Функции группы развития бизнеса

В небольших целевых группах на каждом из этапов их развития людям поручают выполнение определенных функций, и они играют свои индивидуальные роли. Функции в данном случае понимаются как задан­ная деятельность внутри группы.

Например, проектная команда нужда­ется в выполнении таких функций, как кабинетные исследования, оп­росы клиентов, анализ и интерпретация полученных данных. Роли опре­деляются исходя из того, какого поведения ожидают друг от друга члены группы. Группа ожидает от каждого ее члена тех или иных действий в со­ответствии с его ролью. Главное значение роли — это те ожидания, кото­рые одни члены группы выказывают в отношении других.

Существует несколько различных типов функций и ролей в груп­пах, и каждый тип реализуется по-разному.

5.1 Целевые функции и роли

Поведение членов целевой группы должно способствовать достижению целей. Для того чтобы обеспечить необхо­димое поведение, нужно объяснить членам группы ее цели, высказы­вать свои предложения и обсудить мнения других по поводу постав­ленных задач, т.е. поспособствовать достижению целей.

«Группа развития бизнеса» на «Ярмарке Сообществ»

Конкретные целевые группы и роли их членов зависят от целей соз­дания группы. Группы с четко очерченными или труднодостижимыми целями обычно работают лучше, чем группы, цели которых определе­ны только в общих чертах, следовательно, четкое определение целей помогает членам эффективнее спланировать методы и средства их достижения. Чем конкретнее задача, поставленная перед группой, тем конкретнее поручения, получаемые отдельными ее членами. Роли также могут быть определены очень точно, с указанием необходимых действий, сроков и стандартов исполнения.

Множество проблем может возникать при распределении ролей. Неправильное распределение порождает проблемы, связанные, на­пример, с дублированием работ, если одно и то же задание поручают двум разным людям, и ведет к замедлению прогресса группы, снижает ее эффективность.

Когда группа распределяет индивидуальные задания, некоторые ее члены стремятся взять на себя наиболее, по их мнению, привлекатель­ные из них. Остальным могут достаться непривлекательные или более трудные задания. Одни хотят получить работу полегче, а другие преследуют цель познать что-то новое, повысить свою квалификацию. На рис. 1 отображены сложности, возникающие при распределении ролей, если в группе учитываются пожелания и способности ее членов.

За короткий период времени вряд ли удастся удовлетворить пожелания всех, но в долгосрочной перспективе, возможно, удастся увеличить производительность, приобрести опыт и повысить степень удовлетворённости членов группы, внимательно и открыто рассматривая их

Основные функции руководителя для развития бизнеса

Рис. 1 Дилеммы и техника распределения ролей

пожелания и должным образом оценивая способности. Распределение функций и ролей — основа построения организаций, непосредст­венно влияющая на ее эффективность.

5.2 Социоэмоционалъные функции и роли

В процессе работы над реше­нием задачи, когда члены группы уже лучше знают друг друга, помимо целевых возникают новые функции и роли. Люди помогают другим и получают от них помощь, вознаграждают или наказывают друг друга, реагируют и получают ответную реакцию на какие-либо действия. Внутри группы может нарастать напряжение, которому необходим вы­ход. Люди обращаются друг к другу за пониманием и признанием: шут­ки и смех так же, как споры и разногласия, — естественная реакция членов группы на напряженную ситуацию.

Социальные, эмоциональные потребности членов группы играют важную роль, но часто на них не обращают должного внимания.

Целевые и социоэмоциональные функции не существуют незави­симо друг от друга, а вместе влияют на все аспекты эффективности группы. Недовольные члены группы хуже справляются со своими за­даниями или даже покидают группу. Их реакция негативно влияет на сплоченность, восприимчивость группы.

Группы могут быть более эффективными, если социоэмоциональная сторона внутригрупповых отношений получает достаточную по­мощь и поддержку со стороны руководства. Особенно способствуют этому действия, направленные на бережное отношение к окружающим, умение слушать и понимать других, что, о конечном итоге, созда­ет положительные эмоции у людей.

5.3 Роли и лидерство

Целевые и социоэмоциональные функции неотде­лимы от понятия лидерства. Достаточно редко бывает, чтобы эти функ­ции выполнял один и тот же человек. Некоторые люди более ориенти­рованы на задачу. Они больше беспокоятся по поводу предстоящей ра­боты и, как правило, имеют тенденцию избегать или отрицать эмоциональные факторы.

Другие лучше справляются с ролью социоэмоциональных лидеров. Они ставят интересы и настроение группы на первый план при разработке путей достижения целей. Их точка зрения достаточно очевидна: «Если люди недовольны, мы мало чего добьемся или вообще не сможем ничего сделать».

Время от времени эти роли могут выполняться разными людьми в группе, т.е. функции передаются другим ее членам. Но в большинстве случаев эти роли концентрируются у определенного круга членов группы. Если проследить за развитием группы, у которой нет назначенного лиде­ра, и регистрировать все действия ее членов и роли, которые они на себя берут, то результат может быть похож на тот, что представлен на рис. 2.

Рис. 2 Гипотетическая частота определённого поведения в малой группе

Исходя из приведенной таблицы, можно сделать следующие выводы.

1. Скорее всего, Ольга является лидером, судя по 50 зафиксирован­ным случаям ее действий. Она более склонна к выполнению функций, направленных на достижение целей.

2. Очевидно, что Геннадий предпочитает целевое лидерство. Он может помогать Ольге или, если будет более активным, сможет конку­рировать с ней в борьбе за эту роль.

3. Ирина, похоже, является социоэмоциональным лидером в группе. Ее действия в этой сфере превосходят действия всех, включая Ольгу.

4. Хотя Сергей и Игорь также внесли свой вклад в деятельность группы и выполняли некоторые функции группы, но на роль лидера никто из них не претендует.

5. Большинство членов группы были активны при выполнении од­ной или обеих функций.

В идеальной группе, во-первых, должно было бы быть рациональное распределение целевых и социоэмоциональных ролей и, во-вто­рых, дополнение роли лидера ролями других членов группы. Но так получается не всегда. Например, некоторые роли могут дублироваться или вообще отсутствовать или же члены группы могут бороться за оп­ределенные роли.

5.4 Проблемы определения ролей

На ранних стадиях своего развития группы сталкиваются со мно­жеством проблем. Большинство групп успешно справляются с опреде­лением целей, особенно если они распределяют индивидуальные зада­ния в соответствии с пожеланиями и опытом своих членов. С другой стороны, многие группы с трудом преодолевают сложности распреде­ления ролей, зачастую сталкиваясь с разрушительным поведением внутри группы.

Двусмысленность и конфликт ролей — это одна из проблем, с кото­рыми сталкиваются группы. Двусмысленность появляется тогда, когда члены группы не уверены в том, какой тип поведения повлечет за собой признание, а какой наказание. Конфликты ролей возникают, если; человек с трудом может совместить противоречащие друг другу требо­вания разных ролей.

Конфликт ролей может принимать разные формы. Человек может быть отцом, менеджером, другом, мужем, председателем профсоюзного комитета и тренером юношеской команды в одно и то же время. Каждая из этих ролей требует к себе внимания и конфликтует с другими ролями из-за времени и внимания этого человека. Даже одна единственная роль, такая как менеджер, содержит внутренние конфликты, возникающие из-за необходимости совершать действия, противоречащие убеждениям этого человека, или выполнять требования руководства, противоречащие одно другому. Двусмысленность и конфликт; ролей — важная причина возникновения стрессовых ситуаций.

Отдельные группы прекращают свое функционирование из-за разрушительных действий своих членов, которые не только мешают выполнению намеченных задач, но и снижают уровень сплоченности группы. Некоторые члены групп могут заставлять других соглашаться с их идеями и отказываются рассматривать другие точки зрения, часто приводя этим других в агрессивное состояние или вызывая защитное поведение.

Противостоять этому и исправлять последствия возникших в ре­зультате конфликтов достаточно сложно. Опытный руководитель мо­жет поговорить с возмутителем спокойствия и попытаться повлиять на него. Одновременно с этим группа в целом может противостоять тако­му индивидууму или воззвать к: его чувству справедливости и порядоч­ности.

Группы могут призвать одного из своих членов к порядку, при­грозив ему исключением или каким-либо наказанием. Но если разру­шительное поведение коренится в личности самого индивидуума, то справиться с ним гораздо сложнее. Иногда группе приходится игнори­ровать такого члена и планировать свою работу, не рассчитывая на его участие. Еще один способ исправить положение — обратиться за помо­щью за пределы группы, возможно к вышестоящему руководителю.

Источник: poisk-ru.ru

Роль финансово-промышленных групп в развитии бизнеса

Мировой опыт свидетельствует, что движущей силой современной экономики являются крупные корпоративные структуры бизнеса. Они занимают промежуточное положение между государством и рынком. Именно крупное производство формирует спрос и предложение, определяет важнейшие предпосылки для победы в конкурентной борьбе.

Победа определяется динамикой издержек, обусловленных темпами роста производительности труда. Достижение этих целей требует высокотехнологического производства, скорости оборота капитала, мобильности в повышении квалификации персонала и т.п. Все это возможно в крупном производстве, где создаются благоприятные условия для формирования, использования и воспроизводства в целом.

Обеспечению монопольного положения крупных корпораций на мировом рынке способствует вы- сокая степень концентрации научно-технического потенциала в одних руках. Расширяя набор функций и услуг, корпорации естественно преобразуются в финансово-промышленные группы (ФПГ).

ФПГ зарекомендовала себя как более совершенная организация промышленного и финансового капитала, которая способна сохранить и обеспечить дальнейшее развитие конкурентоспособным отраслям промышленности, дать новый импульс разработкам, позволить, используя содействие государства (посредством системы льгот в области налогообложения, передачи в доверительное управление пакетов акций, находящихся в региональной собственности предприятий; предоставления инвестиционного налогового кредита, льготной аренды или передачи во временное безвозмездное пользование имущества, являющегося собственностью государства и т.п.) своим участникам находить и завоевывать свое место во внутренней и внешней экономической среде.

Характерной чертой развития финансово-промышленных групп является их многоотраслевая направленность, что позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Основной целью создания ФПГ является формирование благоприятных условий для инвестиционной деятельности посредством использования эффективных механизмов инвестирования, распределения ответственности, проведения операций на отечественном и зарубежном рынке ценных бумаг.

Началом формирования ФПГ следует считать образование финансовых компаний в рамках крупных промышленных корпораций. В начале 80-х гг. XX в. практикой крупных корпораций стало включение в свою структуру финансовых компаний, выполняющих функции коммерческих банков. Отличительной особенностью и обязательным условием для ФПГ является наличие в ее составе финансово-кредитного учреждения и компании по производству продукции. Формирование первых ФПГ предполагало объединение технологически связанных предприятий, так как благодаря такой связи максимально кон- центрируются материальные и финансовые ресурсы на одном направлении, что позволяет достигать поставленных целей.

Современные ФПГ представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения финансового и промышленного капиталов. Основная цель создания финансово-промышленных групп заключается в повышении эффективности производственных и финансовых операций; усилении конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках; росте экономического потенциала ее участников, привлечении инвестиций, расширении рынков сбыта.

К созданию ФПГ подталкивает сама жизнь. Сегодня в финансово-промышленные группы входят мощные предприятия из самых разных отраслей промышленности, а также крупнейшие банки. Банки представляют собой универсальные кредитно-финансовые комплексы, совмещающие кредитно-расчетную деятельность с широким набором услуг: консультационные услуги по анализу и прогнозированию рынков, информации о технических решениях и нововведениях, по обеспечению трудовыми ресурсами. Банк осуществляет финансовое планирование, решает вопросы организации руководства предприятием; проникновение в страховое дело и оказание клиентам банка комбинированных услуг на основе сочетания депозитных операций со страховой защитой вкладчика. Кроме того, банки играют активную роль в обеспечении зарубежных интересов предприятий, входящих в состав ФПГ, участвуя как в кредитовании местных экспортеров, так и в капиталовложениях за границей или в прямых производственных контактах.

ФПГ, создаваемые банками и финансовыми группами, имеют в своем составе разнообразные финансовые институты. Это страховые компании, частные пенсионные фонды, инвестиционные компании, рекламные фирмы и др. Например, страховые компании часто играют важную роль в ФПГ, выполняя значимые функции: страхование рисков, привлечение в оборот ФПГ дополнительных финансовых средств, облегчение получения банковских ссуд на более льготных условиях. Нередко в составе ФПГ создаются риэлтерские фирмы, которые решают такие задачи, как: обеспечение источника доходов за счет операций с недвижимостью, формирования фонда залога для привлечения инвестиций [1].

Таким образом, создание ФПГ подразумевает объединение трех структур – финансовой, производственной и коммерческой, – каждая из которых представлена совокупностью предприятий. В развитую ФПГ могут входить: банк, инвестиционная компания, пенсионный фонд, консалтинговая фирма, брокерские конторы, информационно-рекламные подразделения; производственные предприятия, внешнеторговые компании, товарно-сырьевые биржи, страховые, транспортные и сервисные фирмы.

ФПГ могут возникать на основе крупнейших промышленных или торговых компаний, влияние и могущество которых обеспечивают им доступ к ресурсам кредитно-финансовых институтов, либо формироваться в результате финансовой концентрации вокруг кредитных или банковских организаций.

В развитых странах широкое распространение получили так называемые «банковские» ФПГ. Центром таких объединений являются банки или крупные финансовые компании. Обслуживая группу предприятий, входящих в ФПГ, банк заинтересован в их стабильной работе, в периоды кризисных ситуаций банк принимает активное участие в их санации.

Так, например, существующие в США финансово-промышленные объединения можно условно разделить на две группы. В первую входят структуры с доминированием банков, при этом контроль над предприятиями осуществляется со стороны банков (например, «Чейз», «Моргана» и др.). Организационная структура банковских финансово-промышленных групп представляет собой горизонтальное объединение крупных фирм олигополистического типа, в центре которого находится ведущий коммерческий банк. В большинстве случаев данные группы имеют похожую историю создания и развития, имеют одинаковое строение.

Во второй группе доминируют промышленные предприятия («General Motors», «General Electric», «Ford Motors»), но финансовые структуры в них также весьма сильны («General Motors Acceptance Corp.»,«General Electric Capital Services», «Ford Motor Credit Corp.», «IBM Credit Corp.» и т.д.). Характерной чертой данных групп является преобладание вертикальной составляющей над горизонтальной. Например, основой группы «General Motors» является крупнейший в мире автомобилестроительный концерн. Головная компания концерна выступает в качестве материнской по отношению к тысяче фирм группы, контролируя посредством участия в капитале их производственную и финансовую деятельность.

С точки зрения правовой природы условий возникновения и организации деятельности, ФПГ может выступать в виде объединения:

• участники объединения функционируют как основное и дочерние общества — ФПГ холдингового типа, представляющее собой предпринимательское объединение, основанное на экономической субординации и корпоративном контроле (вертикальный тип ФПГ);
• участники объединения подписали договор о создании ФПГ, объединили свои имущественные активы и учредили центральную компанию, – добровольное договорное предпринимательское объединение (горизонтальный тип ФПГ).

В обоих случаях объединение не является юридическим лицом, а входящие в него участники сохраняют свою самостоятельность.

Образование ФПГ может осуществляться:

• по способу формирования (по инициативе участников, по решению государственных органов, на основе межправительственных соглашений);
• по типу организационного построения (горизонтальные – объединение многопрофильных производств, вертикальные – объединение по технологическим цепочкам, конгломеративные);
• по форме собственности (частные, смешанные, государственные);
• по способу внутригруппового управления (холдинги, советы акционеров, трастовые компании);
• по территориальным границам осуществления производственной деятельности (транснациональные, межрегиональные, региональные).

Наибольшие перспективы имеют вертикальные ФПГ, образованные по типу холдинга. Примером такой ФПГ в Казахстане может служить Финансово-промышленная группа ENRC Eurasian Natural Resources Corporation (Евразийская Корпорация Природных Ресурсов) – одна из самых крупных ФПГ, являющаяся ведущей диверсифицированной группой в сфере добычи и обогащения полезных ископаемых с интегрированными горнодобывающими, перерабатывающими, энергетическими, транспортными и маркетинговыми предприятиями. ENRC является крупнейшим в мире производителем феррохрома по содержанию хрома; крупнейшим в Казахстане предприятием по добыче и переработке железной руды; одним из крупнейших в мире экспортеров железной руды; девятым крупнейший производителем товарного глинозема по объему в мире. ENRC осуществляет свою деятельность в Казахстане, Китае, России, Бразилии и африканских государствах (в Демократической Республике Конго, Замбии, Мозамбике и Южно-Африканской Республике). ENRC интегрирует шесть основных подразделений: ферросплавов, железной руды, глинозема и алюминия, других цветных металлов, энергетики, логистики.

Активы Группы ENRC в Республике Казахстан состоят из предприятий: Казхром, Жайремский ГОК, Соколовско-Сарбайское Горно-обогатительное Производственное Объединение (ССГПО), АО «Алюминий Казахстана», Казахстанский электролизный завод (КЭЗ), Евроазиатская Энергетическая Корпорация (ЕЭК) и компания ENRC Logistics [2]. Вертикально интегрированное построение корпорации позволяет удерживать высокую долю накопления: ресурсы не распыляются и не растекаются на сторону, а концентрируются и распределяются по избранным направлениям централизованно, что позволяет увеличивать капитализацию компании и ее возможности на рынке.

Примером горизонтальной ФПГ является Финансово-промышленная группа «Atameken Holding» (создана в 1993 году в г. Нью-Йорк группой казахстанцев, получивших образование в США. В том же году постановлением Правительства Республики Казахстан холдинг получил статус Центра Делового Сотрудничества Казахстана в Америке. Холдинг был одним из организаторов встреч казахстанских делегаций с деловыми кругами США в рамках официальных визитов Президента РК).

Сегодня АО ФПГ «Atameken Holding» – многофункциональная группа. В нее входят более 10-ти самостоятельных предприятий, которые динамично развиваются и участвуют в социально-значимых и инвестиционно-привлекательных проектах и программах на государственном и местном уровнях, в том числе: в финансовой, инвестиционной и девелоперской сфере – ТОО «A-CORP», ТОО «A-Property», в строительной индустрии – ТОО «Atameken Industry», ТОО «ATM Construction», ТОО «РА Плюс»; в гостинично-ресторанном бизнесе – ТОО «Atameken Travel», с известным брендом «A-CLUB»; в механизировано-транспортной сфере – ТОО «ATM Engineering»; в сфере производства и машиностроения – вагоностроительный завод ТОО «Аралвагон», рыбоперерабатывающий завод ТОО «Атамекенрыбпром», завод по производству изделий из вспученного пенополистирола «АTABLOCK» [3].

Финансово-промышленные группы имеют следующие преимущества: возникают новые возможности для оптимального использования и перераспределения капитала в соответствии с главными стратегиями группы:

• создаются реальные возможности для структурной перестройки производственных подразделений группы;
• происходит укрепление технологических связей между различными этапами – от добычи сырья до выпуска конечной продукции;
• улучшаются перспективы будущего развития компании за счет активного аккумулирования капитала для новых, инновационных проектов.

Тенденции формирования ФПГ отражают закономерности развития всего мирового производства. К таким закономерностям относятся: концентрация капитала (слияние, поглощение, создание альянсов); интеграция промышленного и финансового капиталов; диверсификация форм и направлений деятельности; глобализация и интернационализация капитала; использование новейших информационных технологий, международных стандартов регулирования национальных рынков.

Таким образом, ФПГ являются основной формой организации системы производства большинства экономически развитых стран мира. В ряде европейских стран в рамках ФПГ осуществляется удачный опыт управления государственной собственностью.

Структурные преобразования приводят к тому, что значительно сокращаются потребности в оборотных средствах, уменьшаются общие затраты на сырье, энергию и транспорт, стабилизируются цены на комплектующие изделия, решается проблема взаимных платежей, становится реальным стратегическое планирование и управление производством.

Крупные корпорации позволяют даже странам, не обладающим достаточными природными и энергетическими ресурсами, обеспечивать высокие темпы развития производства, качество создаваемой продукции на высоком инновационном уровне, давать толчок развитию науки, повышать качество жизни людей. Это наглядно демонстрирует опыт Японии, Сингапура и других стран.

Корпоративные структуры позволяют обеспечить финансирование научно-исследовательских работ, наладить обновление капитала (особенно в капиталоемких отраслях производства), повысить эффективность бизнес-процессов, реализовывать мероприятия по осуществлению индустриально- инновационного развития страны, ставить перед собой рационально стратегические цели. Формирование ФПГ является выражением прогресса современного общественного производства и одновременно условием его дальнейшего развития [4].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Косолапов Г.В. Корпоративный бизнес: теория, методология, механизмы. – Алматы, – 296 с.
2. Eurasian Natural Resources Corporation // Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/
3. Холдинг // Режим доступа: http://www.atameken.kz/ru/about/.
4. Кашук Л.И. Корпоративное управление в Республике Казахстан: проблемы и перспективы развития // Вестник Инновационного Евразийского университета. – – № 2 (34). – С. 22-26.

Источник: articlekz.com

Комплексный подход к развитию бизнеса: как получить максимальный эффект от сотрудничества с консультантами

Практика КСК групп показывает, что многие предприниматели совершают одну и ту же ошибку: пытаются улучшить отдельно взятую подсистему без учета развития других бизнес-функций. Начинают перезапуск системы продаж без корректировки количества продавцов. Или открывают новое направление, не рассчитав, как изменится финансовая модель бизнеса. Часто это приводит к потерям.

Выход — комплексный подход к решению бизнес-задач. Как он работает и каких результатов позволяет добиться, поговорим в этой статье. Как он работает и каких результатов позволяет добиться, рассказывает Антон Кудряшов, первый заместитель коммерческого директора КСК групп.

Как не нужно решать крупные бизнес-задачи

Собственник мебельной компании решил увеличить продажи. Для этого фирма переманила у конкурентов десять опытных менеджеров. Новые сотрудники сработали выше ожиданий: они в три раза перевыполнили план по контрактам на поставку мебели. Собственник ликовал.

Но вскоре начались проблемы. Выяснилось, что сырья для производства не хватает, а денег на его закупку нет. Компания обратилась в банк за крупным кредитом. Заявку долго рассматривали и в итоге отказали: не хватало активов, чтобы обеспечить заем. Закупщики ждали товара — товара не было.

Пошли штрафы за просрочку обязательств, начались задержки заработной платы сотрудникам. Спустя год собственник потерял бизнес.

Прежде чем нанимать менеджеров и наращивать обороты, необходимо было вместе с консультантами составить финансовую модель и выяснить, есть ли у компании средства для увеличения производства. С экспертами по привлечению финансирования нужно было обсудить, сколько заемных денег компания сможет получить и в какие сроки. Но предприниматель не подошел к вопросу комплексно и прагматично — с ориентацией на результат — и проиграл.

Вы спросите: «Почему решать эти задачи нужно было вместе с консультантами? Неужели предприниматель не мог справиться самостоятельно?» Рынок изменился — он больше не прощает ошибок. Конкуренция стала жестче, тратить время и деньги на эксперименты больше нельзя. Выигрывают компании, которые опираются на лучший рыночный опыт. Такой опыт аккумулируют профессиональные консультанты.

Эксперты реализуют сотни проектов, у них есть навыки внедрения изменений, они владеют эффективными инструментами для достижения результата. Также консультант не зависит от внутрикорпоративной политики и может объективно оценивать ситуацию. Но для успеха необходима воля собственника и партнерская работа во время проекта.

Почему комплексный подход эффективнее, чем латание дыр

Наша консалтинговая компания — КСК групп — основана в 1994 году. За 22 года мы реализовали 5 тыс. проектов для 700 клиентов. Сегодня наш коллектив — это 350 профессиональных консультантов, клиенты — средний и крупный частный бизнес.

Уже в первые годы работы мы обратили внимание: большинство российских консалтинговых компаний специализируются на одном, максимум — на двух-трех направлениях. Например, на проведении аудита или на консультациях по налогам и судебном представительстве. Но перед бизнесом возникает огромное количество задач, которые сложно решить силами штатных специалистов. Многие компании приглашают консультантов из разных компаний: бухгалтерию отдают на аутсорсинг в одну фирму, аудит доверяют второй, а построение управленческого учета — третьей.

Чем это грозит? Привлечение большого количества консалтинговых компаний приводит к тому, что никто не отвечает за «стыки» — места, где соприкасаются различные бизнес-функции. Представьте, что в квартире завершен ремонт. В ванной в месте, где проходит электропроводка, начинает отваливаться плитка. Плиточник и электрик были из разных компаний, и они будут кивать друг на друга.

Но в бизнесе все намного серьезнее. Несогласованность действий консультантов часто приводит к потере времени и средств клиента.

К нам обратился производитель строительных материалов с задачей увеличить продажи. В ходе консультаций мы предложили план: дополнительно нанять трех новых менеджеров, провести недельный тренинг для всех сотрудников отдела продаж, внедрить CRM, провести промоакции в строительных гипермаркетах и магазинах. Фирма одобрила план, но для экономии распределила эти задачи между четырьмя небольшими консалтинговыми компаниями. Собственник дистанцировался от проекта. Он придерживался позиции: «Пусть профессионалы занимаются своим делом, а я — своим».

Промоакции были эффективными — количество входящих запросов увеличилось вдвое. Но для менеджеров это стало проблемой. Они уже прошли обучение, но обрабатывать резко выросший поток запросов было сложно — новых сотрудников еще не наняли. HR-агентство затянуло с поиском — у фирмы были в работе проекты более крупных клиентов.

IT-консультанты внедрили CRM, но сотрудников еще не обучили работать в системе. Программа не помогала, а мешала менеджерам. В результате компания теряла клиентов. Если бы проект реализовывала одна консалтинговая фирма, этих проблем можно было бы избежать. Консультанты синхронизировали бы все этапы и действовали слаженно.

Бизнес — это сложная система, состоящая из множества подсистем: корпоративная культура, продажи, учет, позиционирование бренда, изучение предпочтений клиентов, обучение персонала и др. Для гармоничного развития необходимо совершенствовать все бизнес-функции в комплексе.

Еще в 90-е годы мы поняли, что в будущем у бизнеса появится запрос на комплексность, поэтому начали развивать разные практики: от юридических консультаций и аудита до маркетинговых исследований и автоматизации процессов. Для крупного бизнеса есть свои консультанты: Accenture, McKinsey https://www.kommersant.ru/doc/3373304″ target=»_blank»]www.kommersant.ru[/mask_link]