Функции hr для бизнеса

Сфера hr активно развивается, но многие не понимают, чем конкретно занимается he-менеджер. И многие сотрудники думают, что это такой специалист, который должен выполнять их желания.

Но hr — это не только про построение коллектива, но про создание условий для эффективной работы людей и взаимодействия их с бизнесом. Все что он делает, должно быть на благо компании.

Кто такой HR-менеджер и чем он занимается

В современном бизнесе HR-отдел или отдел управления персоналом играет значительную роль. От него будет зависеть состав, качество и сплоченность команды, которая ведёт бизнес к его основной цели. Давайте разбираться, чем занимается HR-менеджер.

С английского сокращение HR, расшифровывается как human resources и переводится, как “человеческие ресурсы”. Hr-менеджер переводится, как менеджер по персоналу.

Молодые руководители часто не понимают зачем им нужен HR-менеджер и как с ним работать. Это понимание приходит с ростом управленческого навыка руководителя, когда растут требования к людям и упрвленец по другому начинает смотреть на область HR. Как правило, на первом этапе HR-менеджер выполняет функции нескольких специалистов. И его называют General HR. В таком случае он выполняет обязанности:

Бизнес-инсайт: HR-функция в компании

• Специалиста по кадровому делопроизводству;
• Специалиста по поиску и подбору персонала;
• Специалиста по обучению сотрудников;
• Руководителя по управлению персоналом;
• HR-менеджера.

Постепенно, когда у владельца компании появляется осознание функций каждой должности, функции General HR разделяются. В компании появляется рекрутёр, который занимается только набором, тренер по обучению, кадровое делопроизводство, отдельная должность по поиску и найму топ-менеджеров, которая отличается от типичных компетенций рекрутёра.

Развитие HR-отдела

Скорость развития HR-отдела в компании зависит от общей стратегии бизнеса. Если компания быстро растёт и нужен массовый подбор специалистов, то нужен человек, который будет этим заниматься. Если владелец бизнеса решил нанять крутых топ-менеджеров, нужен специалист, обладающий знаниями и опытом, который может собеседовать руководителей.

Понимание специфичности компании, её особенностей с точки зрения целей и культуры, помогает развивать HR-отдел. Пока компания маленькая роль HR играет сам владелец компании. Со временем он передаёт эти функции ответственному сотруднику. Постепенно за всеми процессами, связанными с управлением персоналом, начинает отвечать руководитель HR-отдела. Когда HR становится одним из топ-менеджеров он начинает определять кадровую политику компании.

С ростом компании необходимо пересматривать подход к HR, чтобы понять что нужно компании на данном этапе: обучение, рекрутинг, внедрение бонусной системы, поиск топов.

Функции HR-менеджера

Теперь вы знаете, кто такой hr-менеджер, давайте разберем его обязанности. В зависимости от сфер деятельности, можно выделить следующие функции HR-менеджера:

Роль HR Business Partner. Перспективы развития, какие ждут изменения

Рекрутинг

Рассказываем, чем отличается рекрутер от hr-менеджера. Основные задачи связаны с поиском и подбором персонала. Рекрутёры отвечают не просто за своевременное укомплектование штата, но и за его качество. В качестве KPI этой должности можно ввести прохождение нанятым сотрудником испытательного срока. Этот показатель будет говорить о качественной работе рекрутинга.

• анализ необходимости найма сотрудников;
• поиск и подбор сотрудников;
• создание описание должности;
• создание профиля идеального кандидата;
• работа с сайтами работы;
• заключение договоров с рекрутинговыми агентствами
• создание и своевременное обновление вакансий;
• работа с резюме;
• проведение собеседований и тестирований;
• организация повторных собеседований c руководителем;
• создание кадрового резерва.

Адаптация и обучение

В этой области обязанности hr-менеджера по персоналу, связаны с ознакомлением нового сотрудника с целью и замыслом компании, с её политикой, корпоративной культурой. Знакомство с командой и отделом, организация стажировки во время испытательного срока. За это время руководитель понимает навыки и мотивацию нового сотрудника и может принять решение о дальнейшем сотрудничестве.

Период адаптации — это важная функция HR-отдела, так как от них зависит процесс влияния нового сотрудника в команду и успешность исполнения своих обязанностей.

Функции адаптации и обучения:

• Адаптация новых сотрудников;

О том, что такое адаптация персонала и как ее правильно организовать, рассказали в статье.

• Организация и обучение сотрудников;

• Создание и поддержание обучающих материалов в актуальном состоянии.

Кадровый документооборот

Основные задачи hr-менеджера в этой сфере связаны с официальным трудоустройством нового сотрудника, а также взаимодействие с персоналом по всем вопросам, касающихся документов.

• оформление новых сотрудников, заключение трудовых договоров и договоров о материальной ответственности;
• подписание необходимых документов: должностных инструкций, нормативных актов, соглашений о неразглашении и т.д.,
• ведение трудовых книжек сотрудников;
• составление графиков отпусков, оформление отпусков;
• работа с больничными листами;
• работа с документами по кадровым перемещениям, замещений и увольнений;

Мотивация и стимулирование

В этой области менеджер по персоналу HR-менеджер уделяет внимание мотивации и стимулированию новых сотрудников и всей команды. От качественного выполнения этих функций зависит степень текучести кадров и удовлетворенность сотрудников. А также создание привлекательных и более выгодных условий труда, тем самым повышая лояльность и привязанность сотрудников к компании.

• разработка мотивационных программ;
• создание бонусной системы (в том числе нематериальной);
• организацией и проведение праздников;

• организация корпоративных мероприятий, тематические вечеринки и выездов;
• определение систем оплаты труда;
• аттестация и оценка сотрудников ;
• определение премиальной части на основе KPI

Компетенции Hr-менеджера

Рассказываем про компетенции hr-менеджера. Как и в любой другой профессии, выделяют “мягкие” и “жесткие” навыки, которым должен обладать специалист той или иной области.

Ключевые “мягкие” навыки hr-менеджера:

Коммуникативные навыки. Менеджеру по персоналу важно уметь легко завязать диалог с незнакомым человеком, понимать, какие темы можно и нужно обсуждать с конкретным человеком. Сюда же относится навык деловой коммуникация — умение общаться на языке корпоративной этики и умение выстраивать отношения с внешними контрагентами.

Эмоциональный интеллект. Каждый день в команде меняется настроение, уровень мотивации, энергии, вовлеченности. Поэтому эмоциональный интеллект — ключевая компетенция современного hr-менеджера. Он должен понимать атмосферу, настроение в команде, чувствовать и своевременно предлагать решения. Он должен уметь предвидеть и разрешать возникающие конфликты в коллективе.

Например, в команде есть конфликт, то стоит провести тимбилдинг.

Ключевые “жесткие” навыки hr- менеджера:

Навыки найминга — поиск, отсев и найм новых кандидатов. В этом помогает умение составлять профессионалограмму и точное понимание, какими личными и профессиональными качествами должен обладать соискатель, который претендует на ту или иную должность.

Оценка персонала — приемы и методы, которые помогают отследить эффективность сотрудника от результатов. Здесь нужны навыки разработки KPI. Чтобы понять доволен ли сотрудник сотрудничеству с компанией, HR проводит тесты, которые выбирает под свой тип организаци, внедряет их и оценивает, как люди чувствуют себя в коллективе и на работе.

Обучение персонала — оценивать текущую ситуацию в бизнесе и в зависимости от проблемы предлагать внешние или внутренние системы повышения квалификации: корпоративное обучение, внешние тренинги или организация внутреннего обучения. Например, если в отделе продаж просели показатели, то hr-менеджер начинает анализировать ситуацию и понимает, что не хватает компетенций. Он приглашает коуча или организовывает внутренний тренинг. Таким образом hr должен во время анализировать и предлагать варианты решения.

Система зарплат и бонусов. Раньше зарплатой занимался бухгалтер, а бонусами — руководитель. Теперь же за это отвечает hr. Для этого он должен проводить мониторинг и понимать, конкурентна ли зарплата и бонусная система на предприятии.

Как видим, HR-менеджер — это один из ключевых специалистов, который влияет на успех компании. Он многофункционален и участвует во всех направлениях деятельности компании. В зависимости от стадии развития компании HR-менеджер может выполнять разные функции и даже быть одним из топ-менеджеров компании.

Источник: platrum.ru

Рекрутинг – сердце HR функции и показатель зрелости всех HR бизнес процессов существующих в компании!

Функция рекрутинга в компании — это отражение системы ценностей, корпоративной культуры, обучения, адаптации, развития, мотивации и других HR процессов в компании. Сердце компании – это всегда продажи. А сердце HR — это рекрутмент. Проверим?

Предлагаю сравнить саму компанию и функцию HR: для этого представим, что вся компания – это HR. А сами функции компании сравним с HR процессами. И еще важный момент – представляем производственную компанию, чтобы у нас была полноценная цепочка: от создания продукта до его реализации.

Конечно же, до того как мы произвели готовый продукт его кто-то придумал либо адаптировал (в службе HR эту задачу несут в себе методологи). После того как был найден клиент и договорились о покупке, конечно же, вступает такая функция как логистика, чтобы быстро и в сохранности доставить долгожданный и необходимый продукт клиенту. Так вот сердце компании – это всегда продажи.

А сердце HR- это рекрутмент. Почему сердце? Потому что оно питает и насыщает весь организм. Через него все время проходит поток крови – поток людей. Но!

В компании не нужна функция продаж если в компании нечего продавать, если в компании не производится продукт. Значит и рекрутинг не нужен если до этого не было создано рабочих мест, не была нарисована организационная структура с названиями должностей, с обязанностями на этих должностях и с определенным уровнем дохода, соответствующим всем правилам в сравнение с рынком.

Мне кажется мысль ясна: рекрутинг ничего не может предложить иного чем уже существует в компании, иначе это неправильная трансляция кандидату и как следствие его обманутые ожидания. Поэтому задача рекрутера как можно точнее передать культуру и ценности компании, чтобы привлечь и принять именно тех людей, которые подходят и необходимы компании. Но чтобы такие люди находились, приходили, принимались и самое главное приживались в компании, а далее развивались, а значит приносили результат и двигали компанию к успеху, должны быть в компании HR процессы, как сообщающийся сосуд. И функция рекрутинга — это лакмусовая бумажка для других HR процессов. По нему можно сказать на сколько в компании развит каждая из HR процессов, на сколько выражена зрелость процесса.

О культуре компаний…

В большей своей массе российские компании имеют красную культуру — культуру силы (согласно методологии теории спиральной динамики развития культур). В красной культуре сильно развита внутренняя конкуренция, руководитель авторитарный и непрекословный лидер. Сотрудники поколения Y по своему ценностному ядру больше тяготеют к культуре успеха (желтая культура).

Ее отличительные черты-соревновательные моменты за лучший результат. Сотрудники ориентированы на успех. А сотрудники поколения Z к культуре согласия (зеленая культура) с ее атмосферой совместного поиска наилучшего решения, ориентацию на командную работу.

Но даже если у рекрутинга будет задача набирать приверженцев «желтой» или «зеленой» культуре сотрудников, то в итоге мы получим разные корпоративные культуры в подразделениях. И перед HR встанет задача как подружить таких ценностно разных сотрудников. В стандартном варианте когда занимающие ключевые и руководящие посты сотрудники несут в себе культуру силы, а компания требует процессов и сотрудников культуры успеха, то необходимо на уровне ценностей и опыта зашивать поддержку проявление действий именно желтой культуры. Пример из моей практики явно доказывает, что красные могут постепенно «оранжеветь» и становиться ближе к желтым. Так как это эволюционный процесс сотрудники прекрасно понимают, что не меняясь они не смогут продолжать существовать в данной компании.

И именно система рекрутинга непосредственно оказывает влияние на общую культуру компании. Принимая и продвигая сотрудников правильной культуры мы укрепляем ее.

О первых шагах.

Первым делом приходя в компанию я провожу аудит существующего процесса рекрутинга и беру курс на построении целостной системы рекрутинга – поиск, оценка, привлечение, прием, адаптация и продвижение сотрудника. Для этого внедряю правила, которые обязательно должны разделяться не только Топ-менеджерами, но и сотрудниками компании. Разрабатываю и издаю современные методические пособия по рекрутингу как для руководителей так и для рекрутеров. На основании правил и методологических пособий провожу небольшой цикл обучающих встреч, направленный как на совершенствования компетенций рекрутинга у заказчиков или рекрутеров так и получение обратной связи от непосредственно заказчиков подбора удовлетворенностью каждым из этапов процесса подбора.

О главном правиле рекрутинга: единство в понимании портрета идеального кандидата…

А теперь подробнее про то из его состоит методическое пособие и какие задачи решает. Методическое пособие для руководителей является понятным инструментом и служит подспорьем в полноценной оценки кандидатов в ходе интервью на вакантную должность. В его основу входят лучшие мировые практики при подборе персонала, а также технологии привлечения и оценки кандидатов использующиеся в той компании, для которой оно пишется.

Пособие знакомит читателя с корпоративными инструментами оценки, которые применяются на этапе интервью с кандидатом для определения его соответствия действующей модели компетенций и утвержденных ценностей компании.

Понимание и использование корпоративных инструментов оценки помогает руководителям и рекрутерам принять правильное решение о найме, выбрав самого лучшего кандидата, что будет способствовать достижению более высоких результатов всей команды.

В методическом пособии важно донести смысл и подходы в отборе кандидата, чтобы будущие заказчики подбора разделили его и далее все говорили на одном языке.

О смысле…

Каждый человек уникален и характеризуется набором индивидуально-личностных качеств, навыков, ценностей и моделей поведения. То, как он воспринимает действительность, — ключевой момент в процессе мотивации и принятии человеком решений. А эти решения в свою очередь могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать.

В процессе подбора персонала задействованы несколько участников, которые в большей, либо меньшей степени отвечают за каждый блок.

Четыре блока, по которым оценивается кандидат:

1. Хочет – это то, насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании. За оценку данного блока отвечает рекрутер и будущий руководитель кандидата (обычно он же и заказчик побора).

2. Может – способен ли кандидат исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения имеющихся компетенций или приобретенных в будущем. За оценку данного блока отвечает рекрутер и будущий руководитель кандидата (обычно он же и заказчик побора).

3. Управляем – готовность кандидата следовать правилам, регламентам, установкам, принятым в компании, достаточное развитие у кандидата самокритичности, способности признавать свои ошибки, извлекать из них уроки. За оценку данного блока отвечает рекрутер, будущий руководитель кандидата (обычно он же и заказчик побора) и представитель службы безопасности компании.

4. Безопасен – выявление рисков угрозы коммерческой безопасности компании. За оценку данного блока 100% отвечает представитель службы безопасности компании.

Чтобы руководителям было легче проводить интервью в пособии просто и понятно описана технология STAR, приведен порядок задавания и приведены наглядные примеры. Делается акцент на обязательное применение в большом количестве открытых и проективных вопросов:

Открытые вопросы — позволяют получить от кандидата развернутый ответ, дополнительную информацию о нем, вместо коротких ответов «Да» или «Нет».

Проективные вопросы –предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Они основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/ объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное.

И в заключении полезный лайфхак для тех кто проводит интервью:

Правильная интерпретация речи кандидата позволяет понять его отношение к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы, выявляет истинное отношение человека к тому, о чем он говорит.

Рекрутмент как система – это когда процесс выстроен согласно ценностям и работает на цели компании.

Примеры из практики

Порядок вопросов согласно технологии STAR для проверки компетенции «инициативность»

S1.Приведите пример, когда в компании что-то поменялось по Вашей инициативе?

S2.Что это была за ситуация и изменения? В чем они заключались?

T3. Какова была Ваша цель?

A4. Что конкретно Вы предприняли?

R5. Как видите свою роль/ каков был Ваш вклад в позитивное завершение этой ситуации?

R6. Каким образом разрешилась ситуация? Какую получили обратную связь?
Какой урок извлекли? Что бы сделали иначе сегодня?

Также собраны вопросы для выявления базовых вещей у кандидата: его мотивации, его командности, целеустремленности и так далее.

Примеры вопросов на выявлении мотивации:

1. Ваши приоритеты при поиске работы?
2. Вы устроились к нам в компанию и, через некоторое время Вам приходит предложение от другого работодателя, в каком случае Вы его примите?
3. Какие виды поощрения для Вас наиболее значимы?
4. В настоящее время, находясь в поиске, есть ли компании, в которых бы Вы хотели работать? Почему?
5. Какую машину Вы бы купили имея 3 млн рублей?

Пример проективных вопросов:

1. Каким должен быть идеальный руководитель?
2. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
3. Что побуждает людей работать наиболее эффективно?
4. Что какое хороший коллектив? Хорошая команда?

Ульяна Селиванова, HR бизнес партнер и тренер по карьере

Источник: hr-portal.ru

Пирамида ценности HR-функции-1

Перефразируя нашего известного поэта: “HR и Ульрих – близнецы-братья… Кто более матери-истории ценен? Мы говорим “HR” – подразумеваем “Ульрих”, мы говорим “Ульрих”, подразумеваем…” А вот, ничего мы не подразумеваем, потому что даже HR BP не знают труды своего “отца-основателя”.

“Учим мат.часть”…

Открываем книгу Дэйва Ульриха “Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации” 1997(!) года и в ней читаем:

• Система управления персоналом не предназначена для проведения психологических тренингов и улучшения внутреннего климата в коллективе. Менеджеры по персоналу должны создавать МЕТОДЫ и МОДЕЛИ деятельности, которые повышали бы конкурентоспособность компании.
• Влияние управления человеческими ресурсами МОЖЕТ и ДОЛЖНО быть оценено. Менеджеры по персоналу должны НАУЧИТЬСЯ ОЦЕНИВАТЬ результаты своей деятельности.
• Задача менеджера по персоналу – повышать компетентность сотрудников, а не осчастливливать их.
• Для достижения всех поставленных целей менеджерам по персоналу придется ЗАБЫТЬ все свои традиционные функции […] Пришло время действовать, а не провозглашать лозунги, время повышать прибыль, а не получать постоянную зарплату, время ПРОГНОЗИРОВАТЬ СОБЫТИЯ, в не реагировать на них.

25 лет прошло с написания этих слов. Видимо, мало… Видимо, Ульриху надо как Моисею, 40 лет водить HR по пустыне, чтобы хоть что-то сдвинулось с мертвой точки… Вот чтобы “вырваться” из “традиционных функций” и изменить сложившееся на сегодня положение дел, HR должны сфокусироваться на ценности собственной деятельности.

Из чего строится пирамида?

Пирамида ценности показывает, как структура, практики, компетенции и технологии трансформируются в ценность. HR-ценность основывается на трех уровнях.

1. Самый нижний уровень пирамиды – инструменты и методы, которые могут использовать HR, создавая ценность. На этом уровне мы отвечаем на вопрос: “Как необходимо действовать, чтобы создавать ценность?”.
2. Имея в руках все необходимые инструменты и методы, мы можем создавать “продукт”. Основным “продуктом” HR-функции являются: Люди, обладающими необходимыми компетенциями и здоровьем, имеющиеся в компании в нужное время в требуемом количестве. Это то, что HR “приносят” к общему “столу”. Главный вопрос на этом уровне: “Что доставляем?”.
3. Осуществляя “поставку” своего продукта HR должны, с одной стороны, хорошо понимать контекст, в котором ведет свою деятельность компания, а с другой, учитывать интересы и внутренних (менеджеры, сотрудники), и внешних (потребители, инвесторы, общество) заинтересованных сторон. Основной вопрос на этом этапе: “Что понимаем?”. Правильный ответ открывает HR возможность быть “приглашенным” к общему столу. В данном случае под “приглашением к столу” понимается участие в принятии стратегических решений.

А что на уровнях?

Третий уровень – уровень инструментов и методов – включает в себя:

• HR-стратегию, орг.структуру и группы бизнес-процессов HR-функции,
• основные HR-практики,
• HR-компетенции и стиль работы HR,
• HR-технологии и HR информацию и аналитику.

На втором уровне пирамиды размещены основные “продукты” HR-функции:

• развитие талантов,
• развитие лидерства,
• организационный капитал.

На первом – самом верхнем – уровне пирамиды речь идет о том, что “HR – это не про HR, а про бизнес”. И поэтому для HR очень важно иметь понимание:

• контекста,
• заинтересованных сторон.

В следующих заметках мы с вами последовательно подробнее рассмотрим каждый из этих элементов пирамиды ценности.

Ценность HR-функции

Изменение типа HR-ценности

В своей модели ценности HR-функции Дэйв Ульрих на самую вершину пирамиды ставит ценность, которую HR-специалисты создают для бизнеса, и усилия, которые они предпринимают, для увеличения этой ценности. Основной вопрос, на который необходимо найти вопрос на этом этапе, звучит так: “Какую ценность HR проносят компании?”

Ульрих отмечает, что с течением времени тип ценности, которую приносят HR, изменился:

• от эффективности к
• функции, обеспечивающей превосходное качество своих услуг, затем к
• стратегическому HR, затем к
• HR “извне во внутрь” (выходя за границы компании).

Вопросы при проектировании HR-ценности

Создание ценности ставит перед HR-профессионалами вопросы, которые, в общих словах, можно сформулировать так:

• Каким образом можно достичь быстрого роста прибыли при одновременном контроле затрат?
• Как HR-менеджерам убедиться, что нанятые сотрудники справятся с поставленными задачами повышения прибыльности бизнеса?
• Как должна быть изменена организационная структура компании, чтобы удовлетворять одновременно двум условиям: необходимости получения прироста прибыли при одновременном контроле затрат?
• Какова роль HR при вхождении компании в новую сферу деятельности, при использовании новых технологий, при формировании взаимоотношений с новыми потребителями?

Контекст, в котором работает HR-функция

На протяжении почти 30 лет на всех своих выступлениях, в статьях и книгах Дэйв Ульрих вновь и вновь, разными словами, но как постоянную мантру пытается донести одну и ту же идею: “HR – это не про людей, HR – это про бизнес”. Но что, с его точки зрения, значит понимание бизнеса?

Что значит понимание бизнеса?

По мнению Ульриха бизнес требует знания и понимания:

• Контекста: Изменений, перед лицом которых стоит сегодняшний мир (STEPED тренды: социальные, технологические, экономические, политические, экологические и демографические).
• Изменений: возрастающего темпа изменений (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность).
• Потребностей людей: индивидуализации и потребности людей обрести веру и цель, стать лучше и принадлежать к сообществу.

Роль стратегического партнера для бизнеса

Если мы вернемся к компенециям роли HR как Strategic Positioner / Стратега, то вспомним, что Ульрих эту компетенцию определяет как способность HR-профессионала позиционировать бизнес с целью выигрыша на своем рынке.

Оценивание бизнес окружения:

• Понимание изменений во внешнем бизнес окружении компании (в т.ч. технологических, экономических, политических, демографических и т.д.).
• Понимание, кто в организации принимает ключевые решения (в т.ч. люди, контролирующие важные ресурсы).
• Понимание ожиданий внешних потребителей.
• Понимание, как организация зарабатывает деньги (в т.ч. кто, где, как).

Определение ожиданий заинтересованных сторон:

• Понимание ожиданий инвесторов.
• Соответствие организационного бренда ожиданиям потребителей, заинтересованных сторон и сотрудников.
• Знание, как инвесторы оценивают вашу организацию.
• Помощь инвесторам в определении качества лидерства внутри вашей организации.

Понимание внутренних бизнес процессов:

• Точная оценка рисков, с которыми может столкнуться организация.
• Способствование разработке организационной стратегии (в т.ч. помощь в формулировании видения будущего организации).
• Выявление проблем, важных для реализации стратегии компании.

Заинтересованные стороны

Со времени разработки первой модели HR-компетенций, существенно изменился и круг заинтересованных сторон, с которыми взаимодействуют HR-специалисты. От “внутренних” участников – менеджеров и сотрудников, с интересами которых HR работали раньше, взаимодействие расширилось “вовне”, и теперь включает в себя потребителей товаров и услуг компании, собственников, акционеров и инвесторов, а также местные сообщества.

Общий цикл работы

Общий цикл работы с заинтересованными сторонами аналогичен циклу работы с клиентом в консалтинге, и включает в себя:

• анализ,
• диагностику,
• подготовку предложения,
• достижение договоренности,
• реализацию проекта,
• оценку.

Этап анализа

На этапе анализа HR-специалисты:

• взаимодействуют с заинтересованными сторонами и рассматривают их как клиента,
• говорят на языке бизнеса,
• демонстрируют хорошую коммерческую осведомленность и понимание бизнес-потребностей,
• устанавливают и поддерживают контакты внутри и вне компании,
• помогают людям обмениваться идеями и работать в рамках различных функций,
• определяют ключевые заинтересованные стороны и управляют ими,
• используют широкий диапазон стилей, позволяющих влиять на людей, и различные стратегии взаимодействия для достижения своих целей.

Этап диагностики

На этапе диагностики HR-специалисты:

• устанавливают эффективные связи между HR и бизнес-стратегией,
• демонстрируют осведомленность о проблемах в бизнес-процессах и влиянии, которое они могут оказать на HR-функцию,
• выявляют последствия проблем для людей и компании в целом,
• используют сильные диагностические и аналитические навыки,
• бросают вызов мышлению и восприятию своего клиента,
• определяют внешние тенденции и давление, требующие изменений, и включают их в стратегию бизнеса.

Этап подготовки предложений

На этапе подготовки предложений по проведению улучшений, HR-специалисты:

• разрабатывают программу изменений,
• определяют критические бизнес-проблемы и обеспечивают поддержку руководства, необходимую для их решения,
• разрабатывают структурированные рекомендации и стратегии для реализации,
• дают советы по финансовым последствиям реализации тех или иных бизнес-стратегий,
• определяют препятствия изменений и разрабатывает стратегии преодоления возможного сопротивления,
• помогают каждой заинтересованной стороне, по мере продвижения вперед, извлекать уроки из предыдущего опыта.

Этап достижения договоренностей

На этапе достижения договоренностей HR-специалисты:

• определяют выгоды для бизнеса и количественно оценивает ценность, создаваемую проводимыми изменениями,
• согласовывают объем, результаты, графики и ресурсы для проектов с клиентами,
• обеспечивают ясность ожиданий и согласование стандартов обслуживания,
• определяют и привлекают соответствующих людей и ресурсы для реализации проектов.

Этап реализации проекта

На этапе реализации проекта, HR-специалисты:

• обеспечивают согласованные результаты,
• понимают и применяют методологии управления проектами,
• обучают других инструментам и методам проведения изменения бизнеса,
• инициируют и обеспечивают надлежащую коммуникацию,
• выявляют и оценивают риск для заинтересованных сторон (тем самым делая риск прозрачным), чтобы они могли поддерживать дальнейшую реализацию проектов,
• организуют свое рабочее время таким образом, чтобы включать в него несколько видов деятельности,
• уделяют особое внимание преимуществам реализации проектов.

Этап оценки

На этапе оценки HR-специалисты:

• устанавливают и контролируют результаты проекта в соответствии с ясными контрольными точками,
• поощряют постоянное улучшение, используя контрольные показатели для оценки результатов,
• количественно оценивают бизнес-ценность предоставленных услуг / результатов, используя соответствующий финансовый и нефинансовый анализ,
• наблюдают за соответствующими программами, выявляя синергетический эффект и определяя преимущества,
• гарантируют, что компания учится как на своих успехах, так и на неудачах.

Развитие талантов

На втором уровне пирамиды ценности Дэйва Ульриха размещены “продукты”, которые создает HR-функция. Их три: 1) таланты, 2) лидерство, 3) организационный капитал.

“Таланты” – это кто?

Существует множество определений термина “талант”, и в некоторые компании предпочитают давать этому термину собственные определения. Тем не менее, стоит начать с более широкого определения. CIPD на основе исследований разработал собственное рабочее определение как для терминов “талант” и “управление талантами”:

• Таланты – это люди, способные оказать существенное влияние на эффективность работы всей компании. Это влияние может осуществляться либо непосредственно как их вклад в создаваемую ценность, либо, в более долгосрочной перспективе, через наиболее полное раскрытие их потенциала.
• Управление талантами — это систематическое привлечение, отбор, развитие, вовлечение, удержание и оптимальное применение особенно ценных для компании сотрудников. Эта ценность может быть связана с высоким потенциалом сотрудников или с тем, что они работают на позициях, критически важных для достижения успеха компании.

Главная проблема в управлении талантами

Про таланты сегодня говорить модно. Компании, которые говорят о своем кадровом или управленческом резерве сегодня считаются отставшими от лучших мировых практик. Надо говорить про исключительно про управление талантами, которое эволюционировало от понятия, связанного исключительно с подбором персонала, к важной управленческой практике, охватывающей такие области, как:

• организационный потенциал,
• планирование рабочей силы и преемственности,
• индивидуальная результативность и развитие.

И вот с последним как раз и связаны все проблемы, не позволяющие организовать внутри компании эффективный процесс управления талантами. Проблемы эти можно сформулировать следующим образом:

Системы и процессы организационного обучения и в большинстве компаний не обеспечивают связи:

• с индивидуальными способностями,
• с результативностью,
• с эффективностью обучения.

Основная проблема организационного обучения

Процесс организационного обучения и развития, как часть процесса управления талантами, в большинстве компаний является абсолютным “сферическим конем в вакууме”.

Во-первых, он никаким образом не связан со статегией. Нет каскадирования стратегических показателей сверху вниз на перспективу обучения и роста, не рассчитывается разрыв между текущими и требуемыми через год (два-три-пять лет) знаниями и навыками.

Во-вторых, он “посмертен”. Оценивается результативность сотрудника за прошлый период, определяется “недостаток” знаний, “прописывается” план курсов для прохождения. Никакой связи с будущими задачами.

В-третьих, не существует перечня “квалификационных требований”, требований профессиональных сертификаций, в том числе, для HR и для менеджмента – по профессиональным стандартам менеджмента и лидерства.

В четвертых, нет никакой связи с эффективностью проведенного обучения. Казалось бы чего проще – провести входное тестирование и через неделю / месяц / 3 месяца – финальное тестирование, чтобы оценить прогресс в знаниях.

Но этого никто не делает, потому что, если сделать, станет совершенно очевидно, что 90% всего бюджета на обучение просто улетает в трубу. Пламенный привет, корпоративные университеты!

В пятых, нет никакой оценки, что из изученного дошло до рабочего места. Никто и никогда не рассчитывает коэффициент переноса знаний. Конечно, ведь для этого надо привлекать линейных менеджеров, а не дай Бог их нам потревожить!

В шестых, нет никакой связи процесса обучения и развития со способностями сотрудников. У нас очень любят оценивать всех и вся, при этом скромно умалчивая, что НИ ОДНА из используемых методик оценки потенциала не является статистически проверенной.

Из используемых сегодня методологий оценки только методология Франка Шмидта и Джона Хантера, определяющая коэффициент корреляции между GMA и Job Performance Rating, – статистически подтверждена. Все остальные – просто коммерческие проекты.

Как, впрочем, и теория EI в формулировке Гоулмана, от которой весь академический мир просто в шоке. Пламенный привет, корпоративные центры оценки!

Евреи любят число семь. Остановимся на нем. Не существует НИКАКОЙ связи между процессом обучения и развития и бизнес-результатами – KPI, затратами, прибылью. Потому что никто в традиционных СДО, на корпоративных порталах, в системах управления талантами или employee experience НЕ МОЖЕТ рассчитать прирост по компетенциям как совокупность прироста знаний и навыков, оценивая коэффициент остаточных знаний и коэффициент переноса знаний.

Источник: snapsim.com