Маркетинг – уникален. Имея креативность, аналитическое мышление, учет данных и управление проектами, современный маркетолог должен обладать большим количеством навыков и иметь в своем распоряжении немало инструментов.
Конечно, можно делегировать часть работы, но тогда вы еще и несете ответственность за то, чтобы несколько человек работали слажено.
Существуют инструменты, которые облегчат работу. Точнее, маркетинговые фреймворки. В этой статье мы обсудим, что такое структура маркетинговой стратегии, преимущества ее использования, лучшие маркетинговые модели и как решить, какая из них наиболее подходит.
Что такое структура маркетинговой стратегии
Структура маркетинговой стратегии подробно описывает реализацию маркетингового плана и представление маркетингового контента аудитории, помогая в достижении маркетинговых целей. Часто это шаблон или визуальное представление того, чего вы хотите достичь.
Вы можете подойти к маркетингу с позиции: сделать большое количество попыток с расчетом на то, что хотя бы часть из них окажется верной, но такой подход может стать катастрофой для вашей компании.
Вместо этого вы, скорее всего, потратите дни, недели и даже месяцы, определяя целевую аудиторию, где потенциальные клиенты проводят время и идеальный способ связаться с ними и рассказать о преимуществах своего продукта или услуги.
Структура маркетинговой стратегии продвигает все это на шаг вперед и, как упоминалось выше, обеспечивает успех маркетингового плана, потому что вы будете делиться контентом со своей аудиторией в нужное время по наиболее подходящим каналам. Все это с большей вероятностью даст результаты.
Руководство по созданию маркетинговой стратегии
Модели и шаблоны для составления эффективной стратегии маркетинга для вашего бизнеса.
Скачать книгу
Получите книгу бесплатно после регистрации.
Преимущества маркетинговой структуры
Маркетинговый фреймворк не просто заставляет вас сосредоточиться на поставленной задаче. По мере того как компания растет, а вместе с ней растет и команда, вы должны найти способ общаться с каждым сотрудником отдела маркетинга, независимо от того, где он работает и за какие задачи отвечает.
Создание маркетинговой структуры – лучший способ убедиться, что все знают, что и как им нужно делать. Дополнительные преимущества маркетинговой структуры включают в себя:
• Создание базы шаблонов, руководств, инструментов и ресурсов, к которым должны иметь доступ все маркетологи в вашей компании.
• Создание и распространение утвержденного контента для организации.
• Улучшение маркетинга, что способствует росту и прибыли компании.
• Сравнение различных стратегий и определение наилучшего варианта.
• Четко распределите, кто за что отвечает, и облегчите смену обязанностей между сотрудниками.
• Экономьте время за счет ограничения количества работ, в которых наиболее часто встречаются ошибки и переделываются.
Кроме того, структура поможет предсказать поведение клиента и ожидаемый доход. В результате все это поможет команде работать эффективнее и продуктивнее.
Лучшие маркетинговые фреймворки
Считается, что маркетинг существует с давних времен, когда предприимчивые древние люди создавали копья и пытались продать их менее «умелым» соседям. Возможно, это неправда. Но в любом случае маркетинг уже давно является необходимым аспектом бизнеса. За это время маркетологи разработали модели и схемы, облегчающие работу. Давайте рассмотрим некоторые традиционные модели, а также новые фреймворки.
Традиционные маркетинговые модели
1. Маркетинговый комплекс микс 7P
Эта широко используемая модель рассматривает этапы бизнес-стратегии, начиная с концепции и заканчивая ее оценкой. Основные элементы (P) означают:
• Продукт: Что продается?
• Цена: Сколько стоит?
• Место продажи: Где будет продаваться продукт?
• Продвижение: Как вы будете общаться с аудиторией?
• Люди: Кто занимается производством, продвижением и распространением?
• Процесс: Как доставляется продукт покупателю?
• Физическое окружение: Что окружает потребителя в момент приобретения продукта?
Используя модель 7P, у вас будет возможность проанализировать и оптимизировать каждый аспект компании и стратегии для улучшения бизнеса.
2. Маркетинговая модель STP
Модель SPT – это подход, который фокусируется на том, как компания общается с клиентами, а также помогает создавать персонализированные и актуальные сообщения аудитории.
STP означает сегментацию (разделение вашей аудитории), таргетинг (кто будет наиболее заинтересован в вашем продукте) и позиционирование (как вы сделаете свой продукт наиболее привлекательным для аудитории). Подход активно использует социальные сети для распространения контента.
3. Модель пяти сил Портера
В то время как большинство маркетинговых схем сосредоточены на самом продукте и аудитории, модель пяти сил Портера рассматривает внешние факторы, которые могут повлиять на прибыль. К ним относятся:
• Давление поставщиков. Сколько других поставщиков, чем они отличаются и сколько стоит их продукция?
• Давление покупателей – способность клиента влиять на решения, принимаемые компанией.
• Угроза замены – как ваш продукт сравнивается с другими на рынке.
• Угроза появления новых конкурентов – любые препятствия, с которыми вы можете столкнуться при входе на рынок.
• Конкурентное соперничество – любые внешние силы, которые влияют на то, как ваш продукт сравнивается с конкурентами.
Эта модель поможет определить, насколько конкурентоспособна ваша бизнес-среда.
Теперь давайте рассмотрим некоторые из новых моделей. Хотя они, возможно, существуют не так долго, как более традиционные, но учитывают текущий маркетинговый климат и часто ориентированы на стартапы.
Современные маркетинговые модели
4. «Пиратские метрики» или AARRR
Нет, вам не нужно надевать повязку на глаз или заводить попугая, чтобы использовать этот фреймворк. Модель «пиратские метрики», разработанная основателем серийного стартапа Дэйвом МакКлюром, позволяет увидеть, какой путь пройдет клиент до совершения покупки и какие области нужно улучшить. ААРРР означает:
• Привлечение. Где потенциальные клиенты находят вас? Реклама в Facebook, контент блога, платный поиск и т. д.
• Активация. Что предпримет потенциальный клиент, зайдя на ваш сайт? В зависимости от бизнеса это может быть регистрация учетной записи, загрузка бесплатной раздачи в обмен на электронную почту, заполнение профиля и т. д.
• Удержание. После того как покинули ваш сайт, возвращаются ли потенциальные клиенты или клиенты? Как часто?
• Выручка. Как вы зарабатываете деньги на своих клиентах? Рассмотрите возможность просмотра таких показателей, как коэффициент конверсии, размер корзины покупок и прибыль за период сотрудничества или ценность жизненного цикла клиента.
• Рекомендации. Когда клиенты довольны, они рассказывают об этом другим людям, и в итоге у вас появляется больше клиентов. Это снижает стоимость привлечения, потому что постоянные клиенты будут привлекать для вас новых.
5. Этапы бережливой аналитики
Разработанная Алистером Кроллом и Беном Йосковицем структура этапов бережливой аналитики сочетает в себе аспекты различных моделей и идеально подходит для ускорения роста стартапов. Эта модель состоит из пяти этапов:
1. Эмпатия
На этапе разработки продукта вы будете проводить большую часть времени, слушая клиентов, сопереживая их проблемам и получая отзывы. После того как вы определили проблему, которую вы можете решить для создания минимально жизнеспособного продукта, вы можете перейти к следующему этапу.
2. «Липкость»
Сосредоточьтесь на вовлечении и удержании, когда работаете над созданием чего-то, что приводит постоянных клиентов. Когда есть заинтересованная база и низкий уровень отсева, вы можете перейти к третьему этапу.
3. Виральность
Прежде чем пытаться привлечь клиентов за счет больших затрат на рекламу, сосредоточьтесь на существующих клиентах. По мере улучшения темпов органического роста вы можете перейти к четвертому этапу.
4. Доходность
Без денег можно быстро разориться. Обратите внимание на показатели стоимости привлечения клиентов, чтобы убедиться, что ваши клиенты тратят больше денег, чем вы на их привлечение. Как только достигнете своих целей по доходам, можете перейти к заключительному этапу.
5. Масштабирование
У вас есть четкое знание вашего продукта и рынка. Теперь пришло время увеличить доход от текущего рынка и, возможно, выйти на новые рынки.
6. «Модель крючка»
Эта модель дополняет «липкость» и виральность, о которых мы говорили ранее.
«Модель крючка» была разработана Ниром Эялем, автором книги «На крючке: как создавать продукты, формирующие привычку». Он считает, что наши самые покупаемые и используемые продукты достигают такого статуса, потому что они становятся частью привычного поведения. Необходимо знать следующее:
• Триггеры. Началом цикла часто является внешний триггер, такой как push-уведомление. Однако по мере того, как цикл продолжается, негативные внутренние эмоции становятся триггерами, поскольку мы пытаемся уменьшить их действием.
• Действия. Чем проще что-то сделать, тем больше вероятность того, что человек это сделает. Продукты, формирующие привычку, делают действия простыми.
• Награда. Ожидание вознаграждения является сильным мотиватором. Изменчивость увеличивает ожидание, повышая вероятность того, что потенциальные клиенты и клиенты совершат действие, за которое следует вознаграждение.
• Инвестиции. Создание инвестиций или «бай-ина» усложняет для клиентов возможность отказаться от вашего продукта или услуги.
7. Метод оценки ICE
Шон Эллис рассказывает об ICE – простом и быстром способе оценки потенциальных каналов роста.
Вместо того чтобы внедрять сложную систему, Эллис предлагает задать три вопроса:
1. Каким будет влияние этого шага, если он сработает?
2. Насколько я уверен, что этот план сработает?
3. Сколько времени, денег и усилий потребуется, чтобы претворить это в жизнь?
Задавать себе и своей команде эти вопросы – один из самых быстрых способов оценить идею и решить, следует ли продолжать.
8. STEPPS
Модель STEPPS, разработанная Джоном Бургером, автором книги «Заразно: почему вещи становятся популярными», представляет собой формулу для создания популярного контента, который заставляет людей говорить о нем и делиться им.
• Социальная валюта. Предложите клиентам почувствовать себя инсайдерами. Люди запрограммированы заботиться о том, что о них думают другие. Это затрагивает потребность в положительном восприятии другими и поощряет обсуждение вашего продукта.
• Триггеры. Чаще напоминайте людям о своем продукте с помощью триггеров, и они будут чаще говорить о нем.
• Эмоции. Очень эмоциональный контент с большей вероятностью станет вирусным. Если сделать еще один шаг вперед, эмоции с высоким уровнем возбуждения, такие как гнев, будут разделяться чаще, чем эмоции с низким уровнем возбуждения, такие как грусть.
• Публичность. Когда вы делаете что-то публичным, вы побуждаете людей говорить об этом и делиться этим.
• Практическая ценность. Создайте ценность в виде полезного контента, и люди с большей вероятностью поделятся им.
• Истории. Мы биологически запрограммированы воспринимать мир через повествование. Креативными историями, которые легко запомнить, также легко поделиться.
Выбор лучшего маркетингового фреймворка для бизнеса
Несмотря на то, что доступно множество моделей, не все они одинаковые. Существует ряд факторов, которые будут влиять на то, какая структура лучше всего подходит именно для вас и вашей компании.
Чтобы определить, какую структуру выбрать, необходимо изучить следующие аспекты своего бизнеса:
• Какие основные приоритеты бизнеса?
• Какая роль маркетинга в компании?
• Как определяется и измеряется успех в маркетинге?
• На что способен отдел маркетинга и что бы вы хотели улучшить?
• Где вы хотели бы увидеть наибольшее влияние благодаря маркетинговым усилиям и как проще всего обеспечить это?
Обращение
Маркетинг играет сложную роль, независимо от продукта или услуги. По сути, вы несете ответственность за то, чтобы рассказать миру, что у вашей компании есть решение проблемы. Без вас самый удивительный продукт или услуга никогда не попадут к людям, которые в них нуждаются.
Как бы сложно это ни было, есть инструменты, которые вы можете использовать, чтобы облегчить свои обязанности. Маркетинговая структура поможет не сбиться, держать команду в курсе и на правильном пути и, в конечном итоге, поможет достичь желаемых целей. Создайте маркетинговую структуру сегодня и завтра станет проще.
Источник: sok.marketing
Фреймворки масштабирования Agile на компанию
В этой, восемнадцатой статье из серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я буду рассказывать о фреймворках масштабирования Agile на большие подразделения или компанию в целом. Эту тему я уже начал в прошлой статье «Kanban и Lean — эволюция вместо революции»: Kanban также позволяет оркестровать работу в рамках компании, но он нем я здесь говорить больше не буду.
12 572 просмотров
Отмечу, что ячейкой организации в любом случае является автономная самоорганизующаяся Agile-команда, поэтому совместимость способов управления с Agile-культурой является принципиальным требованием. Опыт показывает, что многие подходы менеджмента, основанные на уважении авторитета руководителя, полагаемого безусловным, или следовании за непогрешимым лидером не выдерживают столкновения с Agile-культурой: сотрудники могут просто уйти целой командой. И если руководство привыкло к такому стилю управления, то в Agile нет никакого смысла. С другой стороны, как я говорил в статьях «Три вызова цифрового мира» и «Цифровой мир: от физического труда — к умственному» методы регулярного менеджмента в цифровом мире перестают работать, а Agile-методы являются одной из работающих альтернатив, что подробно рассмотрено в статье «Agile – ответ IT на вызовы цифрового мира».
Фреймворки имеют разную сложность и рассчитаны на компании или подразделения разного размера. При этом большинство из них рассчитано на короткие цепочки создания ценности, когда одна кроссфункциональная команда делает продукт, поставляемый потребителям. Как я писал в статье «Место Agile-команд в компании», в условиях неопределенности и быстрого изменения условий работы компании в VUCA-мире короткие цепочки являются естественным способом организации труда, способным быстро реагировать на изменения, в отличие от стабильных условий функционирования, которые ведут к специализации и образованию длинных цепочек из функциональных подразделений.
Большинство фреймворков, о которых я буду говорить, ориентированы на обеспечение только основной операционной работы компании. Однако, следует учитывать, что границы ответственности команд могут быть существенно различны. Достаточно распространенной является практика, когда в ответственность команд передается найм и увольнение сотрудников, их обучение, а также финансовая ответственность за создаваемый продукт, то есть команда становится независимым подразделением.
В других случаях HR остаются независимым подразделением, так же как бухгалтерия и юридическая служба, и тогда их работа может быть организована как сервисная инфраструктура для команд, работающая по Kanban или одним из гибридных Agile-методов. Сохранение традиционной организации тоже возможно, однако, важно обеспечить хорошее качество сервиса и не служить препятствием для движения команд основного операционного контура.
И перед тем, как перейти к обзору фреймворков я хочу порекомендовать доклад Асхата Уразбаева «Фреймворки масштабирования Agile» на SECR-2017 со сравнением разных фреймворков.
Простые фреймворки
Начну я с наиболее простого Scrum of Scrums, который появился раньше других. Он применяется в случае, если у вам в компании есть независимые Scrum-команды, каждая из которых делает свой продукт. Тогда для работы надо общими вопросами достаточно собрать команду Product Owner для обсуждения стратегии развития продуктов и координации усилий, и команду Scrum Master для обсуждения и координации вопросов организации. Если в командах есть Tech Lead, отвечающий за технологии и обучение им сотрудников, то добавляется еще координирующая команда из них.
Однако, бывают ситуации, когда одна команда не может обеспечить развитие продукта в требуемой темпе, ее мощности не хватает. Ведь размер команды ограничен, эффективно работает команда в 7-9 человек, а если их становится сильно больше, то необходимо дополнительное структурирование. Есть относительно простой способ нарастить команду до 15-20 человек, представленный на схеме. Это конструкция из мини-команд, каждая из которых состоит из опытного сотрудника и 1-2 стажеров, для которых опытный является наставником для стажеров. При этом операционные вопросы взаимодействия решаются командой из руководителей мини-команд.
Мини-команды в команде. Из моих презентаций.
Другой относительно простой способ – это собрать Integration Team из представителей отдельный команд, которая будет решать вопросы координации и зависимостей. Это предлагает Nexus и достаточно в случае, когда зависимости являются достаточно слабыми.
Более сложный фреймворк – Large Scaled Scrum (LeSS) (русское описание) – несколько команд на одном продукте с общим Product Owner, BackLog, спринтами, планированием, демо и поставкой, это позволяет объединить до 8 команд. У фреймворка есть huge вариант, применяемый для больших компаний и рассчитанный на работу 1000+ человек.
Схема LeSS, с официального сайте
Ответственность команды не ограничивается выполнением основных производственных задач, она имеет много планов и фокусов, и логично, когда это реализуется через отдельные организационные структуры. Это мы видели на примере Scrum of Scrum, который организует две структуры управления – продуктовую и организационную, иногда дополняемую третьей, технологической. Более сложной конструкцией является Spotify фреймворк, который заслуживает отдельного рассмотрения.
Основной производственной единицей в ней является клан (tribe) в 100-200 человек, который работает над отдельным продуктом. Он представляет собой матрицу: делится на кроссфункциональные производственные отряды (squad) и функциональные отделы (chapter). Отряды реализуют новый функционал и состоят из специалистов разных специализаций, которые дополняют друг друга.
А отделы координируют работы специалистов из разных команд, использующих общие технологии, решая такие задачи, как разработка мобильных интерфейсов в едином стиле, однородная работа серверной части или развитие технологий тестирования. Отметим, что отделы работают над применением технологий в рамках продукта, а вот для развития технологий в целом по компании существуют еще гильдии (guild) по интересам. По мере роста компании над кланами появились структуры следующего уровня – альянсы (alliance) и бизнес-единицы (business unit).
Схема Spotify. Из перевода статьи Henrik Kniberg https://vc.ru/hr/100292-freymvorki-masshtabirovaniya-agile-na-kompaniyu» target=»_blank»]vc.ru[/mask_link]
Что такое фреймворк. Объясняем простыми словами
Фреймворк (англ. framework — «остов, каркас, структура») — готовая модель в IT, заготовка, шаблон для программной платформы, на основе которого можно дописать собственный код.
Проще говоря, фреймворк — это промежуточный вариант по гибкости и сложности между написанием кода с нуля и использованием CMS. Если написание кода с нуля — это рисование любыми инструментами на чистом листе бумаги, а использование CMS — раскраска, то использование framework — это рисование в блокноте в клеточку. С одной стороны, вы всё ещё можете нарисовать что угодно и как угодно. С другой, уже есть направляющие линии и границы блокнота, так что рисовать проще.
Фреймворки «берут на себя» тысячи нюансов, например работу с файловой системой и базами данных, обработку ошибок, защиту программы.
Пример употребления на «Секрете»
«От тестовых заданий мы решили отказаться, собеседование тоже стараемся сократить, сейчас оно длится полчаса, максимум час. Начинаем с технических вопросов из серии «как это работает» — например, спрашиваем про Java или фреймворки. Можем задать вопрос вроде: «Почему именно JavaScript?» Нам важно выяснить, насколько человек заинтересован».
(Сооснователь студии Finch Дмитрий Щипачев — о том, как искать разработчиков.)
Ошибки в употреблении
Пользователи путают фреймворки и библиотеки, ведь их функции во многом похожи. Если фреймворк — приложение для создания сайтов или приложений, то библиотека — это готовый компонент для решения более мелких задач внутри проекта. Например, есть библиотеки для обработки файлов и вывода картинки на экран.
Нюансы
У использования фреймворков есть ряд плюсов. Во-первых, с точки зрения бизнеса разработка на фреймворке экономически эффективнее и качественнее по результату, нежели написание проекта без использования каких-либо платформ.
Во-вторых, приложения на фреймворках значительно проще сопровождать и дорабатывать. Дело в том, что их стандартизированная структура понятна всем разработчикам на этой платформе.
Фреймворки эффективны в проектах со сложной бизнес-логикой и высокими требованиями к скорости работы, надёжности и безопасности. В простых, типовых проектах лучше использовать другие решения.
Существенный минус фреймворков — открытый код большинства из них. Это значит, что нужно отдельно решать вопросы безопасности проекта.
Фреймворки дают стабильность и удобство разработки, но ограничивают программистов своей архитектурой.
Факт
В IT-отрасли фреймворки часто используют в том числе для формирования индивидуальных метрик.
Например, фреймворк HEART (Happiness — «счастье», Engagement — «вовлечённость», Adoption — «принятие», Retention — «удержание» и Task Success — «успех ключевых задач»), который создали в Google для изучения опыта пользователя.
Или PULSE (Page views — «просмотры страниц», Uptime — «время устойчивой работы», Latency — «задержки», Seven-day active users — «активные пользователи за неделю» и Earnings — «заработок»), который создали для оценки показателей производительности и работы продукта.
Источник: secretmag.ru
