В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых бизнес-процессов и характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.
Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс. В следующей главе книги будет подробно рассмотрена методика расчета и применение данного показателя при оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры компании.
С чего начать выстраивание бизнес-процессов в компании?
Вид документа:
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Лекции — Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации
участвовали два основных подраздел ения: Отдел продаж и Отдел сервиса.
Данный бизнес-пр оцесс состоял и двух основных этапов. На первом
этапе отдел продаж заключал контракт с клиентом на продажу
оборудования, по сле чего производил его закупк у, организовывал
доставку и отгрузк у клиенту. На втором этапе подключался Отдел сервиса,
который производил инсталляцию (монтаж) оборудования и осуществлял
пуско-наладочные работы.
На первом этапе со стороны Отдела продаж назначался ответственный
за данный контракт менеджер, который в течение нескольких месяцев вел
работу с клиентом по проработке запроса, подписанию и согласованию
контракта, закупке, доставке и отгрузке оборудования.
Но как только оборудование передавалось клиенту, и подписывался
акт приемки-передачи оборудования, за дальнейшую работу по данному
контракту и за общение с клиентом назначался ответственный со стороны
Сервисного отдела — сервисный инженер. Данная смена ответственности
негативно сказывалась на дальнейшем ходе работ, так как оказы валось,
что сервисный инженер не обладает информацией о дополнительных
договоренностях продавца с клиентом, в контракте, который п одписал
7 типовых потерь бизнес-процесса / Вебинар
продавец, часто были пропущены момен ты, связанные с сервисными
работами и т.д. Это такж е приводило к нервозности и недовольству со
стороны клиента.
На вопрос, почему в едином процессе существует смена
ответственности, приводящая к тому, что с клиентом по одному бизнес-
процессу общаются два разных сотр удника из раз ных отделов, причем
несогласованно, генеральный директор ответил следующее: «Дело в том,
что сейчас наша стратегия заключается в расширении рынка. Более того,