Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — родителем первого, традиционного подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) с чистого листа. Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода чистого листа.
Его автором считается Т. Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах XIX века Ф. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов деятельности организации или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале XX века Файолъ разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности.
3 Простых Шага Как Настроить Бизнес Процессы
Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности се функциональных частей и повышения их гибкости.
Понятие бизнес-процесса относится ко всем процессам организации.
Трактовка организации как процесса предполагает деятельность, направленную на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, обуславливающих ее нормальное функционирование.
В течение двух веков люди основывали и строили предприятия вокруг гениального открытия Адама Смита о разделении сложных производственных работ на более простые операции.
Но как же развивалась концепция реинжиниринга? Некоторые организации в последние десять лет значительно улучшили свою деятельность в одной или даже нескольких сферах их бизнеса путем радикальных изменений методов работы. Но достигли они этого не за счет изменения масштабов и вида бизнеса, в котором они работали, а благодаря преобразованию (а порой и полной замене) способа ведения бизнеса, то есть процесса работы.
Объектом изучения реинжиниринга являются интегрированные процессы, происходящие в организации. Организации не подвергают реинжинирингу ни отделы, ни производственные подразделения — они перестраивают работу, которую выполняют люди в этих подразделениях, и предлагают новые модели процессов организации работ.
Чем отличается реинжиниринг от других нововведений?
Во-первых, несмотря на выдающуюся роль, которую играют информационные технологии в бизнес-реинжиниринге, должно быть ясно, что реинжиниринг — это не то же самое, что автоматизация. Автоматизация существующих процессов с помощью информационных технологий просто обеспечивает более эффективные способы выполнения рациональных операций.
Люди не должны смешивать бизнес-реинжиниринг с так называемым реинжинирингом программного обеспечения, который означает замену устаревших информационных систем более современными технологиями. Реинжиниринг программного обеспечения часто не приносит ничего, кроме более сложных компьютерных систем, которые автоматизируют устаревшие процессы.
Переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов / Вебинар
Во-вторых, реинжиниринг—это не реструктуризация или снижение размеров организации. Это лишь термины, характеризующие сокращение производственных мощностей в условиях понижающегося спроса. Но снижение размеров и реструктуризация означает лишь меньший выпуск с применением меньших мощностей.
Реинжиниринг, напротив, означает больший выпуск при использовании меньших мощностей.
В-третьих, реинжиниринг—это не то же самое, что реорганизация, сокращение числа уровней управления или переход на горизонтальные принципы управления, хотя реинжиниринг может создать более упрощенную организацию. Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, связаны не с организационными структурами, а со структурой процесса. Реинжиниринг в русской редакции — это реорганизация структуры бизнес-процесса.
Организации, которые всерьез принимаются за «сокрушение» структур управления, начинают с конца. Основная проблема, которую и раньше, и сейчас решает структура управления, состоит в фрагментации процессов. Способом устранения структуры управления и сокращения уровней иерархии является реинжиниринг процессов с целью преодоления их фрагментарности. Только тогда организации прекрасно смогут управляться без структуры управления.
В-четвертых, реинжиниринг—это не то же самое, что улучшение качества, комплексное управление качеством (КУК) или любое другое проявление современного движения за качество. На самом деле, программы повышения качества и реинжиниринг имеют ряд общих характеристик: они признают важность процессов и начинают с нужд клиентов и исходят из них.
Однако эти две программы также имеют фундаментальные различия. Программы повышения качества действуют в рамках существующих процессов предприятия. Целью программ повышения качества является выполнение прежней работы, только лучше, чем раньше. Эти программы предусматривают постоянное, увеличивающееся улучшение результатов процессов. Реинжиниринг стремится к прорывам не путем улучшения существующих процессов, а путем отказа от них и замены их новыми.
Реинжиниринг — это начало любого процесса заново с чистого листа бумаги. Суть реинжиниринга заключается в отказе от привычных методов и принципов работы. Реинжиниринг — это изобретение качественно нового подхода к структуре процесса.
По сути реинжиниринг — это возобновление промышленной революции.
Реинжиниринг отрицает предпосылки, присущие индустриальной парадигме Адама Смита — разделение труда, чрезмерная специализация. Реинжиниринг — поиск новых моделей организации работы.
Рассмотрим определение реинжиниринга, выдвинутое М. Хамме-ром и Дж. Чампи: «РБП — фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес- процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость». Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий.
Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?» « Л Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?»
Радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
Если предприятие имеет падение производства всего на 10%, если его затраты всего на 10% превышают норму, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если процесс обслуживания заказчиков требует ускорения всего на 10% — то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы «обычные» методы, например программы постепенного улучшения качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во «взрывном» воздействии.
Указывается, что хотя это понятие—самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является «процессоориенти-рованными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность видов деятельности которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента».
Реинжиниринг бизнес-процессов компании Тасо Bell.
В 1983 году компания была сетью региональных мексиканско-американских ресторанов (1500 ресторанов и 5 млн $ прибыли). В этот период компания находилась в упадке. Новым руководителем было принято решение провести реинжиниринг компании на основе бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов этой компании проводился в следующей последовательности.
1. Формирование принципиально новой стратегической цели— стать национальным гигантом индустрии питания2. Изменение целевой
ориентации бизнес-процессов ресторанов по принципу — продавать еду, а не производить. Реализация данного принципа привела к радикальному изменению соотношения площадей кухни и площади для клиентов. До 1983 года здание
типичного ресторана состояло на 70% из кухни и на 30% площади для клиентов. После реинжиниринга бизнес-процессов новые рестораны — это в среднем 30% кухни и 70% площади для клиентов (пропорции близкие золотому сечению).
Готовится пища за пределами ресторана в центральной кухне. В самом же ресторане готовятся холодные закуски и на пару подогреваются необходимые для порции компоненты.
Переориентация трудовых заданий и реорганизация организационной структуры. Упразднение целых уровней менеджмента и переориентация трудовых заданий почти по каждой должности
Изменение системы управления и оценки результатов. Ре организация человеческих ресурсов и значительные изменения операционных систем, с тем чтобы сделать их более современными и ориентированными на клиента.
Изменение организационной культуры — ценностей, взглядов, убеждений. Был проведен опрос клиентов с целью выявления
Процессы перемен и обновлений во всех областях стали непрерывными, например, постоянное снижение издержек, включая стоимость маркетинга.
Таким образом, в компании проведены фундаментальные, радикальные преобразования всех без исключения бизнес-процессов.
Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.
С 1989 года объем продаж возрастал на 22% в год, зарплата — на 31 %, прибыль — с 500 млн $ до 3 биллионов.
Таким образом, реинжиниринг является одним из революционных способов организационной перестройки бизнес-процессов, а переход от функционально- структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжиниринга.
Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжиниринга.
С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о револкм (ионном изменении в производительных силах, хотя реинжиниринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжиниринга следует связывать не с технологической, а с организационной стороной рассматриваемой проблемы.
Вероятно, все дело в организации, в композиции элементов и связей, изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь ведет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).
Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования.
Говоря о реинжиниринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.
Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются
• несколько работ объединяются в одну,
• решения принимают сами работники,
• этапы процесса выполняются в естественном порядке,
• процессы могут иметь множество вариантов,
• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,
• сокращается объем проверок и контроля,
• минимизируется необходимость согласований,
• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,
• преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции. Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.
Выше нами уже делался вывод о том, что фирма или процессы, прошедшие реинжиниринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжиниринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения.
Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжиниринга, хозяина реинжинирингового процесса, руководящий комитет реинжиниринга и «царя» реинжиниринга.
Лидер реинжиниринга — один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его.
Хозяин процесса — менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинжинирингу.
Реинжиниринговая команда (процессная команда) — группа лиц, ответственных за реинжиниринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.
Руководящий комитет — группа старших менеджеров, определяющая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.
«Царь» реинжиниринга—лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжиниринговых проектов.
М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что собой представляют субъекты реинжиниринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.
Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжиниринговую команду для проведения реинжиниринга при поддержке со стороны «царя» и под покровительством руководящего комитета.
Возникает правомерный вопрос: зачем нужна такая сложная и многослойная структура субъекта реинжиниринга?
Ответ выглядит вполне очевидным: реинжиниринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и «теплые» места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжиниринговой команды со стороны высших менеджеров.
Источник: all-sci.net
Реинжиниринг бизнес-процессов
В современных условиях функционирования предприятий различных сфер деятельности наблюдаются тенденции поиска и разработки оптимальных стратегий развития и совершенствования технологий управления предприятием. Любой процесс совершенствования направлен на систематическое улучшение операционных и производственных процессов, основанное на результатах оценки потенциала предприятия.
Активная конкуренция между предприятиями приводит к тому, что управленческая деятельность руководителей высших уровней направлена на постоянное исследование рынка, пересмотр и модернизацию используемых подходов, методологий и технологий в разработке управленческих решений.
В последнее время в деятельности предприятий происходит динамичное освоение технологий реинжиниринга. Это объясняется тем, что предприятия, которые уже долго функционируют на рынке, очень часто использует не современные методы и инструменты принятия и реализации управленческих решений. Результатом этого становится то, что такие предприятия теряют свои лидерские позиции и проигрывают в конкурентной борьбе.
Развитие реинжиниринга началось с 1990 г., именно тогда М. Хаммер в своей работе ввел это понятие. По М. Хаммеру: «Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».
Реинжиниринг (англ. reengineering) – это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Важно понимать, что реинжиниринг направлен на процессы, протекаемые на предприятии, а не на само предприятие. Таким образом, можно сказать, что объект реинжиниринга – это процесс.
Концептуальная основа реинжиниринга бизнес-процессов (BPR – Business process reengineering) заключалась в реализации мероприятий, способствующих радикальным преобразованиям и серьезной модернизации деятельности предприятия. Однако развитие этого направления российского менеджмента способствовало трансформации целей и задач реинжиниринга бизнес-процессов.
Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) показаны в табл. 4.1.
Существует несколько типов компаний, для которых будет актуально и целесообразно проводить реинжиниринг бизнес-процессов:
- компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации;
- компании, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды;
- компании-лидеры на рынке, не испытывающие каких-либо затруднений в своей деятельности.
Для такой группы компаний преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей.
Существуют отличия реинжиниринга бизнес-процессов от совершенствования деятельности предприятий:
- простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальные изменения;
- совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа»;
- простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время;
- при реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот;
- улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.
Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг, показаны на рис. 4.1.
Укрупнено можно выделить следующие направления управленческой деятельности для использования инструментов реинжиниринга:
- Масштабная и радикальная модернизация организационной структуры и протекаемых на предприятии процессов, обоснованная серьезным кризисом деятельности, банкротством предприятия.
- Поэтапное совершенствование и преобразование бизнес-процессов предприятия, вызванное выявленными в ходе стратегического анализа его слабых сторон и угроз.
- Территориальное, географическое или иное расширение зоны деятельности предприятия, направленное на захват большей доли рынка, и соответственно укрепление лидерских позиций среди конкурентов.
Хотелось бы отметить, что в любом из вышеперечисленных направлений управленческой деятельности результатом реинжиниринга должно стать многократное улучшение показателей функционирования предприятия. На рис. 4.2 представлены виды реинжиниринга бизнес-процессов.
Если процесс реинжиниринга бизнес-процессов будет находиться в тесной связи с организационным развитием организации, тогда его можно будет считать успешным. Эффективность организационного развития зависит от внедрения и использования в этом процессе определенных принципов. В процессе проведения реинжиниринга необходимо использование принципов, представленных в табл. 4.2.
Модель управленческой деятельности трансформируется, разработка, принятие и реализация управленческих решений основываются на фактических и спрогнозированных данных, а это прямым образом воздействует на перепроектирование бизнес-процессов предприятий.
В настоящее время бизнес претерпевает технологические, организационные, культурные и другие изменения. Многие предприятия вынуждены менять свою политику управленческой деятельности.
Основные трудности, которые возникают при реинжиниринге бизнес-процессов:
- отсутствие в системе управления принципа гибкости, превалирование бюрократических принципов ведения бизнеса, и соответственно, неоперативная реакция на влияние факторов внешней и внутренней среды;
- расхождение структуры, методов, способов и инструментов управления поставленным целям и задачам, а также недостаточность ресурсов для достижений установленных результатов;
- нескоордированность целей и задач на различных уровнях управления;
- доминирование оперативного управления процессами над стратегическим;
- нежелание сотрудников принимать современные методы управления, «законсервированность» мышления персонала.
Использование реинжиниринга как инструмента инновационного и стратегического менеджмента обусловлено современными тенденциями в развитии экономики страны. Несмотря на перечисленные трудности проведения реинжиниринга бизнес-процессов, многим предприятиям просто необходимо их преодолевать, если они хотят оставаться лидером на рынке либо просто сохранять конкурентные преимущества.
Как и любой процесс, реинжиниринг проходит в несколько этапов, которые представлены в табл. 4.3.
Вышеперечисленные этапы реинжиниринга бизнес-процессов могут быть дополнены или сокращены предприятием в зависимости от того, какой тип реинжиниринга реализовывается. Но, несмотря на количество этапов данного процесса и их характеристику, бесспорным остается тот факт, что только комплексная и качественная реализация всех запланированных мероприятий проекта по реинжинирингу бизнес-процессов приведет к эффективным, и что самое главное, запланированным результатам.
Эффектом реинжиниринга, в случае успешной его реализации, будут радикальные изменения менеджмента предприятия, технологических основ протекания производственных и операционных процессов, значительное улучшение как финансовых, так и нефинансовых показателей деятельности.
Несмотря на то, что вектор экономического развития страны направлен на актуальность реинжиниринга, его инструменты используются российскими предприятиями крайне умеренно. Стоит отметить тот факт, что одним из серьезных недостатков реинжиниринга являются высокие риски, связанные с трансформациями на предприятии. По данным процент неудачно реализованных проектов по реинжинирингу бизнеспроцессов российскими компаниями составляет около 50–70 %.
Причины таких высоких процентов неудачных реинжиниринговых проектов различны, к некоторым из них можно отнести следующи:
- направленность на незначительное совершенствование, а не на перепроектирование;
- концентрация на реорганизации структурных подразделений, без особых изменений протекающих в них процессов, или наоборот фокусировка на трансформации бизнес-процессов, пренебрегая перестройкой организационной основы подразделений;
- преждевременное завершение реинжиниринга при достижении успеха или наступлении провала на начальных этапах;
- использование устаревших методов управления и принципов организационной культуры, не отвечающим современным тенденциям развития экономики страны;
- сопротивление сотрудников преобразованиям в организации;
- команда проекта по проведению реинжиниринга не имеет соответствующей квалификации;
- недостаточное ресурсное обеспечение;
- проведение реинжиниринга совпадает с реализацией других стратегических или инновационных проектов.
Перечисленные причины приводят к тому, что цели реинжиниринга не будут достигнуты, общая эффективность бизнеса будет иметь тенденции к снижению под воздействием быстроменяющихся потребностей клиентов, и усиления давления со стороны конкурентов.
Эффектом реинжиниринга бизнес-процессов может стать значительное улучшение показателей деятельности предприятия, к которым можно отнести: сокращение длительности технологических циклов, рост оборачиваемости капитала, оптимизация ресурсов, рост показателей результативности, построение бизнес-процессов, гибко реагируемых на изменения во внешней вреде и, следовательно, повышения качества обслуживания потребителей.
Статьи по теме
- Бережливое производство
- Бенчмаркинг бизнес-процессов
- Методы моделирования бизнес-процессов
- Способы описания и технологии моделирования бизнес-процессов
- Основы моделирования бизнес-процессов
- Классификация бизнес-процессов
- Компоненты бизнес-процессов
- Сущность и основные характеристики бизнес-процесса
- Процессно-ориентированная структура управления предприятием
Источник: student-servis.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов
Рассмотрим, прежде всего, реинжиниринг, под которым понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Процесс таких радикальных изменений должен происходить с применением определенного метода, который позволил бы провести эти изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering — BPR).
BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.
Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте», который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.
Сегодня можно говорить и об использовании консалтинговых услуг и инструментария по реинжинирингу и на российском рынке. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения экономических реформ и активного внедрения России в мировую экономическую систему. В западном мире (в первую очередь в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем несколько цифр.
1. Результаты опроса, проведенного Ernst решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел»; «для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад»; «формы следует заполнять полностью и по порядку» и т.д. Цель реинжиниринга — порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности».
Пример
Рассмотрим пример из книги Хаммера и Гампи. В начале 1980-х гг., когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.
Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.
Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего руководство проанализировало существующую систему.
После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.
Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения, когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов — таким образом, работа замедлялась.
Один из способов улучшить состояние вещей — помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются.
Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных; если нет, заказ просто возвращается поставщику.
Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения — количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее.
Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.
Базовыми понятиями BPR являются бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура:
· Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.
· Бизнес-процесс — это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
· Деловая процедура — это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.
Бизнес-процессы, происходящие на предприятии, можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др., обеспечивающими реализацию процесса.
На основе опыта компаний, успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспечивающие успех. В результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев были выявлены факторы успеха реинжиниринга:
· содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе);
· координация стратегии (со стратегическими целями компании);
· план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать);
· проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования);
· эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры);
· принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности);
· оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации).
Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах:
1) несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
2) исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводят к значительному повышению их отдачи);
3) шаги процесса выполняются в естественном порядке;
4) процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
5) работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
6) уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
7) минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
8) единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).
Появление методики реинжиниринга — это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса, были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса.
После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера «Реинжиниринг корпораций» многие в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Однако опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики.
По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen
2) реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;
3) стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц);
4) имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг — это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении);
5) существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);
6) существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить;
7) системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей для следования новому процессу, а не как общая часть замысла или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;
8) путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостатка убеждения.
На практике, как и все другие идеи, связанные с радикальной перестройкой, реинжиниринг бизнес-процессов нередко заканчивается провалом — по статистике в 75% случаев. Основная причина неудач заключается в том, что высший управленческий аппарат не приемлет перемен, часть сотрудников отказывается серьезно воспринимать перестройку, отсутствует понимание необходимости корпоративной культуры. Тем не менее применение реинжиниринга бизнес-процессов повлекло за собой такие ошеломляющие результаты, что игнорировать документально подтвержденные факты просто невозможно. Очевидно, что техника реинжиниринга служит катализатором далеко идущих изменений в стандартах и культуре компании.
Источник: cyberpedia.su
