати человек.
6. После обсуждения полученный список бизнес-ценностей направляется руководителям предприятия для рассмотрения и утверждения.
7. Если у руководящего звена нет вопросов, то список ими подписывается и выдается исполнителям для дальнейшего внедрения его в работу.

Источник: zaochnik-com.com

ITSM и поток создания ценности

Субоптимизация деятельности отдельных подразделений — настоящая проблема для крупных корпораций. Она приводит к тому, что, несмотря на эффективную работу каждого департамента в отдельности, компания не достигает поставленных целей. В качестве примера можно привести некоторые ИТ-отделы, которые внедряют практики ITIL третьей версии. Практики эти внедряются сугубо для решения задач отдела, без оглядки на необходимость встраивания своей работы в общую корпоративную цепочку создания ценности.

Эта проблема отчасти решается в ITIL 4, где делается больший акцент на ценности и выстраивании ITSM-процессов с учётом сквозного потока создания ценности. Разберём основные нюансы такой трансформации ITSM-подхода в корпорациях.

Value Stream

Каждая компания производит какой-либо продукт или услугу. Соответственно, в каждой компании существует поток создания ценности, направленный на конечного потребителя этого продукта или услуги, — Value Stream.

Однако далеко не каждая компания представляет, из чего этот поток состоит, как он формируется, кто его реальные участники. Некоторые подразделения вообще не в курсе того, что в их компании существует какой-то поток; в лучшем случае сотрудники таких подразделений не понимают своей роли или вклада в него. Такова картина, или, если точнее, диагноз компаний, которые до сих пор не избавились от силосов (или бункеров) — команд и отделов, сосредоточенных исключительно на своих узких задачах. Для силосов конечный потребитель не представляет никакого интереса. Отсюда — выпадение из потока создания ценности, цель которого, ещё раз подчеркнём, как раз потребитель (пользователь, клиент, сотрудник).

Решать проблему непрозрачности потока можно по-разному. Один из действенных методов — автоматизация бизнес-процессов с помощью программной платформы, которая учитывает лучшие практики и рекомендации по созданию ценностного потока. Такие практики описаны, например, в ITIL 4 и VeriSM™.

В потоке

VeriSM™ — сервисный подход к управлению компанией, ориентированный на сквозное управление всеми подразделениями. Акцент делается на том, чтобы вывести принципы сервисного управления за пределы ИТ и распространить их на другие части бизнеса. Это особенно важно в контексте цифровой трансформации.

Что касается потока создания ценности, то VeriSM™ не вводит каких-либо строгих процессов, кроме общих рекомендаций по использованию Agile, Lean, DevOps, ITSM и других подходов к управлению — на тех этапах создания услуги, где эти методики могут принести максимальную пользу. В «управленческую сетку» VeriSM™ (Management Mesh) включены различные ресурсы: люди, среда (или окружение), технологии. Всё это так или иначе формирует поток. Сетка адаптируется и видоизменяется в зависимости от конкретной услуги или продукта.

В ITIL 4 поток для конечного потребителя описан подробнее. По ITIL 4 поток создания ценности — это порядок шагов, которые компания проходит для создания и доставки продуктов и/или услуг потребителю. Впрочем, каждая компания может использовать эти шаги по своему усмотрению, а сам поток — проходить через цепочку создания ценности разными маршрутами, в зависимости от конкретной услуги.

Цепочка создания ценности в ITIL 4

Например, при выпуске нового продукта поток создания ценности состоит из планирования, проектирования, разработки (или закупки), сборки, доставки и поддержки. У сервиса техподдержки — свой поток; его основные этапы — решение инцидентов, закупка оборудования, инсталляции. Хотя маршруты потоков, проходящих через цепочку создания ценности, могут отличаться, во всех без исключения случаях поток должен постоянно совершенствоваться.

Каждый из этапов, или действий, в рамках потока тесно взаимосвязан. При этом для создания конечной ценности по мере необходимости используются внутренние и внешние ресурсы, а также процессы, методики, навыки и компетенции конкретных исполнителей.

В создании любой услуги в разной мере может участвовать каждый отдел компании. В идеале каждый участник или команда-участник должны чётко понимать свой вклад в создание ценности и последствия выпадения из ценностного потока. Общая производительность цепочки определяется самой медленной её частью. Поэтому так важен целостный подход к потоку создания ценности. Это помогает убедиться в том, что компания использует оптимальный сценарий на протяжении всего жизненного цикла услуги.

Преимущества системы вовлечения

ITIL 4 определяет четыре аспекта, которые следует учитывать для формирования целостного подхода к управлению услугами, их ещё называют четырьмя измерениями сервисного подхода:

• Организации и люди.
• Информация и технологии.
• Партнёры и поставщики.
• Потоки создания ценности и процессы.

Четыре измерения управления услугами в ITIL 4

В свете цифровой трансформации одна из базовых составляющих целостного подхода — технологическая (пункт «Информация и технологии»). Она подразумевает использование современного инструментария, а именно системы вовлечения (System of Engagement, SoE), или системы взаимодействия.

SoE помогает организовать поток создания ценности с помощью персонализированного подхода к клиенту и бесшовного взаимодействия между отделами. Клиент, как и другие заинтересованные стороны: пользователи, сотрудники, подрядчики, — вовлечён в процесс посредством различных точек соприкосновения. Такими точками могут быть почта, социальные сети, мобильные приложения, системы управления контентом и прочее, то есть всё то, что относят к омниканальности.

Система вовлечения должна дополнить систему записи (System of Record, SoR). Примеры SoR — традиционные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и предприятием (ERP). ITSM-системы в большинстве случаев тоже относятся к SoR. Главный недостаток систем записи в том, что они поощряют формирование бункеров. Каждое из подразделений, будь то HR-отдел, ИТ, маркетинг или финансы, использует свою систему записи, накапливает прикладные данные, в том числе поступающие из смежных подразделений и компаний, и «консервирует» их внутри себя.

Система вовлечения, напротив, представляет собой единую платформу для всех подразделений компании — от ИТ-отдела до АХО. Такая система объединяет в себе входные данные из различных источников для формирования целостного взгляда на потребителя. При использовании SoE любой поток создания ценности, независимо от маршрута, будет получать исчерпывающие данные. Потому система вовлечения — самый адекватный инструмент для формирования правильного потока.

Поток создания ценности с точки зрения ESM

Современные ITSM-платформы обычно расширяют свою ИТ-функциональность путём установки дополнительных модулей для HR, закупок, АХО или других отделов. Проблема в том, что эти модули не всегда способны обрабатывать сквозные межфункциональные потоки создания ценности без дополнительной настройки и даже доработки на уровне кода. Потому что такова «природа» ITSM-софта: в лучшем случае он предлагает управление процессами, или, по-другому, управление ИТ-операциями. А это — неполная реализация ITSM-подхода. Некоторые подразделения ИТ-компании — например, разработчики и отдел ИБ — вносят значительный вклад в совместное создание ценности, но при этом не всегда вовлечены в процессы на уровне ITSM-платформы.

В свою очередь, ESM-подход (Enterprise Service Management) нацелен на комплексное использование ресурсов всей компании. ESM-платформа SimpleOne — это полноценная система вовлечения, которая способна обрабатывать различные потоки создания ценности и обеспечивать автоматизацию процессов в этих потоках. Одно из преимуществ ESM-платформы перед ITSM в том, что можно создать полноценную единообразную экосистему автоматизации предоставления внутренних и внешних услуг, а также сквозного взаимодействия сервисных подразделений.

SimpleOne отличает лёгкость адаптации: инструменты визуальной разработки (Low и No Code) позволяют автоматизировать любой процесс для создания сколь угодно структурированного ценностного потока. SimpleOne выдерживает большие нагрузки, что актуально для крупных корпораций, которым требуется одновременная работа в системе десятков тысяч пользователей.

Экосистема SimpleOne

При устройстве нового сотрудника (онбординг) обычно задействовано сразу несколько отделов: HR, ИБ, Service Desk, АХО. В SimpleOne этот процесс становится сквозным. Каждый из участников использует свой модуль — но в составе единого инструмента автоматизации. Каждый видит общий прогресс по заявке, на каком этапе реализация, каковы взаимосвязи и сроки, понимает, как влияет их работа на итоговый результат. У руководителя нового сотрудника всегда актуальная информация о ходе выполнения заявки; при необходимости он в любой момент подключается к процессу.

Компании-разработчики ПО часто вносят изменения в продукт, получая обратную связь от клиентов или партнёров. В SimpleOne эту цепочку создания ценности легко выстроить в виде понятного и удобного процесса (Workflow). При запросе на дополнительную функциональность заявка регистрируется в системе. Первоначальную обработку производит Service Desk или клиентский отдел.

Далее заявка направляется в подсистему управления проектами или управления разработкой ПО (SDLC), откуда поступает в инфраструктурное подразделение и после выполнения возвращается обратно в Service Desk. При этом заинтересованные сотрудники (например, менеджер клиента) всегда обладают актуальной информацией о ходе работ над заявкой. Автоматизация работы каждого из участвующих подразделений реализована в виде полноценного сервисного инструмента внутри единой платформы SimpleOne.

Процессную составляющую можно добавить и в автоматизацию закупок — например, для контроля остатков на складе. В подобного рода задачах SimpleOne может стать заменой специализированному программному обеспечению, которое сложно включить в единую экосистему.

Отметим в заключении главное: SimpleOne помогает сменить парадигму автоматизации бизнес-процессов, а значит, и потока создания ценности. Вместо множества узкофункциональных решений, каждое из которых нужно настраивать и интегрировать между собой, компания использует одну платформу, которую гораздо проще поддерживать. Взаимодействие подразделений становится прозрачным, каждое из них вовлечено в поток.

Сам принцип работы ESM-платформы SimpleOne, её инструменты вовлечения, единая среда взаимодействия подразделений помогают преодолеть бункерный менталитет, смещая акцент с усилий отдельных департаментов на общую цель компании.

Источник: www.computerra.ru

Цепочка ценности

Ценность для потребителя создается в результате того, что где-то в экономике функционирует цепочка ценности, которая преобразует разнообразные входы (вещество, энергию, информацию) в выходы, которые в итоге и потребляются. Цепочка ценности и её элементы в представлении крупного американского специалиста в области стратегии бизнеса Майкла Портера показана на рис.

1-3. Суть портеровской модели цепочки ценности сводится к следующему. Данная конкретная фирма принимает решение о том, какое место она будет занимать в цепочке ценности. Тем самым она определяет те элементы цепочки ценности (виды действий), которые она будет выполнять самостоятельно, и те, которые будет приобретать на рынке.

Ясно, что никакая компания не может делать выбор «своих» элементов цепочки свободно. Важнейший критерий здесь – обладание фирмой соответствующими способностями выполнять конкретный вид действий. Стоит отметить, что в соответствии с воззрениями М.

Портера быть конкурентоспособным означает выполнять иные по сравнению с конкурентами виды действий, или выполнять те же виды действий, но иными, отличающимися от конкурентов способами. Ясно, что для того чтобы реализовать этот тезис на практике, нужно обладать самому или суметь каким-то образом привлечь извне соответствующие способности. Функционирование цепочки ценности должно происходить при выполнении двух непременных условий: (а) Вся цепочка, взятая целиком, должна действительно создавать ценность, что на практике выражается в том, что цена, уплачиваемая конечным потребителем за продукт, в итоге должна превышать затраты на функционирование всей цепочки; (б) Конкретная фирма должна выбрать «свои» элементы цепочки ценности таким образом, чтобы это позволило ей присвоить такую долю ценности, создаваемой всей цепочкой в целом, которой оказалось бы достаточно, чтобы компенсировать затраты данной фирмы. Стоит также заметить, что и третий элемент модели бизнеса – цепочка ценности – находится в тесной взаимосвязи с первыми двумя – потребительной ценностью и целевыми рыночными сегментами.

Виртуальные цепочки создания ценностей

Виртуальные цепочки создания ценностей представляют собой продолжение концепции распределенных организаций, в основе которой лежит представление о том, что продукт (или услуга) «совершает путешествие» от поставщика компонентов к производителю готовой продукции, а затем к клиенту. Ценность при этом добавляется не только производителем, но всеми организациями, выстроенными в цепь и имеющими общие интересы.

От понимания концепции цепочки создания ценностей остается лишь один небольшой шаг к объединению всех организаций в этой цепочке в общую систему. Виртуальные цепочки поставок все в большей степени могут служить примером такого рода.

Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и розничных торговцев в единую сеть коммуникаций, в которой используются технологии обратной связи, мониторинга и моделирования для реализации регулярного и эффективного снабжения. С развитием сетевых информационных систем и, в первую очередь, глобальной компьютерной сети Интернет возникает необходимость в выделении из всего общемирового рыночного пространства «виртуального» сектора.

При этом традиционный «физический» рынок товаров и услуг продолжает существовать. На данном рынке решаются вопросы, связанные с реальной цепочкой ценности продукта (например, вопросы организации снабжения, производства, распределения).

В настоящее время все рыночное пространство можно разделить на «реальное рыночное пространство» (РРП), являющееся «реальной» физической средой для традиционной концепции маркетинга, и «виртуальное рыночное пространство» (ВРП), функционирующее в условиях интерактивных информационных сетей и являющееся средой для реализации концепции виртуального маркетинга. При этом в ВРП происходит трансформация традиционной для РРП цепочки ценности М. Портера в виртуальную цепочку ценности, что предусматривает выделение информации в качестве ключевого источника конкурентных преимуществ компаний, действующих в условиях РРП и ВРП.

Основными характеристиками ВРП являются наличие цифровой (компьютерной) информации и специфические каналы коммуникации. В общих чертах ВРП представляет собой виртуальный рынок товаров и услуг, действующий в условиях цифровых сетей передачи данных (прежде всего через Интернет).

В ВРП происходят передача, обработка и практическое использование информации; реальные цепочки ценности продукта в ВРП трансформируются в виртуальные. Таким образом, ВРП является, прежде всего, искусственно созданным рынком информации.

Необходимо отметить, что целесообразность дифференциации цепочек ценности в ВРП, так же как и степень такой дифференциации, определяется в каждом конкретном случае отдельно. Во многом данное решение зависит от того, насколько тесно бизнес конкретной компании связан с информационными технологиями.

В общем случае считается, что подобная связь более тесна для продуктов долговременного пользования, нежели товаров с коротким жизненным циклом. Формирование рыночного пространства в виртуальной информационной среде заставляет организации пересматривать свое отношение к процессу создания потребительской ценности.

Дело в том, что в ВРП компании имеют возможность создавать потребительскую ценность своих продуктов не только с помощью «физических», традиционных для РРП способов, но и с помощью виртуальных цепочек ценности, увеличивая тем самым ценность продукта для потребителя. В реалиях ВРП целесообразно рассматривать цепочку ценности компании, предложенную М. Портером, с двух точек зрения — в случае использования ВРП в качестве дополнения к РРП и в случае самостоятельного функционирования в ВРП.

В том случае, если мы имеем дело с дополняющей функцией ВРП по отношению к РРП, можно говорить о простом переносе реальной цепочки ценности (РРП) в виртуальную среду (ВРП) без каких бы то ни было изменений. Цепочка ценности, перенесенная в ВРП из РРП в неизменном виде, называется реально-виртуальной.

В данном случае также говорят о второстепенной, поддерживающей, роли информации и ВРП в целом по отношению к основному бизнесу в РРП. После переноса в ВРП каждый элемент реально-виртуальной цепочки ценности подлежит затем разложению на физическую и информационную составляющие, что и позволяет осуществлять фирме деятельность по созданию ценности в условиях ВРП. «Виртуальные» информационные процессы, возникающие в этой связи, тем не менее тесно связаны с исходной реальной цепочкой ценности, поскольку деятельность по формированию потребительской ценности в ВРП в рассматриваемом случае неразрывно связана с реальной деятельностью (информация является дополнительным фактором повышения эффективности деятельности компании).

Кроме рассмотренного выше способа формирования потребительской ценности в ВРП в качестве дополняющего эффекта к деятельности компании в РРП, имеют место самостоятельные процессы формирования ценности непосредственно в ВРП. В данном случае следует говорить о самостоятельной ценности информации в качестве ключевого конкурентного преимущества любой современной компании.

При этом процессы создания ценности в ВРП происходят независимо от реальных цепочек ценности. Элементы виртуальной цепочки ценности отличаются от элементов реальной и реально-виртуальной цепочек (предложенных М. Портером). Основными этапами формирования потребительской ценности продукта здесь являются: сбор, систематизация, отбор, агрегирование и распределение информации.

В качестве примера подобной цепочки ценности можно привести уже рассматривавшийся нами выше случай из музыкальной индустрии. Сведения о профилях и предпочтениях потребителей различной музыкальной продукции могут быть проданы заинтересованным рыночным контрагентам как самостоятельный продукт.

Как было сказано выше, реально-виртуальная цепочка ценности представляет собой лишь «простое» перенесение реальной цепочки ценности в виртуальную среду: при этом не изменяются ни ее качественный состав, ни количественные показатели. Рис.

1. Основные составляющие процесса создания потребительской ценности (по материалам Маркетинг.wwwTop.ru) Очевидно, чтобы выявить ожидаемую потребительскую ценность гостиничной услуги, надо сначала узнать, кто является или может быть потенциальным покупателем, привлекательным и лояльным с точки зрения получения наибольшей коммерческой выгоды. В процессе обслуживания продуктом является услуга.

Таким образом, каждое взаимодействие – это часть целого продукта и шанс либо угодить потребителю, либо заставить его пожалеть о том, что он имеет дело с данной компанией. При этом не оценивается отдельно взятый продукт, как в случае определения качества готового изделия по единицам выборки, сходящим с конвейера.

Одни оценивают каждое взаимодействие для определения качества предоставленной услуги, другие могут возразить, что оценка взаимодействий между людьми может быть субъективной, но в любом случае она приветствуется в сфере обслуживания. Взаимодействия между людьми могут быть оценены, но для этого потребуется немного больше усилий [8]. 1.1.

ПОНЯТИЕ КАЧЕСТВА РЕКРЕАЦИОННЫХ УСЛУГ Существуют различные подходы к толкованию понятия «качество услуги». Наиболее употребляемым является определение, данное в стандарте ИСО 8402–94 «Управление качеством и обеспечение качества.

Словарь»: «Качество услуги – это совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предлагаемые потребности». В стандарте ИСО 8402–94 также принят термин «качество обслуживания», которое рассматривается как совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, обеспечивающих удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

К важнейшим характеристикам услуги, согласно стандарту, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся: — надежность; — предупредительность; — доверительность; — доступность; — коммуникативность; — внимательное отношение. При рассмотрении качества услуг часто употребляются нестандартизованные определения: «соответствует – не соответствует требованиям», «выше уровня – ниже», «хорошо – плохо», «удовлетворяет потребности – не удовлетворяет» и так далее.

Широкое распространение нестандартизованных терминов, в отношении качества услуг, вполне оправдано, так как позволяет показать всю многогранность качественных характеристик в деятельности предприятий рекреационной отрасли. При рассмотрении понятия «качество» в центре внимания находится личность потребителя.

При оценке качества рекреационной услуги потребитель сравнивает то, что ему предоставили, с тем, что он желал получить. Итак, ожидаемая рекреационная услуга должна представлять собой ожидаемое качество и может соотноситься с желаниями и индивидуальными нормами потребителей, с объективными представлениями об ожидаемом качестве или другим стандартом сравнения.

Оценка услуги зависит от опыта работы рекреационного предприятия, от знания услуги, рыночной коммуникации, личных желаний потребителей и имиджа производителя рекреационных услуг. Существует триединое понятие качества, объединяющее следующие части [79]: а) базового качества; б) требуемого качества; в) желаемого качества.

Базовое (основное) качество – это совокупность тех свойств услуги, наличие которых потребитель считает обязательным, само собой разумеющимся. Обеспечение базовых качеств рекреационных услуг может требовать постоянных усилий и затрат ресурсов предприятия.

Вместе с тем производитель рекреационных услуг должен всегда иметь в виду, что базовые показатели качества не определяют ценности услуги в глазах потребителя. С другой стороны, их отсутствие может повлечь за собой негативную реакцию потребителя (клиента).

Производитель рекреационных услуг сильно рискует своим имиджем и последующим бизнесом, если он не уделяет надлежащего внимания базовому качеству услуги. Требуемое (ожидаемое) качество – это совокупность технических и функциональных характеристик услуги. Они показывают, насколько услуга соответствует тому, что было запланировано производителем.

Именно требуемые свойства рекреационной услуги обычно рекламируются и гарантируются производителем. Желаемое качество представляет для потребителя рекреационных услуг неожиданные ценности предлагаемой ему услуги, о наличии которых он мог только мечтать, не предполагая возможности их реализации.

Особенность желаемых показателей качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам. Он, как правило, не требует их, но высоко оценивает их наличие в предлагаемой ему рекреационной услуге.

Если рекреационные услуги выполнены в полном соответствии с требованиями, то они могут резко увеличить удовлетворенность потребителя, максимально расширяя сектор рынка для рекреационного предприятия. Бессистемность и непоследовательность предложения дополнительных услуг, выступающих в качестве показателей желаемого качества, может превратиться в серьезную проблему для рекреационного предприятия.

Учет руководителями предприятий желаемого качества в создаваемой рекреационной услуге является хорошим индикатором его потенциальных возможностей в нововведениях и создает благоприятные условия для прорыва на рынок, и дальнейшего улучшения предоставляемых услуг, а также опережение возможных конкурентов. Задача повышения качества и конкурентоспособности рекреационных услуг требует изучения и осмысления передового зарубежного опыта комплексного управления качеством на уровне предприятия.

В соответствии с национальными и экономическими особенностями различных государств формировались специфические подходы к управлению качеством на микроуровне. Наибольшую известность получили американская (TQM – комплексное управление качеством) и японская (CWQM – управление качеством в рамках фирмы) концепции [95].

Американский подход к управлению качеством продукции и услуг основан на построении системы управления качеством, охватывающей все стороны деятельности фирмы. В соответствии с данной концепцией, решение проблемы качества является главной заботой специального административного подразделения, специализирующегося исключительно на анализе качества продукции и услуг, и выполняющего только функции контроля качества силами специалистов по контролю.

В отличие от американского, для японского подхода характерно постоянное и повсеместное участие в деятельности по управлению качеством всех подразделений и всего персонала фирмы – от президента до рядового рабочего, обеспечение максимальной заинтересованности в этом каждого работника. При этом работники всех подразделений и уровней должны быть обучены методам управления и умению применять их на практике.

В последние годы всеобщее участие распространилось на субподрядчиков, системы распределения и дочерние компании. К другим особенностям японского подхода относятся: деятельность кружков качества, основная задача которых – постоянное совершенствование производства; исключение самой возможности брака на всех этапах производства; широкое использование статистических методов контроля производства и качества; приоритет профилактики дефектов перед реакцией на отклонения; разработка общенациональных программ по контролю качества и т.д.

Победа Японии в конкурентной борьбе с США и странами Западной Европы требует особого внимания к ее опыту в области управления качеством. Сравнительный анализ японской и американской концепций внутрифирменного управления показывает, что одной из причин неудач корпораций США в конкурентной борьбе являлась недооценка фактора качества.

Если руководители американских, а также западноевропейских компаний подходили к управлению фирмой на основе критерия прибыли, то в отличие от них японские предприниматели в своей деятельности руководствовались принципом «качество – прежде всего». Более того, здесь необходимо подчеркнуть, что само исходное понимание качества радикально отличается от американского и характеризуется следующими его определениями: — более высокое качество связано с более низкими издержками; — более высокая производительность труда дает более высокое качество; — производство более мелких изделий позволяет понизить затраты; — все рабочие должны думать: думающий рабочий – это продуктивный рабочий; — нельзя допустить никаких потерь.

Это требование должно достигаться за счет гарантий, заложенных в самой системе производства; — в результате автоматизации трудовые затраты должны быть сокращены, а производственные дефекты – ликвидированы; — высокое качество гарантирует на долгий срок доверие потребителей; — низкое качество ведет к излишним затратам, а лишние затраты – это зло. Успехи Японии в области качества продукции связаны и с другими важными чертами японского управления: системой пожизненного найма; системой оплаты труда на основе выслуги лет и должностной иерархии, системой поставок сырья и полуфабрикатов «с колес» и точно в срок (система «Канбан»), профессиональным непрерывным внутренним обучением и т.д.

Итак, на основе дальнейшего развития системно-комплексного подхода к управлению качеством был сформирован и чисто европейский подход, в соответствии с которым политика в области качества рассматривается как главный элемент системы управления предприятием, через который реализуются его основные цели. С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания.

В результате изучения потребностей, оказывающих влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими учеными были выделены четыре группы элементов обслуживания: а) критические; б) нейтральные; в) приносящие удовлетворение; г) разочаровывающие. Понятие «качество» с позиции потребителя рассматривают многие авторы.

Так, например, Ф. Татарский утверждает, что «качества вообще не бывает, а бывает оно только применительно к конкретным требованиям конкретных потребителей и оказывается, как правило, неким компромиссом между качеством и ценой». Харрингтон Дж. подходит к этому понятию следующим образом: «Качество – это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникла потребность.

Высокое качество – превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает». В этом плане интерес представляет и формула, по которой американские потребители оценивают продукцию: Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение – это результат анализа и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто происходит, особенно в рекреационной сфере, что потребитель остается недовольным, несмотря на то, что считает качество высоким. При этом причина недовольства – цена.

Источник: studfile.net